新店扛不过前仨月，你敢关店吗？脑筋清醒的餐饮老板这么做
别急，先把战略定力做好
薪火烧肉源之屋在开业前几日，门店营收只有几千元；
第三个月，它在大众点评做到了黄浦区日本菜排行第一，此后每天可以做到几万营业额；
而后这家餐厅跃居上海美食排行榜第一，这时周末甚至可以做到十几万以上的营业额。
薪火烧肉源之屋的营收快速翻倍的背后，它如何通过大众点评出圈?
开业初，薪火烧肉源之屋的店长设下了两个目标：一是把员工培训标准化；二是服务好每一个客人，收集每个客人对产品的意见。此外，前期并没有对餐厅营收做出要求。
为了防止员工失去积极性，店长在每天开班前都会跟他们解释为什么要这么做。“我们通过一、两个月的磨合，调整产品，消费者也会慢慢加深对我们的认知。当我们能做到大众点评第一的时候，餐厅月营业额预计可以做到几百万元。不要在意一时的亏损，我们要做的是长线生意。”
其实口碑累积过程也并非一帆风顺。在前期阶段，薪火烧肉源之味出现了一条三星的差评。有消费者留下评论，以为日料的食材都是和牛，但实际是新西兰牛肉，因此大失所望。
当时中国餐饮精细化管理专家卢南给出了三点建议：第一，要谦卑；第二做一个普及，按照中国的政策，日本的和牛不能进口中国，这就说明我们吃到的新西兰和牛都是合法的；第三我们还是要谦卑，向顾客承认店里宣传没有说清楚。
店长根据建议做出了回复，而后这条点评浏览量出乎意料超过了20万。
“点评其实不是给点评者和店家看的，而是给消费者看的。只要不是原则性的问题，我们一定带着谦卑的态度去沟通。”卢南认为，我们把消费者当人看，消费者一定是以礼相报。
在另一家北京的必吃榜餐厅龙人居，卢南建议差评一定要留下来，作为餐厅的耻辱榜。龙人居相当注重顾客点评，并及时做出调整，如今大部分门店都维持在大众点评5星。
在卢南看来，一家新餐厅要良性地运转起来，不能着急。“因为一切要靠人去做，要把战略定力做好。”将前期战略展开来看，可以分为定位、产品、服务。
在专注做好服务、点评背后，一家餐厅该如何在做好定位，设计产品？
定位：同类餐厅对比，
寻找核心关注点
根据卢南的经验，开一家餐厅前期准备加起来大概需要半年时间。其中，前期定位相当重要，一般需要花2-3个月做大量的数据调研。
以上海乳鸽品牌十二弄为例，其菜单设计颇有一套。
餐厅选择乳鸽这个品类，主要有两点原因。其一，在消费者认知中，乳鸽健康有营养，目标客群是家庭、女性、老人、儿童，以女性为主要客群的市场都比较容易打开；其二，在上海地区，乳鸽专卖的餐厅仍有市场空白，只有唐宫卖乳鸽，但也不以乳鸽作为主打菜。
设置好产品定位后，十二弄以三家上海创新品牌作为坐标系，通过大众点评数据对比，来分析消费者对创新品牌的关注点。
首先，从关注度上来看，顾客对产品的关注度最高。在这三家餐厅中，顾客对产品的关注度都达到了50%以上。
其次，服务的好评率尤其重要。三个升级品牌的服务满意度都达到了90%以上，顾客对服务的要求比较高。
再者，口味是核心。三个品牌整体口味都在75%以上，因此开一家新餐厅的口味要保证在消费者心中有70分以上，这超过了一般消费者的口味习惯。
如何保证餐厅的口味？卢南认为，连锁品牌的口味标准化程度必须达到90分以上，其次才是口味。比如肯德基、麦当劳、星巴克口味分值并不高，但是标准化程度超过90分，在消费者心中的整体评价就比较高。
“第一是标准，第二是技术，第三是口味。技术包括人的技术，设备的技术。口味超过75分就够了，但是不少餐厅往往因为操作不规范，设备使用不规范，最后只能做到60分。”
将同类餐厅的大众点评数据对比后，十二弄将产品及其标准化作为餐厅的主要关注点。餐厅装盘设计注重调性，味道在市面上已有的乳鸽类产品的基础上提升。
产品：菜单是食材成本的导向
除了保证产品口味之外，菜单设计必须结合成本来看。在卢南看来，决定食材成本最关键的是销售占比。餐厅需要通过计算，然后到市场反复验证，一周、一个月以后就可以调整销售占比。而且消费者还觉得你的性价比高、产品好。
在十二弄菜单设计前期，卢南根据73、140、150元这三类不同餐厅作为参考，根据他们的产品结构来调整出120元价格带。
从不同的价格区间可以看到餐厅的中心价位，以及次高、次低中间价格带。
如果竞品的名气大，那就增加次高价格带的产品，获利空间就更大。如果是一家低价的餐厅来竞争，那么就要在次低价位带增加品项，让消费者觉得实惠，增加点击率。
“别人家有，我比别人卖得便宜。别人家无，我们通过艺术包装，卖得比别人贵。”卢南说道。
此外，卢南强调菜单中必须有明星产品。明星产品的及格线必须达到百桌点击率的30%以上，它才够明星产品。一旦成不了明星产品，顾客就很难对你的产品形成记忆点。一旦没有记忆点就没有下次来的动力。
磨合：先产品、服务，后流量
即便是做好定位、菜单设计，在前期的实际操作中，餐厅还是需要根据真实情况做出调整。
1）调整菜单
上海烧肉品牌烧肉王在前期运营中，菜单就经历了一个明显的磨合改造。第一版菜单出来后，消费者觉得有点贵。因为菜单设计基本上是3-4人为主，所以客单价就比较高。根据观察，餐厅客群以1-2人客群为主，于是餐厅后来就把价格和份量都降下来了。
在调整菜单时，卢南提出了菜市场理论。菜市场理论的核心就是性价比和公平性，要用一把称来衡量。比如把肉论克卖，标上眼肉1.8元/克，200克起称。如今菜市场理论被反复应用在餐厅菜单中，能够帮助餐厅达到最大的量化。
2）调整人力
值得注意的是，烧肉王的人效达到了8万。卢南告诉内参君，一般来讲，人效3.8万算及格，4.5万以上就处于中上水平。
烧肉王能够达到如此高效的秘诀，在于灵活用工。烧肉王的门店全职4人(包含店长)，兼职11人。由于餐厅善用小时工，拉高了人时营业额和人均贡献度，根据餐厅提供的数据，烧肉王人工费用占总营收才6%左右。
3）磨合之后再营销
这一步步的磨合过程，是国内许多餐厅容易忽略的，不少餐厅都喜欢用营销来打头阵。
“营销的好处就是在短时间扩大传播量，比如传播了5万流量，其中有5%的捕获率，就是2500人，对于餐厅来说就是2500桌，怎么接待得了？如果产品没有跟上，服务没有跟上，大量的客人来了接待不了，其实是在伤客。对于消费者来说，如果排了两个小时过来，服务、产品稍微有一点点不好就会放大负面感受。“卢南说道。
倘若我们尊重事物的普遍规律，餐厅开业前期客人一点点进店，不太可能迅速盈利。前期慢慢积攒、磨合，看看客人反馈，不行就马上调整。这样就有时间窗口。等到企业、菜品和客人之间的磨合达到一个临界点，之后再做营销，就是锦上添花。
如果什么方法都尝试过了，生意还不好，前期运营达到什么程度可以选择关店呢?
卢南说，如果经营一段时间没有现金流，就要分析是什么原因，是选址出问题，还是产品出问题？如果是大方向出问题，其实可以关掉。一般来说，没有大错，就需要集中精力调整产品、服务、营销。
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