外企内卷化三大叩问
The following article is from M HUB 营销星环 Author 佚名
本文转自 M HUB 营销星环
外企30年，到底该何去何从？
外企内卷化 | 打工人，你还好吗？
前序
某一天，一位老朋友问我：“可不可以帮忙发一篇文章？”我说没问题。这篇文章很有深度！对每一个在外企工作的、打算加入的或者是正要离开的，都有所感触。作者常年和总部打交道，感受颇深，分享出来，字字珠玑。欢迎留言，有问必答！
尹正国 David YIN
在喝一杯星巴克都算奢侈的年景下，黄金年代光鲜靓丽的外企白领们每天散发淡淡Burberry香水味、挎着笔记本电脑出入高级CBD。
2020疫情之年，世界变局，多事之秋。耐克中国裁员20%，阿迪达斯中国分拆换帅，可口可乐自愿离职。
(图片来源网络，如有侵权请联系我们删除，谢谢)
第一问
一贯高大上的外企，你们怎么了？
外企进入中国三十年，引领了中国商业化进程、树立了企业化规范，培养了几代优秀人才。近几年来，外企中国业务越来越大，全球占比越来越高，疫情当下更是率先反弹；但是大跌眼镜的是，反而遭遇了砍钱、换帅和裁员三连击。
不仅要问，这种背离后的底层原因是什么？冰冻三尺，非一日之寒！疫情只是一个照妖镜，放大和加速了问题而已。一起来刨根问底！
用现在流行的“内卷化”来审视，外企其实过去几年已经有了一定的内卷化迹象。内卷本身来自人类学概念，是一个高水平陷阱，高度耗能的死胡同和死循环。
内卷是一个陀螺式的死循环，我们不断抽打自己，让自己就这么空转，每天不断自己动员自己。它是一个高度动态的陷阱，非常耗能。
目前有用这个概念描述社会或者商业组织的一些问题，主要表现为目标上的高度单一，价值评价体系的高度单一，竞争方式高度单一。具体在外企，它往往表现在以下几个方面：
● 精益求精，简单问题复杂化
● 流程驱动，做好步>做对事
● 多头负责，责险利人果分割
第二问
当年优秀的外企怎么会变成了温水里的青蛙，但这里的底层原因是什么？
总结下来就是这几个问题：
外企基本都是工业时代的成功典范，有着非常成熟的商业模式、非常专业的流程，自成一套闭环体系。但是，今天的中国站在了数字化经济的最前沿，变革力度犹如地震波，消费者行为、品牌传播方式、商业逻辑都被颠覆式创新重新书写。开放式的生态协同是将来的商业逻辑。有的在华外企已经积极拥抱变化，孵化第二曲线。但更多的外企对此仍然缺乏有效认知，抱守全球最佳实践经验，在既定框架内打补丁式小修小补。结局就是赢得当下，输给时代。
流程驱动，是对某种用户模式的自信后，在全球范围内经验分形复制，是一种风险控制和效率提升。但优秀往往是卓越的绊脚石。但今天全球化断裂的大背景，在中国异军凸起成为outliner的小周期里，流程驱动反而成为外企的束手索。反观创业企业，真正做到用户驱动，独特的用户洞察和模式原创，敏捷的试错和复盘，都让其更有生命力。
随着中国经济实力增加，中国在国际上形象并没有呈现正相关。反而有下降的趋势。目前西方主流媒体对中国有越来越多的不信任。而跨国公司总部多处于欧美发达国家，也深受当地媒体政客对中国报道的影响。
同时，跨国公司的全球管理层鲜有中国人才，虽然有部分领导人曾经有在中国的工作经验，但由于中国市场变化快，全球管理层的中国经验几乎为零。早期进入跨国公司的员工或者退休，或者投身创业，也没有足够的机会进入全球管理层。这就造成了彼此理解、信任、共情不足，总部往往已经觉得给了很多支持，中国区还觉得隔靴搔痒。
外企的优势在于全球化策略，中国区往往是重要的增长引擎，但非关键先生。这几年中国加速发展，全球既定方针策略往往不能适合中国的发展需求，外企中国区不得不花更多时间精力和总部沟通求支持。
有的企业（如星巴克、欧莱雅）在新商业模式创新上获得了有力支持。但绝大多数企业纠结于文化信任、新旧商业体系冲突、总部策略落地和中国特色授权平衡。随着总部对中国关注度的提高，外企高管的日常工作50%以上，都用来和总部沟通政策的问题，难免视野中心内向化，工作精力内卷化。
一直以来，外企培养和输出了大量的优秀人才。国内的头部企业几乎都是靠外企人才撑起来的，但外企在人才市场正在从“神坛”跌落回“凡间”。猎聘4月发布的《2020 年中国企业级服务人才吸引力报告》中，63.98%的外企人表示有离开外企进行转型的想法。“在外企发展空间有限”“外企黄金时代已过，近年发展不景气” “不能激发奋斗激情”成为前三名原因。
世界在变，百年外企却岿然不动（无动于衷）。
反观BATM新数字巨头颠覆式创新、传统民企二次创业和新消费新零售startup 层出不穷。这些企业使命感强、敏捷性快，也舍得砸钱，吸引一批有梦想、有激情、愿意闯一闯的外企人。而留下的往往是更看重工作生活平衡的，更擅长纵横捭阖大公司屠龙技的；时间一长，难免有“温水煮青蛙”之嫌。
这三个维度的底层冲突，在疫情的催化下，分崩离析也不奇怪。即使某些跨国公司的中国区一枝独秀，也被要求有大局观，为全球的P&L做出牺牲。在面对本地对手的加码竞争、加速布局，错失最好的增长良机，犯下公司生命周期上一个史诗级的错误！
第三问
外企内卷化是否有解决之道，对于身在其中的外企人又改何去何从？
如何定位中国市场，能否赋予中国领导团队真正的信任，是解决这个的核心问题。贝恩咨询一篇著名的文章写到：
“20年前，问题是中国是否重要？
10年前，问题是中国是否不同？
现在，问题应该是中国的实践是否会改变整个公司的全球战略？”
每个外企的全球总部都应该扪心自问这个直击灵魂的拷问，如何用全球化优势优化第一曲线的增长效率，给予中国特区特办实践第二曲线的未来布局。同时，给予中国区充分信任，不强求理想秩序，学习拥抱失败，真正特事特办，才有可能给予外企在中国公司的新的蓬勃生命力。
对于身在外企的职场人而言，无关对错，只在选择。在哪里的职场生存，生存得怎么样，跟企业没有关系，跟人有关系。这个“人”，是一个集合体的概念，大概包括职场生存的能力、经验、胸怀和价值观。外企体系化的培养方式，教会了解决问题的能力、战略思维的框架、和有信仰的价值观。下一步何去何从，是由自己的初心和理想决定的，每个人的选择都不尽相同。
外企内卷化，在中国文化自信、新旧模式冲突和世界信任打折的当下，是不是这个时代的宿命？或许没有人有一个标准的答案，但每个曾经和现在的局中人一起努力，就可以创造新格局。
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