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陈威如:成功不必在我,成功因为有我
以下内容根据中欧国际工商学院战略学副教授陈威如,在创业营九期第三模块的分享整理而成。
未来十年,所有企业都必须思考一个议题,如何借数字化来重新定义原来惯性的所作所为。
过去十年是消费互联网的时代。这个时代有两个主要改变:
一是信息传播方式的改变,从传统纸媒转到线上;
二是分销渠道中电商销售占比的提升,跨产业达到25%,还继续在上升。并且电商的发展并未止于此,进一步分化出内容电商、短视频电商、社交电商等形态。
未来十年又将发生怎样的变化?
可以预见的是全场景(线上线下融合)、全链路(消费端与产业端协作)的数字化、互联化和智能化将发生在物流、制造、研发和售后服务等领域。
随着物联网、人工智能等技术的发展,很多行业都有可能被重新定义。无论是供应链、制造还是服务,都有可能被重做一遍,而这个全新的时代被称为「产业互联网」时代。
什么是产业互联网?它将怎样重构行业?
举例来说,传统互联网时代的营销是通过线上发优惠券将客户引流至线下,这一过程到最后造成补贴竞争并没有创造可持续的增值,而产业互联网将带来一次体验的重构,从单纯的线上引流延伸至提供更为个性化、却又快捷高效的产品和体验,带来企业间差异化竞争而非价格竞争。
所以点评、团购等专注于本地生活的app将不再只是流量运营,还能对餐厅、门店进行食材供应链及客户管理系统的赋能,提升运营管理效率,实现「大规模+个性化」,让消费者吃到安全、满意的食物。
产业互联网时代的策略打法与消费互联网不同,消费互联网是To C,用户一般比较情绪化且比较容易冲动购买,也比较容易被便宜免费吸引,这时候采取便宜免费的策略,你希望能够快速的上这个量。
因为行业里面也有比较多赢家通吃的现象,假设你没有办法成为前三名,可能投资者就对你没有兴趣,品牌商也没有兴趣给你比较好的价钱,消费者也没有给你口碑效应。在比较强的赢家通吃的场景,你要先起量后再改善品质,这个时期比较看重的是战略敏捷性。
但是到产业互联网时代,比较多的客户是To B的,企业客户更多要是整合的价值,你如果没有做价值,你的企业客户也不愿买单,这个场景里面的打法需要稍微慢一点,为了打磨有质量有价值的服务,甚至要忍耐一下,所以我认为战略定力,适当的工匠精神,会是产业互联网场景里面重要的事。
如果来一次大胆的预测,在产业互联网时代,借用新思路、新技术和新方法,所有的行业都值得重做一遍。
举例来说,中国工业设计龙头洛可可所孵化的洛客及洛智能,借用新思路、新技术和新方法,成为产业互联网的探索者。
2016年洛可可的创始人贾伟孵化创立洛客,借助互联网做一个设计师分享的平台,对接设计的需求方(商家)和供给方(社会化的设计师)。起先平台沿袭消费互联网逻辑,只是透过网上撮合业务,没能对交付质量做管控,效果并不理想。
洛客意识到必须用产业互联网的模式进行全流程管理,借助钉钉的技术工具,开发了一套管理设计师工作的数字化系统。
商家在手机上下单,5秒钟就可以匹配到适合的设计团队。然后整个设计工作的流程是透明的,商家可以实时看到设计师的设计,随时介入提出修改意见,提高了交付满意度。
(图:来源于陈教授演示文稿)
但洛客并没有止步于此,还孵化了一个新事业「洛智能」,借助人工智能来提供设计。用户只要简单描述需求,AI机器人设计师便立即创造几十个设计结果,用户看到满意的再下单购买。
这个模式一举改变了传统的作业流程,砍掉定金(满意再付款),节约时间(从2周到1分钟),设计费用也从千元、万元下降为99元。
工业时代,洛可可通过15年寻找最好的设计师创建了自己的品牌力,当无法无限扩充设计师规模时,2016年孵化了互联网平台模式。当发现撮合交易的流量平台模式无法满足企业客户需求时,2018年又及时进入产业互联网领域,通过管控全流程为企业用户交付优质成品,获得了全新的价值。
2019年公司又一举跃迁到智能时代,借助人工智能让设计变得普惠,颠覆性地改变了行业长久以来的经营模式。
洛可可的发展,正是体现了平台发展的三个阶段,从1.0的连接、2.0的交易、演化到3.0的行业管理,拓展了企业管理边界,改变了行业长久以来的经营模式。
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产业互联网的基础是数字化。数字化的好处是让管理可视化、可量化、可优化,从而为再造行业提供了判断依据。
可视化使得管理者在审视供给侧和需求侧时,能将一个完整的流程细分成不同的环节,进入颗粒度极其细微的场域,让每一个颗粒被放大检视。
例如,在观察需求侧的客户旅程时,在由了解、认知、接触、互动、交易、反馈、复购、共创构成的闭环中,管理者可以检视每一个环节的业绩表现,例如如果有35%的用户能够从认知转化成交易,那么企业可以基于同业数据评估这一数字的高低,便于设定KPI,达到用户行为可视化后,进行量化比较,然后完成优化目标。
(图:来源于陈教授演示文稿)
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未来,精益管理搭配上数字化技术,员工的行为都会记录在数字化中台。管理者能够实时掌握员工每一天、每一小时的工作进展,了解员工专长及需求,企业管理将从对部门的管理不断微粒化至对团队和个人的管理,能够对员工的工作进行及时纠偏,这意味着微粒管理的时代即将要到来。
当机器可以进行数字化的微粒分析时,人的思维若要有别于机器,必须来一次升维,包括个人认知的升维、战略的升维和文化的升维,不能再拿着旧地图找新路。
战略升维的表现是从做头部企业变成做平台,如果管理者能够从帮助自己、成长自己,变成帮助整个行业提升,形成一种平台赋能模式,那就是一个更有生命力的商业模式。
因此,微粒化与升维是相辅相成的。微粒化让一切尽在掌握,除了帮助管理好自己的企业,还能扩展到产业、生态圈,甚至是一个经济体。洛可可就是通过微粒化、数字化来实现升维的鲜活例证。
(图:来源于陈教授演示文稿)
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当我们面对数字化智能时代的挑战时,犹如二次创业、十年长征,需要借助全新的VSOT框架将事业重做一遍。
1. VSOT框架
V(Vision)是使命、远景和价值观;
S(Strategy)是战略业务;
O(Organization)是组织人力;
T(Technology)是指技术实现。
以使命为例,我们要看未来这个行业将发生什么,为谁带来什么新的价值,我们的行业还存不存在;
在战略业务上,我们要思考的是现有的商业模式是否是可持续的?不是数据驱动的业务在未来都是堪忧的;
在组织人力上,我们要考虑如何孵化创新,如何搭建敏捷、协作的双元组织;
在技术实现上,技术路径是什么,又如何帮助懂业务与懂技术的同修?
(图:来源于陈教授演示文稿)
2. VSOT落地的问题就在于顺序是什么,先做什么,后做什么?
第一个模型叫VSOT,是从使命、愿景、价值观的梳理开始,再从这三个的交集来导引你的战略,接着再依照你的战略来盘点你的人,然后做好人才的规划、盘点、梯队,最后利用技术来实现,但是现实很少有企业能够做到如此VSOT教科书式的顺序。
第二个模式叫OVST,老板没有很清楚知道要有什么新业务,怎么去转型。他首先是希望能够培训他的高管层或者员工层,希望大家一起来创想。所以他先做培训,接着让大家有体会了以后,然后一起来讨论未来的世界对于我们事业的影响,共同产生战略的业务,最后利用技术来实现。
第三个模型叫TOSV,T就是直接先导入这个技术让大家有体感,所以很多老板说改变人的认知太难了,那就先改变行为,先让技术来给员工感觉。这就有点像疫情强迫了很多传统企业数字化,原来线上销售也行,线上开会不见面也行了,未来的世界不一样了。
第四个模型叫SOTV,先做一个创新业务试水,母体先不变,因为要母体去改变的风险太大,所以就成立了一些跟数字化有关的内容。比如说有些电商,让它以更加独立的方式去试,试了以后,母体判断可做与否,接着再开始转变母体,然后导入技术,最后重新塑造自己的使命、愿景、价值观。
3. 战略设计要符合想做、可做、能做
第一,想做,就是你的创新,你是为了什么来做这件事情,你怎么把想做,从你一个人想做变成是你们一群人想做,你的公司的高管,全公司都想做这件事。
第二,可做,就是让你三看,看客户、看市场、看对手。可做是符合这个行业趋势的,所以要看这个环境的趋势。你怎么去分析到你这个行业大趋势,它常常是一个用户的深刻洞察,这个需求是长期不会变的,被你抓到了那个方向。
第三个,能做,即你的个人的能力跟你的团队能力最擅长的,是让你分析一下你自己的组织能力、技术能力等各种能力
要是能符合想做、可做、能做,你能找到这个交汇点,那是多么幸福的一件事情,既然你找到了这一点,那就是你应该做的,就是你的命中注定的使命了。
4. 五个问题
总之,站在数智时代的门口,我们需要回到原点重新评估业务,并且问自己五个问题:
我们为谁、创造什么价值?(用户价值)
什么是我们共同想做/可做/能做/应该做的事业?(战略定位)
我们选择哪个细分场景切入?(破局与路径)
如何设计与生态伙伴协同的机制与流程?(解构与重构)
什么是引爆的撬动点?(规模化发展)
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1. 成功不必在我,成功因为有我
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