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陈威如:成功不必在我,成功因为有我

从消费互联网向产业互联网转型的时代,创业者需要做出哪些改变?数字化的产业互联网又会为行业带来什么价值?平台化之路,是一步一步放空的过程,是一段艰难的旅程,是创始人们不断探寻的征途。


以下内容根据中欧国际工商学院战略学副教授陈威如,创业营九期第三模块的分享整理而成。

 

01


从消费互联网到产业互联网


未来十年,所有企业都必须思考一个议题,如何借数字化来重新定义原来惯性的所作所为。

 

过去十年是消费互联网的时代。这个时代有两个主要改变:


一是信息传播方式的改变,从传统纸媒转到线上;


二是分销渠道中电商销售占比的提升,跨产业达到25%,还继续在上升。并且电商的发展并未止于此,进一步分化出内容电商、短视频电商、社交电商等形态。

 

未来十年又将发生怎样的变化?

 

可以预见的是全场景(线上线下融合)、全链路(消费端与产业端协作)的数字化、互联化和智能化将发生在物流、制造、研发和售后服务等领域。

 


随着物联网、人工智能等技术的发展,很多行业都有可能被重新定义。无论是供应链、制造还是服务,都有可能被重做一遍,而这个全新的时代被称为「产业互联网」时代。

 

什么是产业互联网?它将怎样重构行业?

 

举例来说,传统互联网时代的营销是通过线上发优惠券将客户引流至线下,这一过程到最后造成补贴竞争并没有创造可持续的增值,而产业互联网将带来一次体验的重构,从单纯的线上引流延伸至提供更为个性化、却又快捷高效的产品和体验,带来企业间差异化竞争而非价格竞争。

 

所以点评、团购等专注于本地生活的app将不再只是流量运营,还能对餐厅、门店进行食材供应链及客户管理系统的赋能,提升运营管理效率,实现「大规模+个性化」,让消费者吃到安全、满意的食物。


产业互联网时代的策略打法与消费互联网不同,消费互联网是To C,用户一般比较情绪化且比较容易冲动购买,也比较容易被便宜免费吸引,这时候采取便宜免费的策略,你希望能够快速的上这个量。


因为行业里面也有比较多赢家通吃的现象,假设你没有办法成为前三名,可能投资者就对你没有兴趣,品牌商也没有兴趣给你比较好的价钱,消费者也没有给你口碑效应。在比较强的赢家通吃的场景,你要先起量后再改善品质,这个时期比较看重的是战略敏捷性。

 

但是到产业互联网时代,比较多的客户是To B的,企业客户更多要是整合的价值,你如果没有做价值,你的企业客户也不愿买单,这个场景里面的打法需要稍微慢一点,为了打磨有质量有价值的服务,甚至要忍耐一下,所以我认为战略定力,适当的工匠精神,会是产业互联网场景里面重要的事。

 

如果来一次大胆的预测,在产业互联网时代,借用新思路、新技术和新方法,所有的行业都值得重做一遍。


举例来说,中国工业设计龙头洛可可所孵化的洛客及洛智能,借用新思路、新技术和新方法,成为产业互联网的探索者。


2016年洛可可的创始人贾伟孵化创立洛客,借助互联网做一个设计师分享的平台,对接设计的需求方(商家)和供给方(社会化的设计师)。起先平台沿袭消费互联网逻辑,只是透过网上撮合业务,没能对交付质量做管控,效果并不理想。

 

洛客意识到必须用产业互联网的模式进行全流程管理,借助钉钉的技术工具,开发了一套管理设计师工作的数字化系统。

 

商家在手机上下单,5秒钟就可以匹配到适合的设计团队。然后整个设计工作的流程是透明的,商家可以实时看到设计师的设计,随时介入提出修改意见,提高了交付满意度。

 

(图:来源于陈教授演示文稿)


但洛客并没有止步于此,还孵化了一个新事业「洛智能」,借助人工智能来提供设计。用户只要简单描述需求,AI机器人设计师便立即创造几十个设计结果,用户看到满意的再下单购买。


这个模式一举改变了传统的作业流程,砍掉定金(满意再付款),节约时间(从2周到1分钟),设计费用也从千元、万元下降为99元。

 

工业时代,洛可可通过15年寻找最好的设计师创建了自己的品牌力,当无法无限扩充设计师规模时,2016年孵化了互联网平台模式。当发现撮合交易的流量平台模式无法满足企业客户需求时,2018年又及时进入产业互联网领域,通过管控全流程为企业用户交付优质成品,获得了全新的价值。

 

2019年公司又一举跃迁到智能时代,借助人工智能让设计变得普惠,颠覆性地改变了行业长久以来的经营模式。

 

洛可可的发展,正是体现了平台发展的三个阶段,从1.0的连接、2.0的交易、演化到3.0的行业管理,拓展了企业管理边界,改变了行业长久以来的经营模式。

 

02


数字化的核心是可视化、可量化、可优化

 

产业互联网的基础是数字化。数字化的好处是让管理可视化、可量化、可优化,从而为再造行业提供了判断依据。

 

可视化使得管理者在审视供给侧和需求侧时,能将一个完整的流程细分成不同的环节,进入颗粒度极其细微的场域,让每一个颗粒被放大检视。


例如,在观察需求侧的客户旅程时,在由了解、认知、接触、互动、交易、反馈、复购、共创构成的闭环中,管理者可以检视每一个环节的业绩表现,例如如果有35%的用户能够从认知转化成交易,那么企业可以基于同业数据评估这一数字的高低,便于设定KPI,达到用户行为可视化后,进行量化比较,然后完成优化目标。


 (图:来源于陈教授演示文稿)


03


未来领导力:升维与微粒化

 

未来,精益管理搭配上数字化技术,员工的行为都会记录在数字化中台。管理者能够实时掌握员工每一天、每一小时的工作进展,了解员工专长及需求,企业管理将从对部门的管理不断微粒化至对团队和个人的管理,能够对员工的工作进行及时纠偏,这意味着微粒管理的时代即将要到来。

 

当机器可以进行数字化的微粒分析时,人的思维若要有别于机器,必须来一次升维,包括个人认知的升维、战略的升维和文化的升维,不能再拿着旧地图找新路。

 

战略升维的表现是从做头部企业变成做平台,如果管理者能够从帮助自己、成长自己,变成帮助整个行业提升,形成一种平台赋能模式,那就是一个更有生命力的商业模式。

 

因此,微粒化与升维是相辅相成的。微粒化让一切尽在掌握,除了帮助管理好自己的企业,还能扩展到产业、生态圈,甚至是一个经济体。洛可可就是通过微粒化、数字化来实现升维的鲜活例证。

 

(图:来源于陈教授演示文稿)


04


启动对自身事业的「灵魂五问」反思


当我们面对数字化智能时代的挑战时,犹如二次创业、十年长征,需要借助全新的VSOT框架将事业重做一遍。


1. VSOT框架


  • V(Vision)是使命、远景和价值观;

  • S(Strategy)是战略业务;

  • O(Organization)是组织人力;

  • T(Technology)是指技术实现。


以使命为例,我们要看未来这个行业将发生什么,为谁带来什么新的价值,我们的行业还存不存在;

 

在战略业务上,我们要思考的是现有的商业模式是否是可持续的?不是数据驱动的业务在未来都是堪忧的;

 

在组织人力上,我们要考虑如何孵化创新,如何搭建敏捷、协作的双元组织;

 

在技术实现上,技术路径是什么,又如何帮助懂业务与懂技术的同修?

 

(图:来源于陈教授演示文稿)

2. VSOT落地的问题就在于顺序是什么,先做什么,后做什么?


第一个模型叫VSOT,是从使命、愿景、价值观的梳理开始,再从这三个的交集来导引你的战略,接着再依照你的战略来盘点你的人,然后做好人才的规划、盘点、梯队,最后利用技术来实现,但是现实很少有企业能够做到如此VSOT教科书式的顺序。

 

第二个模式叫OVST,老板没有很清楚知道要有什么新业务,怎么去转型。他首先是希望能够培训他的高管层或者员工层,希望大家一起来创想。所以他先做培训,接着让大家有体会了以后,然后一起来讨论未来的世界对于我们事业的影响,共同产生战略的业务,最后利用技术来实现。

 

第三个模型叫TOSV,T就是直接先导入这个技术让大家有体感,所以很多老板说改变人的认知太难了,那就先改变行为,先让技术来给员工感觉。这就有点像疫情强迫了很多传统企业数字化,原来线上销售也行,线上开会不见面也行了,未来的世界不一样了。

 

第四个模型叫SOTV,先做一个创新业务试水,母体先不变,因为要母体去改变的风险太大,所以就成立了一些跟数字化有关的内容。比如说有些电商,让它以更加独立的方式去试,试了以后,母体判断可做与否,接着再开始转变母体,然后导入技术,最后重新塑造自己的使命、愿景、价值观。


3. 战略设计要符合想做、可做、能做

 

第一,想做,就是你的创新,你是为了什么来做这件事情,你怎么把想做,从你一个人想做变成是你们一群人想做,你的公司的高管,全公司都想做这件事。

 

第二,可做,就是让你三看,看客户、看市场、看对手。可做是符合这个行业趋势的,所以要看这个环境的趋势。你怎么去分析到你这个行业大趋势,它常常是一个用户的深刻洞察,这个需求是长期不会变的,被你抓到了那个方向。

 

第三个,能做,即你的个人的能力跟你的团队能力最擅长的,是让你分析一下你自己的组织能力、技术能力等各种能力

 

要是能符合想做、可做、能做,你能找到这个交汇点,那是多么幸福的一件事情,既然你找到了这一点,那就是你应该做的,就是你的命中注定的使命了。

 

4. 五个问题


总之,站在数智时代的门口,我们需要回到原点重新评估业务,并且问自己五个问题:

 

  • 我们为谁、创造什么价值?(用户价值)

  • 什么是我们共同想做/可做/能做/应该做的事业?(战略定位)

  • 我们选择哪个细分场景切入?(破局与路径)

  • 如何设计与生态伙伴协同的机制与流程?(解构与重构)

  • 什么是引爆的撬动点?(规模化发展)

 


05


平台的哲学:空


1. 成功不必在我,成功因为有我

成功不必在“我”,不是只有你才能够让公司成功,荣耀也不是只有你,而是你愿意分享给别人;并且成功因为有了你,你的高管才能那么成功。
 
平台一定要有这两个点,一个是你的胸怀,另外一个是你的能力。一方面你有能力,所以你真的能帮人,而且你有能力的时候你愿意让别人成功,这两件事情要是都能做到的话,才是真正的平台价值观。
 
2. 四个“无”
 
平台化的过程中,其实就是一步一步放空的过程,空不是没有,而是一个动态的过程。因为你放,所以你会再得到,而且得到的东西会比以前更有价值。有几个拆解的做法,
 
第一个叫无有。不要因为你现在拥有的,比如说财务、地位、资产,而感到满足,要更早于这个世界去想到还有什么是下一个世界更有价值的东西,有就是包袱,是自己要去克服的东西。
 
第二个叫无为。当你做得越多,你的小伙伴就会做得越少,创始人有些是车拉万马,而不是万马拉车,你是在背着大家干活,而不是大家拉着你在干活。无为不是表示不作为,每天你只做一件最重要的事,而不是做一百件事情。如果你能够在“因”的初期去解决,你就不会让它累积成最后很难解决的那个“果”。
 
第三个叫无形。西方战略学说,你要有一个定位,比如你是做面包的,所以你一辈子就专注只做面包,而忽略了客户吃你的面包是为了要健康要快乐。所以无形是指你带来什么价值,是跟随着这个时代的用户他需要什么,你能够成为他需要的那个东西,所以你可以是无形,你有这个定位,但随着环境而改变。
 
第四个叫无我。这是放空最难做的一件事情。无我不是没有我,也不是不做事,而是变成了,如果帮助更多的人能够成功,但是他不一定在里面,他可能会更加快乐,想一想升级的“我”到底需要什么,而不是未来的你获得你长期追求的目标的时候你一点都不觉得快乐,这个是我们人生在思考的问题。
 


虽然我研究的是平台,但是这个也在指引着我朝这方面去修炼,这个修炼就是一步步成长的过程。
 
对于许多企业与个人来说,从头牌转平台的过程中,有可能会面临到第一个叫做利益的冲突,你愿意把最珍藏的宝贵给去掉,那是多大的一个领悟。第二个是心里的失落,从原来众人的焦点变成培育年轻人成功,而你庆贺他的成功。
 
这条平台化之路真的不是一般人能走的,成功率真的很低,你的使命、愿景、价值观都要为之改变。平台不是你想做就能做的,而是别人要你做才能做的,所以,德配不配位,是能不能做成平台的重要要素

※ 本文转载自微信公众号“中欧EMBA”,并根据陈威如教授在中欧创业营九期第三模块中的分享内容有所改动


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