魏炜：现在三五年就要变一次，这个能力你不能不重视
内容来源：2017年11月17日，《中欧商业评论》联合复盘管理、精锐教育、紫越科技等多家机构共同发起教育成长汇第三期，魏炜教授主讲《商业模式创新趋势与组织转型》。笔记侠独家课程笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
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本文新鲜度：★★★★★+ 口感：白酒法国田螺
笔记君邀您，先思考：
交易结构可以从哪六个维度来看？
怎样从企业设计的三度空间来构建自己的竞争优势？
大家好，今天和大家分享商业模式创新的趋势以及组织转型的案例。
文章分为上下两篇，上篇的内容围绕以下4方面：
一、什么是商业模式？
二、商业模式和管理模式的关系；
三、企业设计的三度空间；
四、技术创新与商业模式创新的关系。
一、什么是商业模式？
下面简单介绍一下我对商业模式的理解。
先讲一个有意思的案例，一个系列独角兽创建的故事。
2015年下半年，一个偶然的机会，我碰到京东的原CTO李大学，他在2015年初辞职创业，现在是京东的荣誉终身技术顾问。
为什么要创业呢？他说B2C行业已经没有机会了，B2B行业机会非常大，他就出来做了一个叫磁云科技的创业公司，专注在B2B行业发展。
笔记侠注：B2B（也有写成 BTB，是Business-to-Business的缩写）是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。
他就说他要搞B2B，按一般人的理解，就是搞一个电子商务公司。结果他说两年要搞一百家B2B公司，听起来有点不可思议吧？每一家都要达到几十亿上百亿的市值。
我问他：你选行业的标准是什么？
他说，首先B2B行业有1万亿的市场容量；
第二，行业从最上面的B，到最小的那个B，有无数的中间环节；
第三，每一个环节都有无数的小公司，没有大公司；
第四，行业的企业用信息化，就是用计算机来管理业务的程度要非常低。
我说，按这四个条件，好像中国哪个行业都满足。所以他选的面很宽。
到了2016年底，他联系我：魏老师，1月份有一个磁云系的CEO年会，能不能请你来。去了之后我发现确实是很夸张，他们虽然没搞出来一百家B2B公司，但是也已经创建出来了三十多家不同行业的B2B产业互联网公司，大的已经估值过几十亿了，小的是刚创业几个月。这又过了大半年了，今天看已经将近四十家了。
比如这是其中一个——冻品汇，很传统的行业。
从最上游的二级基地，到加工厂，到批发部，到小卖店，最后到消费者的手里，有N个环节。市场容量非常大，每个环节都有很多小公司，大家竞争很激烈，谁都不挣钱，但是谁都在那儿干着，信息化程度非常低。
怎么做呢？模式实际上很简单，就是搭一个平台，然后左边是一个大B，右边是小B，通过各种方法连接起来。
过去两年上市公司都在讲转型，都在讲故事，很大的一个故事就是怎样跟互联网结合。磁云科技一般的做法是这样，先在行业内找一个领头公司（不少是上市公司），成立一个合资公司，搭一个平台。或者找一个行业内磁云科技觉得有发展前途的，理念相似的创业团队，和他们一起把平台搭起来。
磁云科技会给传统产业团队配备互联网行业技术人才、运营人才去赋能，通过这种方式把两端的B拉到平台上去运作。当然也有一部分是自营的。
为了让小B能够运转顺畅，他们也开发一些2C的APP，但是不做2C，只做大B小B。盈利模式非常多样，有的收服务费的，有的收交易佣金，有的收广告推广费，当然还有一些做互联网金融平台的做法。
中国大量的中间环节实际上都是起着一个垫资的作用，所以中国所有行业产业的效率都非常低，谁都在做金融，这是因为中国的金融市场发展严重不平衡造成的状况。
所以，磁云后来总结，它是给这三十多家行业企业提供商业模式的赋能、IT的赋能，接着是人才的赋能，然后是金融的赋能、再后来发现还可以给这些B2B公司赋能仓储物流设施管理。
那么，究竟什么叫商业模式呢？
定义非常多，在2007年，我们就有过一个正式的定义：
每个企业在经济体中经营时候，都有很多上下游的利益相关者，有顾客、供应商、投资人、员工、业务单元等外部和内部的利益相关者，包括所在地区的政府也是利益相关者。
所谓商业模式，就是怎样把这些利益相关者，通过一个交易结构聚合起来，让他们投入的资源能力，通过这个交易结构能够创造出更大的价值，同时通过一定的盈利模式再把创造的价值分回去。
如果投入的资源能力获取的价值，超过这些资源能力的机会成本，交易结构就会比较持续稳定。
用一句简单的话说，以焦点企业为中心的从事各种业务活动或者价值链环节活动的利益相关者形成的交易结构，叫做商业模式。
如图所示：交易结构可以从六个维度去看：
第一个是业务系统，讲的是交易结构的框架，就是以焦点企业为中心，有哪些内部的利益相关者，他们之间是什么样的关系？有哪些外部利益相关者，以什么样的方式在交易，交易的内容是什么。
第二个是定位，指的是交易方式，以及满足顾客需求的方式。
第三个是盈利模式，讲的是收支来源和收支方式。所谓收支来源就是有这么多利益相关方，谁给你付钱，你给谁支付。收支方式是你收的是固定性质的佣金还是价差等等。
第四个是关键资源能力。不同的商业模式，让商业模式运转的重要资源能力是不一样的。比如：不同的商业模式需要的销售能力是不一样的，研发能力也不一样，管理的重点都不一样，把跟交易结构紧密相连的重要资源能力叫做关键资源能力。
第五个，现金流结构。前四个要素都是静态地看交易结构长的是什么样子，现金流结构是各方面现金流在不同时间点上进行交易的表现和表达：
在不同时间点上，哪些利益相关方是流入现金的，流入的现金中哪些是给你的，哪些利益相关方是流出现金的。
现金流结构也是一个决策变量，不是一个结果，就是你可以调现金流结构的值，最终让交易结构发生变化，让别的要素发生变化，最后让企业价值不一样。
第六个，企业价值，就是未来净现金流的贴现。
在描述一个商业模式的时候，用这种方法描述各个利益相关方的角色和交易结构，你再用几句话把它的关键点凝练表达出来，这个时候你会发现你对企业的理解是最全面最透彻的，表达出来也很简洁。
二、商业模式与管理模式的关系
一个公司要想做好，应该干一些什么事：
首先要定一个战略，每个公司都有一个发展的目标，比如进入世界五百强或者是成为一个独角兽企业，都可以是你的战略目标。
战略目标定了以后，怎样去实现？
是通过开发新产品，还是拓展新的区域市场，开拓新的客户群，还是去搞一体化、上游下游都自己做？或者去做多元化？
这些都是不同的战略选择，这些战略选择都可以让你实现目标。你选定下来，通过这几个方法实现目标，你的战略就定了。
战略定了之后，管理中有一个说法，叫战略决定组织结构，组织结构对战略又有约束作用。
如果你是多元化的战略，你的组织结构就是事业式的或者矩阵式的；如果你是专业化的战略，就是直线职能式的。
管理控制就是各种各样的管理活动的安排，例如销售活动的管理、财务活动的管理等等。
企业文化就是一个公司所应该具备的核心价值观和核心的理念，所谓价值观就是做事的时候判断事是对还是错，是重要还是不重要，是先做还是后做的标准，这叫价值观。
核心价值观一般一个公司就三五条，可以内化到企业的方方面面进行管理，质量方面、产品体验方面等等，最后内化到行为和制度甚至外观形象上，整个企业文化体系就有了。
人力资源管理就是为前面这样一些管理活动，如战略类、组织设计类、管理流程类等管理活动招聘、培养、激励需要的人力资源。业绩就是战略要实现的目标。
打个比方，就好比是要出海打仗，不是先定什么战略、设计组织、管理流程，而是先弄一个舰队出来。是航母舰队群还是舢板舰队群，中心航母动力多大，驱逐舰、护卫舰等各自的角色是什么，实际上这是商业模式。
一个舢板舰队群定出来的战略，必然和航母舰队群定出来的战略是不一样的。商业模式的设计和建造，驾驭官兵的管理、定战略、设计组织、人力资源管理，要有各种各样的管理流程，这些属于战略管理模式干的事儿。
所以它们的关系，通过这样一个比喻会比较容易理解，但是精准理解还会有距离，大家经常这样看，看多了，商业模式管理的概念就会呈现出来。
按照我们的经验，大多数见到的企业经营管理者没有商业模式思维，都是产品思维、顾客思维，没有交易结构的思维。少部分人天生就有，还有一部分人是后天习得的。尤其是在一个公司的商业模式经常要变的时候，商业模式思维越来越重要。
以前只要一个公司活着，它就有商业模式，就有交易结构。原来商业模式一旦定了之后，二三十年都不变，所以管理模式只要配合做好就可以了。
但是，现在商业模式三年五年甚至一年就要变一次，在你企业发展的不同阶段也要调整，所以商业模式就成为一个要经常考虑的问题，商业模式设计能力非常重要。
商业模式不是设计出来好就好，还要能够建造出来，建造不出来也没用，一旦建造出来要运营好它，这就要靠战略、管理也就是组织能力来保障。
三、企业设计的三度空间
商业模式跟最近一两年又流行的一个概念——生态系统又是什么关系？
每一个公司都会有一个企业边界，内部利益相关方（比如销售部门）从事的业务活动是一个企业的边界。
比如携程有很多外部利益相关方，酒店、景区、航空公司等等。站在携程角度，就有一个以它为中心或者以它为焦点企业的生态系统。
流行的语境中以前感觉一个企业做成平台就能做成很大的意思，现在生态系统好像比平台还大，但实际上每个公司都有一个以自己为中心的生态系统，因为它都有上游、下游、中间的合作伙伴等内外部利益相关方，加在一起实际上就是一个生态系统。
所以，不是“生态系统”就是很大，它仅仅是一个客观的中性词，就像“企业”是一个中性词一样。
艺龙旅行网也是如此，它也有内部利益相关方，也有一堆外部利益相关方，有些外部利益相关方跟携程一样，也有一些不一样。以它为中心也有一个生态系统。
这两个公司因为共生体一样，也就是每个利益相关方从事的价值链环节（业务活动）是一样的，因此属于同类的生态系统，这两个公司的商业模式也是一样的，都是在线旅游商业模式。
在旅游行业还有一个玩家，叫去哪儿，以它为中心也有一堆利益相关方，内部的外部的。
它们的角色的结合，也就是共生体也是一样的，也就是说艺龙、携程和去哪儿所在的生态系统属于同类的生态系统，但是去哪儿和携程、艺龙的商业模式不一样，它是垂直搜索的商业模式。
这里面的焦点企业，甚至里面的每一个企业的商业模式可以一样，也可以不一样。这是讲企业、生态系统和商业模式的关系。
有了这样的概念之后，看企业可以有两种完全不同的视角。
一个是从下往上看，称为焦点思维：比如站在携程的角度去看企业，会发现企业需要做的重大决策，对企业发展、创造价值、增长最重要的是战略，也就是选顾客、选产品。
站在企业的角度需要决定的是战略，也就是第一你面对的顾客群是谁；第二，你给顾客群提供什么样的产品，你给顾客群提供产品的价值主张是什么，就是你给他创造什么价值？低成本、高性价比还是体验好？这些东西都叫价值主张。因为有很多不同的选择，所以叫战略空间。
站在生态系统的角度需要决定的是商业模式，企业在生态系统中采用什么样的商业模式，这是对企业价值增长而言最重要的因素。
一个行业里可能有很多不同类型的共生体、生态系统，比如电商、线下的零售，还有O2O这种新的商业模式等等。即使是同类型的生态系统里面，焦点企业也可以有很多不同的商业模式选择，因此叫商业模式空间。
从生态系统角度看这些企业，你可以看到商业模式的选择机会。
站在生态群的角度来看：
除了看在哪一类生态系统之内，当然也可以跳到更高的视角，站在生态群上面看。我把现在利益相关方的角色，包括其它一些生态系统，比如新技术产生的业务活动和相应的可能角色，拉到生态群里面来具体化，变成一个新生态系统。这样的方式是从下往上看的视角。
从下往上看是大家非常熟悉的，称为焦点思维，基本上绝大多数人都是这样看企业的。
第二个，从上往下看，叫格局思维或者叫顶层思维，是上帝视角。
比如你是一个创业公司，你想到教育行业来做，一种办法就是你随便先弄一个模式，站在自己的角度想出来一个模式，或者抄别人的一个模式，然后去定义顾客、产品，怎样形成好的服务。
还有一个办法，就是投胎视角，假定我要投到行业的哪一个生态系统中，或者我造一个新物种，造好之后，把物种具体的是什么样子讲清楚，把它设计好，商业模式就确定了。商业模式定了之后，再去看顾客是谁，产品是什么。
商业模式视角跟战略视角不一样，现在市面上讲大多是战略视角。
因为在定商业模式的时候，你的顾客是谁根本是不需要知道的，你一旦知道了，你的企业边界就确定了，商业模式一多半已经被确定了，所以创新思维的打开，很重要的就是先去看商业模式，再去看战略，再去看管理。这是一个很重要的视角，从上到下。
磁云科技就是从上往下看，它实际上做的也是Saas系统（软件即服务），给三十多个行业各自做了一个一样的Saas系统，模式很明确，操作很容易。
这就是差异，角度不一样，视角不一样，弄出来的物种更具创新意义，而且机会可能会更大。
案例：三度空间看在线旅游行业
横轴表现的是有哪些商业模式，种类、物种有哪些？它们的长短表示的是份额，在整个行业物种占的份额。
纵轴讲的是战略，你是酒店产品，还是度假产品等等，当然也可以有顾客角度，也可以把产品和顾客加在一起，区域这些东西都是可能的选择标准，战略归类的选择标准。
上面这一行表示的是共生体，它们的长短表示采用这种战略在市场上的份额，通过这种方式你可以从物种角度看一个行业的竞争格局，就看清楚了。
不同的物种，大家在同一个行业竞争的时候，它们的竞争重点是不一样的。有些甚至可能是没有直接竞争的，或者没办法去直接竞争的。比如在行业你免费他收费，你说竞争什么？这类竞争实际上是在物种层面，在大的时间空间中的竞争关系。
这是讲三度空间的视角。有了这样一个视角之后，会对怎样做好企业有一些新的看法，每个企业都有以自己为中心的生态系统。但同时你又会发现，你又是你的利益相关方那个生态系统中的一员。
有了这样一个视角之后，可以从三个角度来看怎样构建自己的竞争优势，怎样让自己能够成长更快一些？
第一个，赋能。不但自己做好，还要让利益相关方的能力更强。
“赋能”观点在最近一两年企业实践中说得很多，现在在互联网时代，大家连接非常紧密，互相之间纯价格的交易不能反映企业之间投入资源能力创造的价值。
这时候生态系统的概念就出现了，利益相关方要强，你生态系统才强，你挣钱才容易，因此现在赋能的办法越来越多了。
第二个，使能。让利益相关方的生态系统强，从而让利益相关方强的一个办法。成为利益相关方生态系统不可或缺的关键角色，帮助做大整个生态系统的价值空间。
第三个，重构。
一个就是你可以帮助你的利益相关方设计商业模式，这时候你的商业模式变了。另一个是为客户的客户设计商业模式，通过这种方式来让自己变成一个新物种，生态系统变成一个新的不一样的生态系统。
四、技术创新与商业模式创新的关系
创新，理论上讲有这样一些类型，站在企业层面来看：
一个是产品创新，一个是流程的创新，还有一个是管理的创新。现在又多了一个商业模式创新，它们的分析对象、分析层次，都是不一样的。
产品创新、流程创新，这两个主要是在企业层面。管理创新实际上以前主要也是在企业层面，只不过组织的管理、行业的管理、国家的管理、政府的管理也是管理，办法是一样的，原理是一样的，所以把它们说成是企业、行业和国家。
商业模式创新，实际上是站在企业生态系统、生态簇，叫做生态群的立场去看的，所以创新的范围不太一样，作用对象也不一样。
产品和技术创新，以前一个通用的基础性的技术创新，基本上要花四五十年才能搞一代，现在同一时代可以产生数十项颠覆性的基础技术。
当代所有这些技术，实际上都具有这三个共同的特征：
第一，数字化，就是把各行各业这样一些客观实际把它数字化，不管是有形的无形的，不管是生物的、非生物的还是人造的，都是要数字化。既包括它的特征属性的数字化，也包括这些实物行为的数字化。
第二，在线化。大家都联上网，互相能交互。
第三，智能化。由于能够在线，能够数字化之后，人工智能就可以发挥很大的作用。
具备这三个特征以后，技术对创新空间的影响就会发生，但是影响的程度不一样。
技术创新的程度，可以分成三类：
第一类，渐进创新；
第二类，重大创新，某个局部一个大的变化；
第三类，技术系统的，这是颠覆性的技术；
渐进性创新只会对一个公司的战略产生影响，公司的产品、顾客选择会产生影响，而重大创新一定会对战略产生影响，但是对商业模式和共生体不一定产生影响。
比如液晶电视相对CRT是一个重大创新，但是它不一定对商业模式、共生体类型产生影响，但是对战略一定会产生影响。
颠覆性的技术一定会对这三个产生影响，这就是为什么现在做公司都不容易了，经常要调战略、调模式，要改造自己的生态系统，让自己的生态系统不断有新的元素进来。
新元素就是一个一个价值链环节，就是从事价值链环节的有资源能力禀赋的一个一个玩家。你的合作伙伴，内部利益相关者等等，都是会受影响的。
今天分享就到这里，谢谢大家！
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