HR如何成为企业中的“二把手”？

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内容来源：本文根据2017（第十届）中国人力资源管理年会论坛谢克海先生《HR战略转型新路径-iPodar》主题分享整理，未经嘉宾本人审核。笔记侠经授权转载自华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）。

整理 | 李泽慧   封图设计 |  邱小军   责编 | 清野

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完整笔记·人才管理

本文新鲜度：★★★★    口感：白炖小牛肉

笔记君邀您，先思考：

• 什么是CEO视角的HR？

• HR的分寸在哪里？

• HR成为“企业二把手”的重要路径？

大家好，今天分享的主题是《CEO视角的HR》，副标题是“人力资源战略转型的路径——iPodar与HRM3.0时代”。

一、HR如何成为企业中的“二把手”？

1. 三个视角的HR

首先是员工视角。员工期盼的HR是什么？

第二是BU视角。即业务集团对HR的期望是什么？

第三是CEO视角。

大家不妨想一想，这三个视角能一样吗？按照我的理解：

员工更希望HR成为Consultant & Service Provider，是希望HR成为他的顾问，为他提供建议与服务；

BU希望你成为Business Partner & Service Provider，成为他的合作伙伴，并能够为其提供服务；

站在CEO的或者组织视角上，围绕组织，HR将扮演什么角色呢？组织对HR有哪些希望？

包括韦尔奇、拉姆·查兰、德鲁克等等很多管理学界的大咖对此都有不同的描述，但我个人更欣赏韦尔奇。

韦尔奇在2005年出版的《WINNING》一书中指出：

毫无疑问，人力资源主管应该是任何组织中第二重要的人。从CEO的角度看。人力资源总监至少应与首席财务官相等。

（Without doubt, the head of HR should be the second most important person in any organization. From the point of view of the CEO. The director of HR should be at least equal to the CFO. ）。

并且他提出，CEO应该平等对待人力资源总监和首席财务官（The CEO should treat the director of HR and the CFO with equal respect.）。

这是我认为对HR的最准确、最具体、最到位的描述，同时也是我最为推崇的观念。

当然，这并不意味着，HR有着其它部门难以企及的重要地位，它只是财务、市场、产品开发等诸多重要环节中的一环。

韦尔奇认为，HRD是“二把手”，与CFO有着同等的重要性。因此，在任何一家企业，人力资源负责人都应发挥“二把手”的作用。我们可以称之为人力资源战略价值的“二把手论”。

2. iPodar模式：HR成为“企业二把手”的重要路径

iPodar模式为HR或CHRO（首席人力资源官）提供了企业人力资源转型的新路径。它回答了人力资源转型的三个核心问题：做什么、怎么做，以及如何做出结果。它是HR成为“企业二把手”的重要路径。

iPodar模式是指，在完成执行性/运营性工作的基础上，研究人才战略和组织环境的问题，通过系统调研，提供专业的组织与人才诊断，给出清晰的判断，坚决行动并给组织带来公认的结果。其中：

i（implementation）是指执行性或运营性的工作，这是人力资源的基础；

P（people）是人才战略，最终要落实到“谁上”、“谁下”的问题之上；

O（Organization）即培育让员工想干、能干的组织环境；

D（Differentiation）是指通过调研给出清晰的区分；

A（Action）是基于清晰的区分，采取坚决的行动；

R（Result）是指公认的并有重大影响的结果。

这几个字母连起来，就是iPodar。

在去年的第九届人大商学院管理年会上，我提，HR普遍存在三个问题：站得不够高、观点不清晰和行动不坚决。对应iPoder的理论，iPO、D、和AR分别用来解决站得不够高、观点不清晰和行动不坚决的问题。

二、iPO，解决站得不够高的问题

什么是CEO视角的HR？CEO在想什么？组织对HR的呼唤是什么？

HR要实现战略价值最根本的是满足组织需求。从一定意义上说，在大多数组织中CEO的视角即组织视角。

遗憾的是，在很多企业，HR不知或不会满足组织需求，不知道如何通过解决CEO的所思所虑来产生战略价值。

CEO的思考是什么？

主要包括三个问题：做什么、谁去做和做没做。即，企业要做什么业务，这项业务由谁去做？最终有没有做？

在此基础之上，我们再为其加上一个愿景，但是它只能算作0.5个事，因为组织不会天天更新企业的愿景，所以它最多只能算作半个问题。所以，在大部分的时间里，CEO主要考虑的就是前面三个问题。

这是CEO的高度，在“二把手论”的前提下，也应该成为HR的高度。那么，HR如何能够站到这样的高度，帮助CEO解决这些问题？根据iPodar的模型，我认为，HR应达到三个级别：i、P和O。

I，人力资源的基础

在这三个级别中，HR具体负责什么？

他应该围绕“P，People Strategy（策略）”去开展工作。而在HR的管理实务中，大部分人都在忙于人员招募、入离职管理、绩效和激励、培养。在这些模块当中，还有大量具体而繁杂的事务。这些事该不该忙？当然是可以的。

但是，如果HR只能深陷于这些事务里无法自拔，那就只能停留在“i”的层面，这是远远不够的。事实上，CEO对这些实务并没有兴趣，他的着眼点不在于此。所以，在HR与CEO之间，就形成了某种isolated（隔离）。

P，人才战略

CEO的着眼点在哪里？

是希望你在“i”的基础上，落实业务部门提出的要求。在这个过程中，因为企业的组织绩效能否提高取决于能否用对人，从某种角度说，企业的业绩是任用所带来的。

因此，CEO重点考量的就是四个字：“谁上”和“谁下”，即“谁立刻上”、“谁今后上”和“谁是问题人”以及“如何让问题人离开”等等，它们归根到底都是“P”的问题。

HR需要与CEO思考的核心问题建立联结，即主导组织中“谁上”、“谁下”的问题。而决定“谁上”、“谁下”的前提是回答“谁行”、“谁不行”。

HR的思维唯有落实到这样的问题上，才有可能与CEO产生真正的深度交流，即产生同频效应，这样才能被CEO的“雷达”扫描到。

我们可以看一看，中组部的老部长胡耀邦都做了些什么？

在2005年北京出版社出版的《胡耀邦》一书中写道：

“1982年9月，党的十二大有步骤地进一步实现了党的领导干部的新老合作和新老交替，选出了348名中央委员和候补中央委员，有112人年龄在55岁以下……”。

“十年动乱”的六年之后，很多老同志都摩拳擦掌地想出来工作。胡耀邦为年轻人提供机会，从而使一大批年轻干部（其中一位重要的领导人当时年仅39岁）走上了中共中央最重要的领导岗位。

这意味着，在1982年，这位组织部长的决策决定了组织后30年的事。而在企业中，HR的职能囊括了这三个方面。那么，HR能够决定你的公司未来多长时间的事情呢？

同时，胡耀邦在1982年到1987年间还提出了“第三梯队”的概念，明确指出：

“为了使国家能够长治久安，使党和国家的方针、政策有连续性和继承性，必须从现在开始搞好第三梯队建设。”

这一举措对组织产生的影响又远远地超出了30年。

这就是我们党组织的HRD，而担任过这一职务的党和国家领导人还有好几位，大家不妨自己查一查都有哪些人。所以我说，这个HRD应该写为HR“帝”。所以，HRD 站得足够高，要找到感觉，认识到差距。

因此，在企业组织中，CEO非常关注的事情，就是要通过扫描发现那些有问题的人和有潜力的人，从而决定“谁下”、“谁上”，这是最重要的。因此，HR不可能不去理解CEO对你的期盼，希望你能够在他所重点关注的“P”的领域发挥作用，而不是仅忙于“i”。

O，提供良好的组织环境

没有环境，人才不可能有用武之地。在解决了“谁上”、“谁下”的问题之后，CEO还要考虑为“上去的人”提供想干、能干的组织环境，让他们能够心无旁骛地施展才华。

在这个过程中，HR需要站在组织全局的高度，帮助CEO研究组织问题（O, Organization）。

2011年5月24日，奥巴马气势恢宏的车队在爱尔兰美国大使馆门前遭遇了极为尴尬的一幕。当时，大使馆门前似乎有一道陡坡。

通过当时的新闻可以看到，前面开路的几辆宝马7系也都是勉强托底通过的，而奥巴马乘坐的加长凯迪拉克却没有这么幸运了，它被尴尬地“架”在了坡道的铁闸之上，进退两难。无奈之下，只能启用备用应急车队，将奥巴马接走。

这说明了什么？它说明，即使是美国总统的座驾，号称“陆地一号”的超级防弹车，马路不合适，它也跑不起来。

我们不妨扪心自问，我们是“陆地一号”吗？我们招聘的人才相当于陆地一号吗？即便我们的人才全是陆地一号，公司不把路修好了，也没有人才的发挥空间。

很多企业会把人员区分为ABCD四类：

A类员工是企业和市场中的优秀人才；

B类员工能够较好地满足企业的要求；

C类员工略低于市场平均水平；

D类员工则不能胜任工作。

如果我们把一个A类人才放到一个C级的组织，放到一个三流的平台当中去，我认为也不会有好的结果。

那么，问题又来了。如果是一个资质一般的普通人，这里强调的是他在入职前的资质平平。如果我们把这样的人放到一个A级的组织当中，可行吗？

比如海底捞，它的员工受教育程度一般，在入职前，不比我们强，大多没有表现出特别优秀的特质。但是经过了组织的培训与锻炼，他们后来普遍表现出了非常高的职业素养，从而也造就了海底捞的成功。

成就海底捞最重要的成功要素是什么？是它打造了一个非常优秀的组织。所以，应该说，优秀的组织能够造就普通人、成就平凡人。

这就是我们要说的“O”。如果站在员工的视角，它一定是做事所需要的环境。因此，组织环境非常重要。

HR要从CEO考虑的3个问题出发，站在组织全局的高度思考问题，帮助CEO梳理愿景、业务战略、人才战略、执行与结果的各个环节，发现问题和问题人，通过培育让员工想干、能干的组织环境，提升组织竞争力和活力。

比如，那个业务真的是越来越好？还是越来越差？就我个人而言，这件事不仅影响了我的情绪，也严重影响了那个业务单元的老总、Team leader乃至于它每一个员工的情绪。所以，这一问题就是“O”的一个构成要素。

不仅如此，业绩是否达到了预期？业务方向对吗？业务组合合理吗？它是越来越好还是越来越差？外部机会与威胁在哪里？实业与资本机会的对接对吗？我们终将超越还是输给与我们行业地位类似的企业？

公司流程的堵点在哪里？公司有“血栓”了吗？在重要关系的维护方面，我们所做的到位吗？有没有隐藏的“风险点”在聚集？

我们的队伍是越来越强还是越来越弱？员工的工作热情越来越高还是越来越低？权限分配合理吗？谁的权力过大？谁的权力过小？

某部门或者地区的负责人非常胜任还是不胜任？非常敬业还是不敬业？他有没有底线？能够把队伍越带越好还是越带越差？那些家伙行不行？大家是在做还是在混？

谁有水平，谁没水平？谁能快速学习、好学、充满创新的激情？谁是“明日之星”？我用人用对了吗……

凡此种种，都是CEO对组织的考虑。

因此，HR在帮助CEO解决这些问题的时候，就要站在组织的高度，分清这是业务发展（Business Development）还是组织发展（Organization Development）的问题。

了解、发展和改变组织，以提高组织的效率和健康，这是组织发展的工作，也是HR的职责所在。否则，CEO的信息来源将局限于秘书、助理、老同事、喜欢汇报的人和职能部门的专业报告，但永远缺少组织整体的诊断报告。

这就要求HR能够主导组织发展问题的解决，发挥人力资源部与所有其它部门有直接工作往来的优势，凝聚各部门力量共同维护健康的组织环境。

三、D，解决观点不清晰的问题

D，通过系统调研给出清晰的区分

CEO希望HR能够帮助他回答这些疑问，解决这些问题。但是HR可能会感到困惑，他们认为，我怎么能掌握话语权呢？关于组织的问题，我说得清楚吗？我想说，你可以。

Differentiation是管理者最核心的技能。为了清晰地区分“D”，HR需要进行系统、专业的调研。

当然，很多HR其实参也与了一定的调研工作，只是他调研方法不对，问卷问题不合理或者访谈问题没提对，抑或是调研报告有问题。

什么是好的调研报告？

以体检报告为例。大家都知道，一个普通的血常规检查报告单上，对受检人的各项相关指标会给出清晰的结论，包括具体的数值、参考的范围以及哪些指标高于或低于正常值等等，能够让人一目了然。CT等等报告也如此，能够清晰地提示出问题的所在，这是最好的报告。

企业的调研报告应该是怎样的？

我认为，它不应该是洋洋洒洒的长篇大论，甚至出现各种语焉不详或官僚主义用语，比如：从不计较个人得失、思想解放、威信较高等等。

还有一种报告是外企咨询公司的偏好。为了突显自己的专业性，他们引用大量的工具、表格或PPT，最终形成的是一份晦涩难懂的报告。

CEO无法从这些报告中直接获得“谁上”、“谁下”的信息或者对组织问题的清晰判断，自然不会重视人力资源工作。

HR的话语权不在于声音有多大，而在于建立在系统调研的基础之上的，简洁清晰的观点。只有观点简洁清晰才会有力量。

所以我认为，上述两类报告都是要打叉的。

比如，在一个集团公司里，下面有几十个分子公司。在这些分子公司里：

对个人，谁优？谁差？

对高管团队，各区域表现是优还是劣？谁把业务越带越强？谁把业务越带越糟？

在管理风格上，管理者是擅长外部协调还是内部管理？集权还是授权？打破常规还是作风稳健？谁在混日子？谁是公司的“小白兔”？谁是充满激情的“明日之星”？

对流程，最令人厌恶的制度有哪些？最受认可的制度有哪些？

对有“血栓”的情况，哪些环节是效率极低的？哪些属于“样板”效率？哪里是组织的风险点聚集地？哪里合乎典范等等。

我们说，“D”就是HR从含糊到清晰的过程。所以，我希望的优秀的报告应该能够从观点到结论进行简单而清晰的分类。如果我们能够对他（它）们进行排名并清晰地展现在一页纸上，清晰明了地向CEO进行说明。

简洁而清晰的观点源于大量的调研，做到这一点的另一个前提是对于区分有深刻的理念认识。

例如人员区分，对于前述的ABCD四类人员而言，多数企业会毫不犹豫地淘汰D类人，但是会容忍C类人。然而C类人时而完成工作任务，时而不能达成任务目标，始终与企业的要求“差一点”。这样的人多了，三五年之后，会拖累企业明显落后于市场，即使倾力挽救也难阻颓势。所以，企业对于C类人也要坚决淘汰。

一般的HR能识别出组织中的C类人、D类人，但是更优秀的HR应该能帮助公司识别出“假A”，即潜藏在优秀人队列中的“问题人”，这对组织来说往往更加重要。

四、AR，解决行动不坚决的问题

A，坚决的行动

Action是指，基于清晰的分析，采取坚决的行动，区分的目的也正在于此。

管理者切忌有区分无行动，人力资源应奉行“无区分不管理，凡区分必行动”的原则。

HR的声誉来自于强有力的行动。行动贵在迅速、坚决。对发现的“问题人”应当立即处理，不能拖延或抱有侥幸心理。

比如企业在年初发现“问题人”，如果犹豫2-3个月再付诸行动，接替的人选就要等到年中或下半年才能入职，这会导致全年业绩指标无人担责。所以，迅速请离“问题人”是保证业绩的直接因素。

从某种角度来说，企业的业绩是由任命而来。如果一定要以一种更极端的态度，把CEO的职责删繁就简，那就只剩下一项：换掉不合格的人。这恐怕是CEO唯一重要的工作。

我们说，行动的底气来自于“D”，取决于敢与不敢。

HR在什么情况下敢于说服CEO，并通过CEO向董事会施加影响呢？是基于系统专业的调研，给出“谁行”、“谁不行”的清晰结论。有了基于系统性调研的底气，HR才有可能获得CEO和董事会的支持。这才是CEO视角的HR。

R，公认的结果

人力资源所有的行动最终都要落脚在是否达成了预期的结果（Result）。

人才战略最核心的命题是请离、调整了多少人？多少人被发现有问题？多少人走了？多少班子被重组？多少人被发现并被培养重用？

因此，在“O”的阶段，就要发现问题，解决问题，不论是机制、制度、流程、决策还是人，解决问题、呈现结果是HR的使命。

在组织发展上，HR要致力于创造让员工想干、能干的环境，最终的结果应是为企业废除了多少令人厌恶的制度，疏通了多少组织的“血栓”，清除了多少风险点。

如果行动没有产生结果，那不如暂时不行动。行动的结果取决于HR变革的意愿。HR要有“企业因我而不同”的信念，从顾问（Consultant）、业务伙伴（Business Partner）升级为变革者（Game-changer）、战略伙伴（Strategic Partner）。

所有这些放在一起，就是我所谓的iPodar模式。其中，I、P、O揭示了HR应该做什么，是做I还是做P或O，D、A、是怎么做，是甄别、行动和结果。

五、三点提示

最后，我希望给大家三点提示。

第一，iPodar和HRM3.0之间的关系。

按照iPodar模型来分析，人力资源应该划分为三个层次：

① 仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题，那我们只做到了“i”，这是HRM的1.0阶段；

② 如果你不但做到了“i”，同时也做到“P”，即能够站在组织的高度来解决人的问题，那么就达到了HRM的2.0级别；

③ 如果你在“i”和“P”的基础上还做到了“O”，即站在组织的高度解决组织的问题，那么就实现了HRM的3.0。

仅就工作内容而方，这是一个从微观到宏观的发展过程。

因此我们能否对照这个标准扪心自问：今天，我们iPO了吗？我们的HR做到了iPO吗？

如果这三点都做到了，那么你的回答就是肯定的。而很多公司是怎样做的呢？它们在“i”的阶段表现尚可，但“P”和“O”不够深入，那么我们可以把这个层次称之为HRM的1.5阶段。

第二，当我们进行iPO的时候，组织的流程会随之变化。

很多HR的工作是，业务部门提出强硬的用人需求，人事部门根据它的时间表与用人标准忙前忙后，然后把招来的人选交给它，但是，业务部门未必满意。这就造成了HR的困境，忙了半天还不落好。

造成这种局面的原因是传统的人力资源管理没有按照iPO的流程或思维来考虑问题。HR没有弄清楚应该研究什么，应该在哪些方面为企业做贡献。

没有通过专业而系统的调研，并给出清晰的区分与结论。因此更无法得到令人震撼的结果，结果自然难以获得声誉和影响力。

因此，按照iPodar模式，这个流程就变为了：

① 在“i”的基础之上，人事主动研究组织中的重大问题，比如“P”和“O”；

② 提出问题并形成方案，并在高层形成共识；

③ 把任务坚决、主动地下达给业务部门，并对其结果进行检查。

通过iPodar模式，HR在企业中的战略地位得到了提升，组织流程被重塑，人事由被动变为了主动，从传统的“乙方”的角色变成了“甲方”，从被检阅者变成了检阅者，从“接单”变成了不仅要“接单”，同时要向业务部门“下单”，从“帮我干点事儿”变成了“找你说点事儿”。

无形之中，HR将由服务的供给者转变为战略引领者。

第三，HR的分寸在哪里？

比如你去医院检查身体，它的过程是，医生首先给你开出化验单，你拿着化验单去检验科检验。然后，由检验科出具清晰的结果，主治医生以及其医疗小组决定是否采取行动。也就是说，你是否需要做手术，这不是检验科的任务。

对于HR来说，你要承担的就是检验科的角色——给出清晰的结论。

但问题在于，因为很多HR并不需要为结果负责，所以他不愿意给出清晰结论。而在iPO中，这个过程应该是：

HR将清晰的结论给到业务部门，他至少要做到“D”，这是一个基本要求。理想要求是做到D、A、R。如果你连“D”都没做到，那就不是一个合格的HR。

以上是我今天的全部主题，CEO视角的HR。

这一理论源自于人民大学论坛2016年第九届中国人力资源管理年会。经过一年多以来不断地梳理和总结，我认为：

通过实践iPodar模式，HR协助CEO解决了关键岗位的“谁上”、“谁下”，解决了组织问题，从而在组织架构中上升到CEO周围的决策圈，扮演战略伙伴（Strategic Partner）或组织领导者（Organizational Leader）的角色，从而实现了韦尔奇所说的“二把手论”，提升了自身声誉和影响力。

再重申一次，这里所说的“二把手”并不是指组织地位的高低，而是对HR在组织中的贡献、自身的管理才能以及对组织承担的责任方面提出了更高的要求。

“三支柱”模型的三条“腿”如同三个施工队，或者三个帮厨，但缺少一个主设计师或主厨，因而没能建造起战略人力资源管理的大厦或烹饪出人力资源战略贡献的大餐。

“三支柱”本身是合理的，但恰恰没有强调HR这个主设计师或主厨的重要性。

因此，我在最近一期的《哈佛商业评论》上提出了“3+1”模式，即“三支柱”的三条腿加上HR的iPodar大脑。

让HR与CEO同频，立足组织高度把控人力资源的工作方向，将重大组织问题和人才政策分派给HRCOE进行研究、调研并形成理念、方法与标准。

HRBP在深入访谈、了解业务的基础上进行区分和行动。

HRSSC则提供在流程中所涉及的信息、数据、报表、文件等运营性支持。

最后，由HR或者是CHRO统合梳理“三支柱”所得的结论，与CEO沟通形成方案后落实，HRBP驱动业务部门变革并收集执行效果。

综上，人力资源首先要解决组织而非业务需求，否则就会永远囿于“接单”角色，难以实现人力资源的战略价值。这一切取决于HR或CHRO的立足点和连接作用。

实践iPodar模式，使HR或CHRO连接HR团队和EM（Executive Management Team）团队，强有力地扮演起主设计师或主厨的角色，从全局的高度把控HR应该做什么，并协调三条腿应该怎么做。

这要求HR或CHRO不仅要有决心，还要透彻理解iPodar理念，成为实践iPodar的核心责任主体。

我希望能够不断对这些理论进行思考和补充，并非常愿意与大家进一步交流。谢谢。

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