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卫哲:人对了,事就成了

卫哲 笔记侠 2019-04-07

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内容来源本文来自公众号创业邦(ID:ichuangyebang),整理自招聘兄弟会(ID:hizhaopiner)、混沌大学(ID:dfscx2014)、硅谷密探(ID:guigudiyixian)。笔记侠经授权发布。


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第  3345  篇深度好文:6913 字 | 10 分钟阅读

精华笔记•组织管理


本文优质度:★★★★★+    口感:猫屎咖啡


笔记君说:


卫哲,29岁,成为普华永道史上最年轻的合伙人之一;32岁,担任百安居中国区总裁,也是最年轻的世界500强中国区总裁;36岁,担任阿里巴巴B2B总裁。如今他是嘉御基金的创始人,管理着10亿美金的资产,用年轻有为形容他一点也不为过。

 

本文整理了卫哲最近的演讲,讲述在阿里巴巴就职期间,在用人方面遇到的问题以及化解的方法,笑谈经验中,输出不少干货。

 

以下,尽情享用~

 

一、阿里不去清华招人的原因

 

2009年,马云带队去美国考察一流公司。包括苹果、谷歌、微软、星巴克。见这些公司,我通常都会问一个问题:


谁是你们的竞争对手?


微软那时候的CEO叫做史蒂夫•鲍尔默, 鲍尔默一听到这个问题,就瞬间来劲了,一口气讲了45分钟:我们和苹果竞争,和索尼竞争,和思科竞争,我们是如何跟他们斗争的,又如何消灭他们的。

 

出来以后,马云说,“这哥们是职业杀手啊”。我说,“你看金庸小说里面,哪个职业杀手,最后成为顶尖武林高手的?没有。”

 

然后拜访谷歌,也问谷歌的创始人拉里•佩奇,谁是谷歌的竞争对手。我们正期待谷歌也说,“微软啊、苹果啊等等都是我们的竞争对手”。

 

结果答案特别出乎我们的意料。佩奇说:NASA(美国宇航局)、Obama administration(奥巴马政府),是我们的竞争对手。

 

我问为什么呢?他说:谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手

 

我们的工程师,Facebook 和苹果来抢,我们不怕。我们开更高的工资,给更多的期权、股权就好了。可是我们的工程师去NASA,1年只有7万美金,只有我们这里的五分之一,我还抢不过。

 

我们谷歌描绘了一个很大的梦想,但美国宇航局的梦想,是整个宇宙,更大,做的事更好玩儿,把我们最优秀的工程师,给吸引走了。

 

我们这儿的管理者、经理,年薪也是几十万美元,结果 2009 年奥巴马上台后,美国政府意气风发,很多美国人,居然愿意从政了。包括谷歌里面很多优秀的经理,放弃几十万年薪,拿5万美金的年薪,去政府工作。

 

所以,谁跟我抢人,谁就是我们的竞争对手。而且,这两个竞争对手,是我最难对付的竞争对手。

 

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所以,这个话题,我想跟所有人力资源方面的管理者分享:


一定要深刻思考,谁才是你的竞争对手。

 

微软看到的只是谁是微软产品的竞争对手(而不是人才的竞争对手)。结果怎么样?作为CEO的Steve Ballmer(史蒂夫·鲍尔默)下台了。

 

一般CEO下台,股票都要跌的。但Steve Ballmer下台,第二天股票涨了7%。微软的7%是多少?相当于300亿美金。

 

我们经常说,奋斗一个独角兽。10亿美金就是独角兽了吧,一个Steve Ballmer,等于负能量的30个独角兽

 

我们做人力资源也会知道,你宣布了一个比Steve Ballmer更强的人来当下一任CEO,大家特别看好,所以股票涨了。

 

当时,微软董事会原话是这样的:

 

Steve Ballmer将不再担任微软CEO,接下来谁担任,董事会正在选择当中,还没决定最终谁来接Steve Ballmer。


也就是说,随便换一个人都比 Steve Ballmer强。我觉得微软到了后来发展并是不太好。

 

今年我们召集了很多CTO(首席技术官)在硅谷聚会,发现一大片出自微软。所有人都在感谢微软,微软为我们中国的互联网界,增添了70%的CTO 。出来后,都在声讨,微软有多么不好。

 

所以,可能因为微软流失了这些人(BAT几乎所有CTO都是微软出来的),如果他们留在微软,微软会多么强大。

 

说到人员流失也好,人才流失也好。我就想起我刚到阿里巴巴的时候,阿里巴巴是对人力资源特别重视的一个公司。但即使像这样一个特别重视人力资源的公司,在人力资源管理方面也走过很多弯路。

 

2005、2006年,我刚去阿里巴巴时,曾向人力资源部门了解:我们的工程师和销售的离职率是多少。部门的同事告诉我,离职率是10%。

 

我一听,哎哟,太了不起啦!销售和工程师都是流失率特别大的岗位,阿里巴巴才10%!结果人力资源同事马上说:不不,我刚才没有说清楚,是一个月10% 。

 

噢,那就是年化120%,一年换一遍。

 

员工流失率这么高,最后采取什么措施没有?采取了。我们把员工流失率定了个指标,作为各级HR ,各级干部的KPI挂钩考核。效果怎么样呢?还不如不定这个KPI 。


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为什么呢?该留的一个没留,该走的一个没走。也就是留下来的,都是该走的人。走了的,都是该留的人。硬性制定一个流失率指标,并不能解决流失率的问题。

 

为什么员工流失率这么高?核心只有一句话:人力资源的源头,也就是招聘,出了问题。

 

出了哪些问题?我来分享一下:

 

1.不轻易下放招聘权

 

阿里巴巴刚创建的时候,大概在公司400-500人的时候,任何人加入公司,马云都要见,亲自面试。任何人,包括我们的前台接待,包括我们公司的保安。

 

所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。

阿里巴巴今天的首席人力资源官,前面做过菜鸟物流董事长的童文红,原来是军嫂,从我们前台的接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服。


最后,成为菜鸟董事长。现在刚刚升任,整个阿里集团的首席人力资源官(CHO)


 

那么,如果这个前台接待,是行政经理面试的,她的出路,应该就是行政经理。但,如果这个前台接待,是马云面试的,她就有可能成长为副总裁。

 

阿里巴巴在公司只有四五百人的时候,马云亲自来面试,就诞生了这么多奇迹。那么,后来招聘权力下放之后呢?就发现很多问题。

 

最极端的例子:


我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然可以去招聘别人了。他并不了解公司的文化和价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚。


就有点像以前的解放战争,国民党拉壮丁,自己刚刚来当兵没多久,又可以去发展,为自己的队伍招人,这是多大的风险。

 

我们也碰到过中小企业的老板,大概员工人数在一两百人左右,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情。我不再管招人了。

 

那我说,你在忙什么呢?

 

他说我又是开会,又要出差,又要做销售,又要做客服。我说,你在降级,做不该你做的事。那么为什么你会降级,做这些事呢?


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因为你没有招对人,你没有把时间放在招聘上,形成了恶性循环。因为招的人不行,你要替他们去干,他们本来该干的事

 

很多跨国公司,至少坚持跨两级招人,阿里巴巴一度恢复到跨四级招人。

 

比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或者客服。也就是广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。

 

广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少200-300人的流动。可想而知,他要招多少人,工作量有多大。


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所以,阿里巴巴人力资源工作的改进,就是从招聘这个源头开始。而招聘源头的第一件事,就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放了招聘权力。

 

2.重视专业技能以外的考核

 

业务技能很简单,很好判断:


你是做销售的,来我们公司也是做销售的,以前业绩多少,卖什么产品,管多少人。


工程师,以前是写 Java 的,还是写什么其他语言的,做过什么样的程序等等。水平很好判断。

我经常问,公司招人,难道只看业务技能吗?我希望每个公司都能回答这个问题:在业务技能以外,你们需要什么样的人?

 

我们经常说,每个公司都有自己的味道。阿里巴巴招聘的时候经常闻味道,跟我们是不是一类人。


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因为人的分类没有对错。错的是什么呢?错的是不同类的人,天天要坐在一起共事。可想而知,心情不愉快,工作效率低。

 

那么,到底怎么去“闻味道”?

 

我们要动脑筋去设计一些问题。很多人总在打听阿里巴巴的面试问题。其实,我把答案告诉你也没有用。因为有些问题是开放性的。


比如说,你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,同学,你能吃苦吗?没有人会跟你说,对不起,我不能吃苦。你特别希望你们公司招的人都诚信,是守信用的人,你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。

 

那我举两个例子,大家回去,多去开发一些这样的问题:

 

案例一:

 

就拿第一个问题,能吃苦吗?很简单。同学,你能不能跟我描述一下,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,我没有买到坐着的票。我是从上海站到无锡的。

 

这是他人生中吃过的最大的苦,可想而知,他的吃苦能力很弱。

 

案例二:

 

我们希望招的人大气一点。阿里巴巴希望招的人大气一点。那你就可以问他,同学,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过的最大的亏是什么?

 

我们听到过一个答案,我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,到现在都没有还。我心想,哎呀,这哪是吃亏,这是记仇啊。

 

女同学拿了块橡皮没有还,到二十多岁都还记得。而且他认为,这是他这辈子,吃过的最大的亏。


那你觉得这个人,适不适合你们的味道?肯定大部分公司都不适合。


 

这些因素,我归类为非技能类因素。我希望大家能在招聘中,围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题,来判断一下。

 

这是阿里巴巴当年犯的第二个错误,招聘时,过度强调技能,忽略非技能因素。其实,这个错误,跨国公司经常犯,阿里也犯,不过纠正得快,纠正得坚决。

 

3.跨一两级选拔人才

 

跨国公司犯得很严重,阿里也犯。举个例子,你要招一个月薪大约1万的人,我们通常就在 8000-10000 里面去挑。结果来了以后,这些人的流失率很高,因为他们会认为,我原来挣 8000 ,跳槽后挣 10000 很正常。


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在阿里巴巴有句话,叫做平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化

 

什么叫降级呢?


你要招一个愿意给10000的人,从3000-4000收入的人里去找。他来了之后,是不是有翻身做主人的感觉?成就感特别大,特别感谢这个公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。

 

当然,说来轻松。从8000块的人里挑可以给10000块的人容易挑,从三四千里面,确实不容易挑到这个人。

 


可是容易,还要我们干嘛?

 

我经常说,8000块里面挑10000的,你大概面试3个人就有一个。但是你要在三四千块里面,挑出来一个你愿意付10000块的人,你大概要看三四十个人,但我相信一定会有的。

 

高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。为什么在三四千块收入的人里面没有那个人?你可以把他挖掘出来,可以培养出来。

 

阿里巴巴那时候,很少去清华招工程师。我去清华做校招,人家问我,卫哲你来干嘛,马云怎么不来?李彦宏都还来呢,觉得我去都不够格。

 

那我跑到华中科技大学,一千多人的场子,挤进来两千多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技这些大学招聘过来的,并不是大家心目中清华北大这样的名校。

 

清华北大,永远有比阿里更好的职位。那你到了武汉邮电,到了华中科技,阿里就是他们最好的机会。

 

这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才。

 

所以,谈阿里的人力资源管理,可以谈很长时间。今天只是和大家分享,我们当年,在招聘环节,容易出的这3个问题,以及后来用什么方法来应对的。


二、别总讲规模,多谈谈效率

 

做投资五年多来,收到无数的BP计划,永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。

 

但从来没有没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着我多快、多大以后,我的效率有多高。

 

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。


大和快的背后,是效率。


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不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。

 

个人效率的提升,光是自我驱动是不够的,还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束,那怎么办?要提倡自我约束。

 

举个例子:

 

在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15块钱,大约一年两百五十个工作日,一年要吃掉差不多两千多万加班费。

 

最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准。主管批准加班,撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃饭。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。

 

但是,我们再问自己,这个制度是不是真的好?

 

第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后,六点半加班到七点钟走了。于公司,也没有什么制度说这不可以。

 

第二,我们从来没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花了多少时间,花了多少钱。

 

好像这是不花钱的。实际上你想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由:什么项目加班。主管看一眼批,还得撕一张券给你。

 

从来没有人计算这个成本。后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班的员工吃的,你不加班最好不要吃。


但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙


 

一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了。

 

但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。

 

你的公司,你的组织,有没有这样的制度?这是愚蠢的制度,组织的效率就是这么下降的。


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提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。


三、人不是成本,人应该是投资

 

我特别反对无人便利店,人不是成本,人应该是投资。要是做无人便利店还不如搞个自动贩卖机呢。零售店里的人,不是理货员,而是要变成理客员,帮助顾客最快找到想要的货。

 

盒马鲜生很重要的一点,新鲜,这就是互联网代替不了的体验。新零售应该把互联网干不了的体验,补回来。

 

现在市值最高的科技公司是苹果,有人敢说苹果不是科技公司吗?

 

苹果公司这么一个技术公司,把奢侈品牌巴宝莉(Burberry)的CEO 找来做实体零售业的负责人,为什么?我去苹果零售店时,经常问店长和店员几个问题,问了十几家店。

 

我问店长,你知道这个月的销售目标和完成情况吗?店长说:I don't know ,I don't care;问店员,你知道这个月的销售目标和你卖一个产品提成多少吗?店员说:I don't know,I don't have。

 

这意味着什么?意味着苹果店的店长和店员存在,并不是以销售为第一目的的,基本上没有人给你推销。


但中国的手机店,还是不停给你推销,希望你用华为还是保时捷款的。所以苹果店的存在,就是体验。所以苹果本身就是一种新零售。



新零售的店不需要这么大,要做到实体小店,虚无大店,新零售一定要对原有的零售门店加以再利用。


因为传统零售有两个成本不可避免上升:第一,房租成本,租金不能降低;第二,人工成本,没法降低。


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所以新零售要解决的是:


人均产出大幅度上升,每平米产出(坪效)大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效,就做不下去了。

 

如何让我们的公司变得好玩?

 

举个例子来说:


硅谷创业公司也好,大公司也好,见面第一句话,不是互相问“你们这的期权多少?”;见面第一句话都是“你们那午饭怎么样?”“你们那的中餐水平怎么样?”


PK一顿饭,这很重要。但以前这顿饭并不重要。


对一个95后,他加不加入、留不留在你们公司,最有吸引力的,不是因为多几百块工资,而是你的那顿午饭,能不能打动他;公司的那顿午饭,是不是很用心,打动了他。


如果不仅是包这顿午饭,你还包他住。很多公司还是提供这个福利的,但是你只是帮他找了个民居,让他在三室两厅里挤进去10个人凑和一下,还是给他一个像家一样,有年轻人的社区,有很温馨、很好玩的地方……


这个对95后,变得越来越重要。

 

好吃、好玩、好住,也可以是公司的卖点,是非常重要的一部分。

 

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人在一个公司,如果你只会把他当成本,那不是好的CEO,不是好的人力资源官。

 

所以,我也不相信人工智能,机器人能取代人,它们只能给我们的人力资源管理者,提出更多的挑战,让我们变得更强大。


*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。



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