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内容来源：2019年10月19-20日，在人人都是产品经理、起点学院主办的 2019产品经理大会·上海站会议中， 饿了么高级产品专家 刘潇进行了以“从基石到武器，业务系统的进阶之路”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。第 4352 篇深度好文：6368 字 | 15 分钟阅读
活动笔记•产品运营
本文优质度：★★★★★+ 口感：草莓香蕉味
笔记邀您阅读前，先思考：
如何看透业务的本质？
如何拥有洞察业务的能力？
产品经理应该培养什么样的能力？
我今天分享的主题是“从基石到武器，业务系统的进阶之路”。今天给大家重点分享的主题，既有务虚上面的提升，也有务实上面的落地。
第一部分讲如何洞察B端产品的业务系统，参透业务的本质。
第二部分讲业务系统建设核心的方法论。
第三部分讲做业务系统的产品经理，应该如何重视养成能力的方法论。
我们先来做一个连线题，上面是业务，包括电商的业务，外卖的业务，同城的O2O业务，下面是三个交通工具，包括飞机、货车和摩托车。
这是我的连线。电商业务连的是飞机，外卖业务员连的是摩托车，同城业务连的是货车。电商、外卖和同城业务一定会有相同的地方，这个相同的地方实际上就是供需的匹配，就是说用户的需求如何得到满足，这是相同的地方。而交通工具代表的是时空的转换，代表我的供需匹配能够在多大范围内承接。经过一番拆解，我们找到了业务的共通点和差异点，由此我得出了3个结论。第一，不变的是本质内核，即“人货场”，供需匹配是原始驱动力。 第二，变了的是成长的进阶，即业务从轻到重。 第三，跳到自己的业务当中，看看你自己的特性是什么？举例，外卖的业务特性是什么？是本地和即时性这两个特性。
这是我们在拆解一个业务的时候，如何去洞察它。关于这3点，我来一一介绍自己的思考。
供需匹配是原始的驱动力，这个概念更多是来自于传统的零售行业。但是我发现传统零售行业本身抽象出来的一些理论，实际上放在花样百出的互联网行业当中仍然能够成立。而之所以不变，解释如下。
“人”不变，不管形式怎么变，最终还是要围绕“人”去开展业务。“人”背后的核心就是关注的用户以及用户所代表的需求。 “货”不变，“货”背后的核心是什么？是你的商户以及商户能够提供的商品或者服务。 “场”不变，“场”很核心的能力是它可以把用户跟商户放在一个场景里面，然后在这个场景里面帮助用户和商户匹配供需，让双方的需求都能在这个场景里面得到满足。
我自己做过B2B业务、做过B2C业务，也做过同城业务，现在在做外卖业务。我发现我所经历的公司，其业务态势正好符合了整个互联网发展的过程。
第一阶段，当我在做B2B业务的时候，实际上我们做的是一个全球生意，用户跟供给的匹配是在全国和全球的范围内发生关系的。从需求产生到产生交易，再到最后履约，整个交易完成的链路，实际上周期很长。第二阶段，当我在做消费电商（淘宝、天猫和京东都属于消费电商的领域）业务的时候，我们做的是全国范畴内的生意。从用户的需求产生到最后满足他的需求，这个周期需要2~5天。第三个阶段，同城业务做的是同城的生意，同城业务依托于定位的业务态势，可以把服务周期缩减到1~2天。第四个阶段，外卖业务做的是3到5公里的商圈生意，服务周期可以缩短到30分钟。本质没有变的还是人货场，但是时空发生了变化，用户的需求发生了变化，所以业务的态势也发生了重大的变化。从一开始B2B的信息撮合，平台不怎么关注有没有做在线交易；到消费电商和同城开始关注在线交易，同时能够保证线下的物流配送团队，能够把你要的服务和商品送到门上来；再到外卖业务，会发现我们的业务圈更小了，同时我们还要把物流配送做到线上化。从一开始最轻的信息撮合到最后做到了全链路线上闭环，业务态势越来越重。大家可以考虑一下自己的业务态势在哪个阶段，基于不同的业务态势下，有可能你本身平台所提供的服务和你的业务系统里面所承载的能力是完全不同的。第一个特性是定位。如果我的物流配送能力没有办法覆盖到你，就不会给你显示商家信息，因为给你看其实也没什么意义。这种场景下体现的就是所有的用户需求和商户能够满足到的供给匹配。所以基于这两个特性，我们拆解出外卖业务发展需要系统支撑的2个关键要素：第一个是如何支撑外卖去做本地化的管理；
第二个是如何保证我的物流履约能力和供给匹配能力是在30分钟之内能够得到满足，所以我们围绕着本地化的管理和即时性的要求做了很多业务的拓展。
你能不能找到业务模式的核心，然后抽象出来变成你自己理解的东西。第二个，跟你类同的业务有哪些？跟你有关联关系的业务有哪些？很多时候，大家非常容易去关注自己的竞争对手，但是很有可能你不是被竞争对手打败的，而是被外行人打败了。第三个，跟你类同的业务里面，不变的是什么？变的是什么？如果能回答这3个问题，你对业务的理解一定比现在只做自己领域当中的业务理解更加深刻。对于建设业务系统，我会分三步走。
第一步是找业务的核心链路、核心内容，先理解业务本质。
第二步是勾勒全局视图，全局视图里面描述布局支撑。
第三步是描绘发展视图，因为业务会发生变化。第三步很关键，你的业务和产品怎么样去进阶，未来你的建设如何升级就看这一步。 这是我理解的业务系统建设三步走，我们一步一步来拆解。
每一个模块怎么做，要先看这个业务的本质是什么。你要抽象出业务的核心链路。第一，你要先看人，人就是用户，做哪个业务里面都有用户。第二，看货，就是看供给。不管你的供给对象是商品，还是商户，还是一个服务商，这都被称为供给。第三，看场，用户跟供给产生关系，产生关系之后产生交易，最后完成履约，这就是交易的场。在用户端，所有的流量玩法、营销玩法都是基于用户来做，所以你一定要有一个产品来做承接。同样的，你一定是有一个供给端能够服务于你的客户或服务于你的商户，能够保证它在你的体系当中持续的生长。这个生长过程有可能你会需要销售团队，那就延伸出来一个销售团队帮它生长。这是供给的生产管理。从用户产生需求，到商家提供服务或商品，再到产生交易、产生订单，最后再做后续履约。这是现在的业务核心链路。刚开始的B2B业务可能只做用户跟供给的匹配，不做在线交易，也就没有后面的履约。而现在的B2C业务就会有交易履约的部分，这是业务演进的过程。
全局视图是什么？是能支撑这个业务真正落地跑下来的核心。刚才我讲了业务层，现在来讲一下展示层、管理层和基础层。为了支撑外卖业务链路真正能够呈现出来，从展示层来看，也一定要存在3个端，分别是：用户端、商户端和物流端。业务管理要想在公司里面沉淀下来，也需要有系统的支撑，包括销售管理、运营管理、策略管理和资源管理。从基础层来看，包含了系统框架和基础服务。基础服务的完善拓展、客服和人力资源，这些都属于基础服务的范畴。从全局的视角来看，要去支撑外卖这个业务，我的业务系统不能只做中间那一层，我还要去看整个场景里面的业务链路。因为业务一定会不断发生变化，业务发生变化的过程当中，系统能力如何来做升级，需要分4个阶段。
第一阶段，先看业务态势，你们要去判断自己的公司所处的阶段。确保你所理解的业务本质、基础链路是不是跑的通，比如外卖业务中，用户、供给和交易履约一个都不能少。做业务系统建设的时候，这是一项必要的能力。第二阶段，已经证明业务模式是成立的，下一步就是要进阶。这个进阶的核心能力无非就是提效增收。第三阶段，一般到这个阶段，这个业务的市场就变大了，然后就出现了竞争对手。这个时候，你也希望在竞争对手没有成长起来之前，把整个市场份额占领了，所以这时候面临的问题是你的竞争扩张。第四个阶段，这个阶段可能面临的是整个行业的升级，或者说你公司要去做业务的突破，这个时候就有了创新升级。所以要去理解我们的业务态势在哪？根据我们的业务态势来判断业务系统要解决的问题是什么？我的理解中，支撑模式和提效增收都属于基石的建设，而竞争扩张和创新升级属于武器升级。武器升级阶段加入了更多业务的策略、业务的规则玩法，然后有非常多灵活变通的能力。你要在业务的视角上面去做持续的灵活变通，所以这部分你要输出的有可能是独立的武器，也有可能输出武器库，还有可能输出武器库加作战的策略，最后是一个完整的作战视图。第一个是业务数字化，把业务链路里面的业务动作搬到线上，先把它数字化，有了数字化之后持续沉淀你的数字，到后面你再输出业务策略。第二个是数字业务化，输出你的作战视图的时候，再把你的数字反哺到你的业务当中去指导你的业务生产建设。大家在管理的时候可以去判断一下，今天要做的事情是我先把它线上化、数字化，还是我要基于我已经获取的数字化持续输出业务的策略能力。
第一阶段是人肉阶段，业务是闭环的，可以跑通。
第二阶段是线上化，把关键链路的场景、必要的环节搬到线上。 第三阶段是运营化，持续提升你的系统化、自动化的能力，可以帮助到业务，让业务能够在你的系统能力上去做业务规则的管理和输入。 第四阶段是智能化，就是你输出的更多是策略平台和作战工具，能够把更多的数字直接赋能给业务系统和产品体系。
以外卖开店举例，就是把线下门店搬到线上来，这个就叫线上化，最关键的链路是供给管理。开店就是供给，先把开店信息填写上去，填完之后提交审核，最后开店生效。到第二阶段运营化，这个时候就要开始制定业务规则，业务规则包括数据指导和系统规则。我要去看商家的供给量是不是满足了用户的需求，万一附近的用户特别喜欢吃麻辣烫，但是我们这没有麻辣烫店，这个时候就要把麻辣烫的店开到线上来。所以这里面包含了两个部分，第一个是供给监控，如果线下有一百家店，线上只有50家，那我的监控会发现大盘渗透率不足，这是我们第一个要看的视角。第二个就是商机挖掘，我怎么去帮助BD、帮助平台。比如上面那50家店，我优先去开哪些店等等。第二，规则不是通过代码的方式实现，而通过运营配置的方式来管理这些规则。最后到第三个阶段智能化，我们想做的事情包含两个部分，第一部分是开店的推荐，第二部分是系统的开店，直接告诉商家去哪开店。所以这两部分打包在一起，帮我们在开店的过程当中找到更精准的定位。联通拓展是什么？就是说如果我把这家店线上化了，我要预测我能给这家店能够带来多少产出。匹配联动是什么？比如说这个店开上来之后，我的流量如何来倾斜，我的物流配送能力能不能来承接等等。在这里我总结了一句话：系统能力一定要从业务支撑的服务者，逐渐转变为管理者。
第一，思考一下你自己的业务当中，你的核心链路、全局视图、发展视图是什么？有没有可能去抽象画一下业务面临的问题。第三，尝试设计你的产品路径，然后去规划你未来一段时间内的产品，可能会在什么阶段发生什么变化？你的产品体系要做什么样的升级，来去保证支撑到业务？
洞察业务的能力，核心是两个闭环，分别是业务视角的闭环和项目视角的闭环。我抽象出核心链路，一定是用户、供给和交易履约。就算我今天的业务有可能不做履约的业务，我只做了一个线上信息撮合的业务，但也有可能有一天要去做履约，这就是一个闭环的路径。另一个是项目视角的闭环，比如产品功能的上线，后面的运营怎么来做，最后拿到什么样的结果，后续的持续迭代如何来帮助我的产品迭代升级。很多同学在去做规划的时候，特别喜欢基于当前自己领域的状态，然后就开始做判断了，但是你有可能从一开始就是错的。所以怎样去判断你所处的领域，去发现一些新领域的机会？第一个是业务的大图，站在你的业务领域当中去画，业务大图越详细越好，越深刻越好。
第二个是产品的大图，描绘产品怎么来去承接你的业务发展。 第三个是未来发展的大图，核心就是持续的追问，从表面往下深挖，然后做到足够深度的思考。同时不要只看自己的业务，要去看看旁边跟自己关联性强的业务，他们有哪些点是共同的，哪些点有差异。最后把它抽象出来变成你自己的东西，这是抽象本质的能力。
做到以上几点后，就要回归到场景里面去验证价值，做好取舍、迭代和趋向管理。验证价值和迭代我就不讲了，主要讲下取舍和趋向管理。你在做取舍的过程当中，一定要去结合当前业务所处的阶段，你所面临的核心业务趋势。举个例子，如果你是在验证业务模式，你的取舍标准就是先支持核心链路，其他那些管理和运营的东西有可能不是必要的。
然后到了一定阶段，比如说你今天面临的是竞争，这个时候你会发现运营是持续变化的东西。你面临的问题就是业务不断发生变化的需求，你要考虑的是业务系统怎么把它承接下来。
如果你没有管理思路，你最多能做的就是抽象完之后搬到线上来。但是你在做运营化和智能化的时候，实际上就是在做管理。所以做产品不能只看产品的建设，一定要放在业务当中去考虑，一定要去跟你的业务伙伴去合作，把业务的管理思路变成产品管理的思路。第一个，不要做肤浅的产品执行者，要做深刻的领域建设者，甚至你们要去升级成自己体系的建设者和整个业务、整个企业的业务系统的建设者。第二个，从基础的业务服务者到强大的业务管理者，这就是进阶的思路。做工具是服务，你就算在核心，实际上你也是服务者。持续落地到最后升级，让自己变成一个管理者，能够管理业务。第四个，由弱到强。你的业务策略的输出，一定是由弱的姿态上来，一开始不要放那么高姿态。因为你的能力不足以支撑你的高姿态，所以刚开始的时候就要放低姿态让别人愿意用。第一，尝试设计你的业务大图和产品大图？然后思考一下你自己推进的大图演进的过程当中，你推荐的方法和路径是什么呢？主办方简介——
人人都是产品经理（woshipm.com）是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台，集媒体、培训、社群为一体，全方位服务产品人和运营人，成立9年举办在线讲座500+期，线下分享会350+场，产品经理大会、运营大会30+场，覆盖北上广深杭成都等15个城市，在行业有较高的影响力和知名度。
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