突破困境的6条丛林法则
内容来源：本文为投稿。作者尹哲女士，懿德汇睿（EDRT）高级合伙人，英国赫特福德大学MBA。 封面设计 & 责编 | 白歌 第 4626 篇深度好文：4395 字 | 8 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
2020，当疫情危机到来， 除了医疗、在线行业以外，我们有几个企业能在危机中破茧重生，突破升级？
大事件到来之际，首先要正三观，提振信心，在各种讯息充斥空间的时候，你更要更冷静地洞见与自省，搞清楚此时段最可能的战略突破拐点。
以下，尽情享用~
每个关键时刻，我们都看到了智者。华为生存发展，不放弃任何一次让危机升级的机会。
2019年一个最大事件之一，就是华为被美国诉讼掐脖子，切断了芯片的供应；全中国人民都在为任正非担忧的时候，他却说现在我是最兴奋地时候，因为华为成长至今，我一直担心大家的惰性，因为这件事儿，我们能够再次凝聚斗志，众志成城，我相信这是最重要的。
这就是华为的大智慧，在大危机面前，毫无惧色， 集聚各方力量，使得整个企业升级。
2020，当疫情危机到来，除了医疗、在线行业以外，我们有几个企业能在危机中破茧重生，突破升级？
大事件到来之际，首先要正三观，提振信心，在各种讯息充斥空间的时候，你更要冷静地洞见与自省，搞清楚此时段最可能的战略突破拐点。此时，战役再出发，你需要找到新地图，发现新大陆。
一、所谓“与其更好，不如不同”的境界：
审视“结构性增长”的可能拐点
我们近来是否有持续结构性增长？
近期被越来越多次被提到，无论大小企业，身处何方。
它作何解读？
结构性增长，被认为是不同于一般地自然增长，而是大幅度地超越一般行业平均增长率的突破性增长。比如产业升级，企业所在的行业平均增长率为个位数时，其结构性增长的期盼就是两位数增长；企业所在的行业平均增长率为两位数时，其结构性增长的期盼是成倍数的指数型增长。
不停歇地扩张似乎是商业世界的天性，但能够实现结构性增长颇具挑战，能够持续突破多次破天花板，实现结构性增长的企业则更为之甚少。但当大环境突变时，你可能有机会升级，你必须要思考你的战略选择；不动作，也意味着被选择了。
二、冲破价值创造平原的边界
意味着结构性增长
事实上，迈克尔·波特的竞争理论也早对此有论述，无论企业选取什么竞争策略，高端市场还是低端市场，差异化竞争的战略或低成本的战略，你将发现在这个行业中，每个企业的价值创造水平似乎是有边界的，即价值创造平原，如下图从原点出发，半径距离一样。 而依此我们暂且定义“结构性增长”为冲破价值平原边界的增长。
细分市场上的集中优势利基不断被挑战而被迫扩展
在同一半径上的创造价值的水平几乎是相当的。但企业随着业务增长，竞争激烈，迫使企业核心优势点（成本或差异化) 在不断增加，呈现为广度优势， 积蓄从一个边界跨越到另一个边界的力量。行动前，内观自己的基因和实力。
三、冲破价值创造平原的挑战何在：
别犹豫、别慌张、别闭眼、别乱动
1. 岔路口的选择，是突破价值平原是摆在我们的“巨大”挑战
当“机会”来临时， 单纯的“战略聚焦“四字，无法让处于困局中的企业家们的心中疑惑释然。聚焦是否等于放弃未来的机会？到底原来风口期过后的 X 岔路口如何选择，才能真正壮大？
X 公司选择什么路径到达 B 点
企业成长的过程中遇到无数挑战和诱惑，是坚持原有的优势产品，还是为求规模而进入新领域。如你忙盲茫仍未见结构性增长的企业，就需要对战略成长路径进行思考。
其实，选择是否拉升结构性增长曲线的起点，在哪个时间是合适的触动扳机的时间，都是因企业基因而异的，而且是天时地利人和的结果。
旅途中的人或许无从判断哪一条路是正确的，因为他从未去过，但也正因为此，才充满向往。
但如没有提前规划、研究路线、定酒店、买装备，可能他会匆匆忙忙上路，一路上还在忙活着，路上才发现漏了应有的装备，无暇轻松，那可能就错过了来旅游时的目的，遗憾地在为数不多的珍贵假期中丢掉了享受风景底蕴的时光。
如果此旅人能够放开心境，欣赏途中的美景与惊喜；无处不风景，便也是资深驴友级别。旅途规划准备与在途中放开心境拥抱惊喜同等重要。
对企业增长之旅亦如此，能够前瞻规划发展路径，谨慎选择；但在路上时同时也能放开心境，坚定前行，欣赏并拥抱发展路径中的突变惊喜，才能有机会真正找到拐点突破增长平原。
不过，无论发生什么问题都能放宽心享受途中的惊喜的背后是对旅者生存与应变实力的深层次挑战。
我们的研究和实践发现对于企业能主动地前瞻性布局，对突发事件有足够的弹性应对能力；有清晰而强烈的组织使命与信心，才是企业实现结构性增长的底层力量，它包括主动地在商业模式、管理模式、人才模式上的持续探索、思考、决策。
2.面对增长的旅途岔路口，CEO 的抉择取决于如何看边界意识
当你带领的企业从一个业务跨入到多元业务的征程时，你如何选择路径、把握节奏，直接决定了你能否实现价值平原跨越，升级成功。
我们发现每个诱惑，如何取舍；每个路口，如何抉择，需要企业家和高管们有清醒的“价值创造边界”意识和综合判别能力（预判、洞察、内省与行动机制）。
少了这种“边界意识”，在路上的企业家一旦进入“新型”业务机会，就遭遇了不上不下的尴尬，使得新业务的尝试“就像婚姻里的围城，外面的人想进去，进去的人想出来”，结果是投资失败，错过早发时机。
只有冷静下来，看清楚婚姻是什么，自己要什么，对自己意味着什么，有否做好准备踏入婚姻的意识，才明白进入和不进入的选择如何做、何时做。
每个边界的冲破是需要蜕变的，跨越两个则可能猝死，但也可能是最优秀的
我们发现这个处于坎儿上的企业普遍面临一个管理盲点，当进入了另一个半径高度层面的跨越时：高管们还在用熟知的惯性思维做新业务发展的投入决策，等于蒙着眼睛冲入未知的原始丛林，冲入了方知才狼虎豹四伏，但却欲罢不能。此时的企业最大的风险在于洞察力的机制缺失，对外界的洞察力，对自身的洞察力。
你需要在决策行动前，问自己：“对于跨边界的行动能力我能行吗？”
企业总是在不断调整自身的战略与模式，以突破所在的价值创造边界。但我们也能看到基于战略的内在逻辑思考不同，无论选择何种战略，也似乎存在着自己难以突破的界限，而这背后意味着选择了模式、战略、组织的模式，意味着有着突破不同的发展空间价值边界的力量。
3.价值创造边界上的增长停滞，挑战战略决策者对未来已来的感知与预判
爆发的前期的感知与预判是不容易的
整个商业世界的竞争中，企业家在企业成长初期，面对的是一个竞争的市场，
“天下没有新东西”，即使是 BAT 的创始团队在创业时，也同时有无数个同类业务在做，你的前期成长不过是基于企业创始人的资源和风格偏好，选择了可能致胜的一个细分缝隙市场，而且因为你集全身之力呈现出细分差异化和独特性，赢得了客户信任，业务开始增长，正像我们看到的大多数创业公司以极致产品为口号。
不过随着业务量开始增加，你的细分优势很难在更大范围内扩散无论是跨地域，跨线上到线下，跨品类，尤其在今天的 VUCA 时代（VUCA时代指的是变幻莫测的时代，是volatility、uncertainty、complexity、ambiguity缩写），你乐享的细分优势好景不长，就开始受到威胁，此时的你会逐渐发现在一个细分市场的成长逐渐地遭遇到了平原，或早或晚，“高盈利规模小，规模大利润薄”，这个尴尬时时挑战着你的业务经营智慧与关键资源把控水平，让刚刚放下心来的 CEO 们又开始夜不能寐。
这是大多数企业成长面对的第一道坎，突破起来非常难。除非你找到了一个机会一条路，杀破重围，做到了超出一般行业水准的盈利能力（点上的极致优势集中），才有机会得到真正的规模放大机会，而赢得另一维度层次的优势。
而可怕的是，当这个模糊地机会来临时，企业往往很难把握，分不清是杂音还是机会，结果或者掉入多元化的陷阱死于资源能力链条断裂，或者止步不前陶醉在原有优势区域难以自拔，慢慢死于环境突变后的缓死。
创始时的 CEO 往往在商业的洞察力上超出一般管理者，他们有着天生的商业敏锐度。 但是在不熟悉的领域里，往往被曾经成功的经历和经验迷惑，加之整个
业务管理团队并不具备这种天生的敏锐度，因此整个组织就陷入了可怕的泥潭。
4.沿着旧地图 找不到新大陆 ，新领域的进入挑战组织惯性思维偏差
对大多数的企业而言，一个业务的自然成长至行业领先者，往往需要花 3-5 年甚至 10 年更长的时间。
这个时间内，企业是逐渐形成了在这个领域上的全链条能力，从前端的合作资源、客户处理能力、产品设计及交付能力、供应链的能力，构成一个整体业务支撑能力。
但当企业准备跨入到一个新的领域时，它往往期望在 6 个月内迅速构建一个它曾经用 6 年的时间构建原领域的组织资源能力。殊不知，一直在奔跑的企业尚没有真正构建一个可复制和优化的组织管理机制，如何达成此非常之战？商业模式的构建能力，组织能力的构建能力和人才生态的构建能力，无一不在挑战着整个组织。
企业的价值边界突破绝不仅是战略那点儿事儿
而此时的企业内大多数的高管团队仍然是大业务型领导，而非战略型领导。他们多数陶醉于直接面对业务拼杀带来的成就感，而表面上是没有“时间”和“意识”来构建和梳理战略模式效能与组织能力，包括构建模式构建与战略落地的一整套管理机制，没有真正实现从”业务领导”变成“组织领导的跨越”。
做业务行，但选择什么领域做好战略布局是非常有挑战的。两种能力在思维习惯上不同，企业内部机制和企业的高层管理者本人都没有完成这个物理和心理跨越。我们发现，处于这种状态的企业往往在走入新业务时容易折戟而亡。
四、破局的战略路径选择与力量建构：
迅速勾画你的战役行动地图，再出发
丛林法则与结构性增长的困境突破
1.冲破价值边界的路径与方法选择：审视一下你用了哪些，停留在哪儿，可做什么
你可以冲到哪重境界？
6条丛林生存法则：
丛林生存法则 1——行业细分领域上的广度差异
丛林生存法则 2——边界突破的管理技术革命
丛林生存法则 3——微笑曲线的系统谐振
丛林生存法则 4——寻找跨越边界突破的藤。
丛林生存法则 5——边界突破的漂移式跨越背后蓄力
丛林生存法则 6——丛林有风险，进入需谨慎。
2.一次突破，不意味着能力已经形成。审视战略突破的能力系统与可持续增长机制是否存在漏洞。
企业需要形成自身的管理突破模型
走入新业务前需要为新业务构建一整套战略思考及落地的机制，并且需要形成自己的管理模型，定期对标和落地复盘。 思想与实践是一个整体，形成企业在战略、组织、文化、人才方面的咬合。
它需要企业在关键时刻，时刻检验自身的组织信心（不犹豫）、内观自己（不慌张）、洞见趋势（睁开眼）、有效行动（有定力）。
我们置身於成功与失败都以 10 倍速进行的时代– Andy Grove
在这样一个混乱与变化加速的时代，机会不断涌现，却又瞬息消失。竞争对手、科技、顾客面、供应面、协力产业，乃至於有关的规范制度的转变，已带来一个 10 倍速时代。
我们必须学会寻找“策略转折”点。边守边攻，唯快不破与无坚不摧同等重要。你需要双手互博，比的是有方法做到极致。
2020 更是大事件频发的一年， 也是 20 年代的起点。 雨水时节，万物复苏。