所有竞争，归根到底都是人才之争
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责任编辑 | 子墨
第 4976 篇深度好文：7652 字 | 15 分钟阅读
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
人才盘点的意义在哪里？
如何做好人才盘点？
一、为什么要做人才盘点？
二、人才盘点，盘什么？
第一种是三角形结构，它代表着基层员工的人数比例最高，其次是中层员工，高层员工的人数是最少的，这种结构通常是在生产型的团队，比如说一些劳动密集型或者是沉淀不足的团队。这种结构后续的调整方向是可以通过培养基层的员工，通过沉淀固化逐渐去往向上进行迁移。
第二种是橄榄形结构，中层员工是团队的主力，他们通常是专业技术人员，能够独立负责某一个专业领域的工作，这种结构是典型的知识型团队，通常适用于一些知识密集型的企业，基层和高层的人数是相对较少的，而高层员工通常是技术专家或者是专业的带头人。
第三种是梯形结构，高层级专业人员为主，通常是专业领域的专家，基层和中层人数较少，这种是一些在特殊的知识型团队的代表性结构，通常包括提供一些智力团队的独立服务团队所使用，比如说像律师事务所或者是投资营银行。
企业应该采取哪一种人员结构，主要根据自身业务战略特点来定。
如果我们企业采取的是低成本的战略，为客户提供的是有限的服务，那么更多的是去采取三角形的结构。
如果我们是立足于客户以满足客户为导向的，这个时候我们就要看我们满足的是哪个类型的客户。如果是大批量中低端的客户，那么还是以三角形或者是橄榄形结构服务为主；如果你是小批量中高端的客户，那么一般是采用橄榄形或者是梯形的人员结构。
如果我们的战略定位是创新，包括快速推出新产品和新服务，如果我们的产品是简单的，仍然是以三角形的结构为主，如果是复杂的产品类型，那么就以橄榄形或者是梯形结构为主。
业绩的盘点里，业绩常常就是我们的绩效盘点，这个过程中，我们的绩效盘点有两个点可以去注意：
第一，我们要看的不是当年的数据，我们要看2~3年的业务趋势，因为如果你只看当年的数据，那么它可能会受到像市场大盘、外部环境这些天时地利的因素，有的时候可能超过了人和，尤其是一些营销类的岗位会特别突出。
第二，除了内部数据的一个比较之外，你还要去引入外部的数据。比如说当某家公司当前的营业收入是市场的前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，那么出现这种情况要么是因为人多，要么是因为人员能力不足，人效较低。
最后一个就是我们人员能力的盘点，包括知识技能领导力的情况，是针对员工更微观的一个盘点的手段，也是整个人才盘点最精华的部分。
三、盘点对象是谁？
盘点应该由谁发起的？
1.盘点对象是谁？
首先我们来看对谁做，就是我们的盘点对象是谁，一般分两种情况：
一种是全员盘点。
这种盘点覆盖面很广，对于整个企业的人员可以进行一次性的摸底，但是问题是工作量很大，时间很长，成本也会比较高，它比较适合于中小型企业和创业型的公司。
另一种是按照二八原则，对关键岗位进行盘点。
2.盘点对象由谁发起？
确定了对谁做之后，下一个问题就是谁来做，也就是人才盘点到底是谁来发起的。通常会有三种情况：
第二种是业务部门直接提出需求。如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。
第三种是CEO直接发起的。老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划。所以当更换CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的，所以作为HR我们需要对业务有一定的敏锐度。
在企业提出盘点的时候，要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？
四、人才盘点5步法
接下来就是我们整个人才盘点怎么做的问题。
这里有一个盘点的5步法，掌握之后就可以快速去实现“how to do”（如何做）这样一个诉求。
1.定义关键岗位
关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。
那么我们如何来判断关键岗位？这里我们有一个方法叫做要素比较法，可以让大家快速上手。
这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比，这4个核心要素是：
业务的重要性
外部的稀缺性
内部的储备的稀缺性
外部的招聘成本
它具体怎么用？我们可以想象一下，它横轴的这4个要素对应的是纵轴的1个岗位，这里以某个地产公司的核心岗位去举一个例子：
这家地产公司一共有三个核心岗位，即销售总监、大区经理和KA总监，那么你们可以在内部通过工作坊的形式，根据这4个要素对这些岗位进行打分，评分的方法是：非常高9分，比较高6分，一般3分，然后较低1分。
通过这样的一些方式之后，你就会得到在每一个岗位上面不同的得分，比如说在大区总的业务重要性上是得6分，外部稀缺性上是得3分，整个的大区经理你得到的总分是18分，KA经理得到的总分是21分。
通过这种要素的比较分析，就可以得到每一个岗位重要性的排序。
2.确定人才标准
第二步就是确定我们的人才标准，这就不得不提到胜任力模型。
什么叫胜任力模型呢？把这5个字拆成4个核心的部分，首先胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，模型是典范。所以所谓的胜任力模型是指，完全可以担任某项工作的能力素质典范。
胜任力模型的一个理论基础，是冰山模型的理论，在冰山上是我们知识技能的部分。
这部分我们通过简历或者是通过简单的一些评价，看过往经历，就可以快速识别它属于门槛性因素。
价值观、态度，自我形象，个性、品质，内驱力、社会动机等方面是冰山下的部分，不易鉴别、培养时间周期都会比较长，但是对于一个人的绩效会产生很重要影响。这属于鉴别性因素。
在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？
如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。
第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。
第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。
第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准模型。
很多人会问为什么我们的企业里面是有胜任力模型的，但是觉得落地很难或者是落地很空？胜任力模型建好就变成了一纸文件就放在那里也没有用。
其实有一个很核心的元素，就是先去判断一下你建的胜任力模型是不是一个完整的模型，也就是是不是包含这5个不同的方面：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述。
那么常见的模型结构都有哪些？这里给大家举两个样例：
第一个是在我们的专业序列核心岗位上面，可以用到一个卫星模型，构建卫星模型的一个核心逻辑就是先确定岗位的角色，再去确定角色背后的指标。
我们在这一个样例里面，我们依然用刚才那家地产公司建模的逻辑，大家可以来看一下这个卫星模型是怎么来做的。建模的时候不是上来就是一个单独的指标，一定要先去确定岗位角色。
比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。
因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标。
战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。
另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位（大区总和商品部负责人），都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人，我们的要求就是授权与辅导，以及组织协调。
第二种是管理岗位通用的模型，称为环形模型。
环形模型是把管理者的管理情境分成4种：管理任务、管理他人、管理关系和管理自己。
那么在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。
在工作中贯彻培养和发展团队的理念，运用授权指导等措施发挥员工的优势，为他人的发展提供机会和平台，这个是指标定义。
在指标定义后面有一个补充的核心要求，这是这家公司建模的时候多做的地方，就是他重新定义了我们对于培养和发展他人的核心能力的导向要求是什么。
接着是第三个部分——指标的维度，包括技能指导、鼓励成长、发展导向这三个不同的二级指标。
最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345五个部分的胜任力模型的完整内容。
3.选择盘点工具
当我们界定了一个关键的岗位，然后进行了人才标准的构建之后，接下来就是去选择盘点工具。
通常我们可以用到的工具有4种：
第一种，不用工具。有些公司的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。
大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。
第二种，360评估。其更多的是基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估方法。
第三种，潜能评估的工具。潜能评估工具更多是评估未来发展的可能性，更多是做梯队和高潜的选拔。
第四种，AC评鉴中心的完整评估。把所有跟选人选才方面相结合的工具都用到一起，整合到一个高度情境模拟的场景里，就是完整的评鉴中心的评估工具。
4.校验盘点结果
当你用好了这些盘点工具去进行你的一个盘点结果的输出的时候，你输出的内容不是直接可以马上就用的，这时候需要做第4步就是校验盘点结果，通常用人才盘点圆桌会议的形式来进行。
那么在这样的一场会议中，我们通常会涉及到4类人群：
第一类就是主持人，包括我们的HR或者是我们的人才管理的顾问，它的作用第一是确保会议按规则进行，第二是在适当的时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行一个把控和一个相应的引导。
第二类是我们的盘点人，通常就是我们被盘点人的直接上级，一般他们是在盘点会议结合评估，针对工具盘点出来的结果去陈述对于下属的一些评价。
而隔级上级也就是被盘点人上级的上级，他们一般是作为观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人，最后我们跨部门的一些同事可以作为参与者去提供这种跨部门协同性的视角的输入，使你整个盘点的结果更加精准。
如果你要去把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键：客观、开放、倾听和保密，你一定要去把握好这样一个重点。
5.盘点结果应用
有了前面4步的积累之后，第5步就是我们整个盘点结果的输出，我们的盘点结果会分成两块的输出，第一块是我们的共性盘点的结论，就是大家非常熟悉的九宫格。
在九宫格里面，我们根据能力和业绩把我们的员工分成不同的9个格子的形状。当然如果你做得精细一点，九宫格可能变成了十六宫格；做得稍微粗一点的话，你可能用四宫格，但是整个逻辑是差不多的。
在整个九宫格右上角，也就是能力和业绩都很高的那群人是我们的明星员工。大部分的员工可能是平平的，就是我们中间的那些表现尚可的人。
另外在左下角就是能力和业绩都不行，也就是我们企业要去重点关注，甚至是淘汰的人员。
九宫格不同的位置，其实就代表着接下来我们要对于每一个格子上的员工进行一系列的动作，培养、晋升，或者淘汰等，九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。
第二个结果是对于个体的盘点结果，因为九宫格是团队的，那么我们个体的盘点结果是什么？
这里有一张样图，我们可以给每个人输出一个盘点的报告，这个盘点的报告在前面可能有一些基础背景的描述，包括工作业绩、个性动机，以及能力评估、价值观评估、领导力评估和后续的一些发展建议。
如果你做的要美观或者是呈现更加直观的话，你可以用到一些雷达图的形式，把他各个能力项的长短板，更加有效的去进行一个输出。这样一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP（个人发展计划）的实施和落地是非常有帮助的。
我们很多时候在进行人才盘点的时候，是因为我们想要做后续的梯队建设以及梯队搭建，我们通过盘点选拔出我们需要的梯队人才之后，我们该如何去培养他们，如何搭建这个梯队长期的、持续的战斗力？可以从共性培养方案和个性培养方案两个角度去对他们进行持续的赋能。
首先我们来看一下，对于这些后备梯队，如果我们要去培养他们的话，我们在共性培养方案上可以做什么？其实我们对于一个能力的培养，大概分成三种不同的情况。
第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；
第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等；
最后一个是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。
以上是共性培养的部分，那么在个性培养及每一个人的培养上，我们需要遵循的是“721”的法则。
什么是“721”？
就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训。
所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这对于你的梯队人才的培养而言，是能够最快速看到最佳成效的方法。
我们刚才说如果你输出了一个个人的人才盘点的报告之后，你后续是可以跟他的IDP挂钩的。
我们可以再看一下图中的样例，这是某个集团梯队人才发展的一个计划表，在这个计划表里面你的能力提升是基于什么？
其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。
有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能把一个人的个人发展计划真正落地。
我们再来看一下在梯队人才或者是我们整个人才盘点的结果，我们到底可以还用在哪些方面呢？
其实我们的人才盘点就是，盘点出我们一开始基于业务所提出来的我们对于岗位、对于人的需求和我们现在在这个岗位上面人才能力的现状。
找到这个之后，可能会有三种情况：
第一种，发现这个差距有点大，我们短时间之内也没有办法培养出这样的人，然后我们的业务又很急需，这个时候你要做的就是人才的引进，包括我们的内部招聘、外部招聘、内部调岗等等都是可以的。
第二种，你发现跟我们的目标需求有差距，梯队人才需要时间去培养，但是这些培养的动作我们内部是可以实施的，我们的岗位也有时间去等我们的这些内部员工把能力长出来，那么这个时候你要做的就是人才培养和发展的项目。
第三种，我们完全没有差距，完全可以符合我们的岗位需求。在这种情况下，你要考虑的就是关键岗位人员的保留和激励，比如说你可能要想在薪酬上，在绩效上，在我们的一些股权的激励上，在晋升上，在调配上，我用什么方法可以去保留出我这些核心的明星员工，这是重点要去考察的。
所以在我们人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。