复盘网飞：随着坦诚的反馈越来越多，工作效率也越来越高
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第 5957 篇深度好文：11872字 | 30 分钟阅读
组织管理
笔记君说：
网飞（Netflix），是一家市值超过2000亿美元，全球付费订阅用户超1.9亿，业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。
作为创始人、总裁兼董事会主席，里德·哈斯廷斯引领网飞实现了强势增长，并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则：你不需要取悦你的老板，只要给出坦诚的反馈；你不需要层层审批，就可以决定出差标准；你不需要用加班证明自己，只要充分展示自己的才能就可以得到丰厚报酬……
此间种种，莫不让人惊奇和赞叹。
网飞是怎么做到的？背后有着怎样的故事？怎么结合实际引入这套管理方法？此前，我们推出过首任CEO伦道夫《复盘网飞》一书读书笔记《复盘网飞：花一小时做一件事，胜过花一辈子思考它》和《从一个点子到2000亿市值，网飞的管理法则》。今天，“笔记达人001”将继续带你解析网飞，探寻网飞的增长秘笈~~~
创办了网飞，我希望公司有更大的灵活性，员工有更多的自由和创新意识，而不是一味地防范错误和遵守规则。
但我也知道，随着公司的发展，如果没有相关的规则和流程，公司就可能会陷入混乱。
经过多年的反复实践、试错，以及不断的改进，我们最后终于找到了行之有效的办法。
如果你给员工更多的自由，而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断，他们会做出更好的决定，也更有责任感。
这样，员工工作起来会更愉快，更有动力，公司经营也会更加灵活。
但是，要实现这种自由，你必须有一个基础，即让公司先从以下两个方面得到提升：
第一，提高人才密度。
如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队，那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高，你能提供的自由度就越大。
第二，提高坦诚度。
在一般情况下，讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈，从而影响绩效水平的提升。
如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯，那么他们就能更好地完成工作，同时对彼此负责，这就进一步减少了对传统管控的依赖。
在此基础上，须做好一道减法——减少管控。
让员工把握这样一个原则：工作不是要费心地取悦老板。
最重要的是，一旦你着力营造这样的文化氛围，企业管理便进入了一个良性循环。
当然，这一切并不是一蹴而就的。
一、危机带来的提示：
首先，提高人才密度
1997年8月，我和马克共同创办了网飞公司。1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。
当时我们有30名员工，马克是公司第一任首席执行官。1999年，我接任公司首席执行官一职，马克继续在公司高层做行政管理工作。
到2001年初，公司客户量已增至40万，员工数量达到120名，我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题，尽量不对员工施加过多的管控。
尽管如此，公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展，业务还不错，员工们干得也比较出色。
2001年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。
我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。
我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。
我与马克以及帕蒂·麦科德一起考量了每个员工对于公司的价值。
很明显，我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此，我们只好把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优异的80名员工，而其余40名相对逊色的员工将不得不离职。
毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。
但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：
一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；
而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；
同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。
他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。
我担心公司的士气会因此一落千丈。
我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。
这一点势必让所有人心生不满。
更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。
现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？
裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样，那真是糟糕透顶的一天。
被解雇的人哭着吵着，用力摔门，带着沮丧大嚷大叫。
到了中午的时候，离职员工的吵闹声终于平息了，我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……
然而，尽管有人流下了眼泪，悲伤的气氛笼罩着办公室，但所有人都表现得很平静，一切都是静悄悄的。
接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。
虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。
几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD播放机很受欢迎。到了2002年初，我们的DVD邮寄订阅业务再次迅速增长。
突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了1/3。
让我万万没想到的是，这80名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。
他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。当然，激动的不仅仅是员工。
我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。帕蒂（现在的首席人力资源官）一个劲儿地问我：“这究竟是怎么回事？这是着魔了吗？”
我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。
2001年裁员后，我和帕蒂试图弄清楚为什么我们的工作氛围飞速好转。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。
在2001年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。
在我们最初的120名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。
裁员后，我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。
这就是我们“人才密度”提高的原因。
我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。
这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。
事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。
如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：
消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。
团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体智商。
强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下。
排挤其他追求卓越的员工。
向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。
对于优秀员工而言，好的工作环境在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。
澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯教授进行了一项有趣的研究，证明工作状态确实具有感染力。
他创建了若干个团队，每个团队由四名大学生组成。他要求每个团队在45分钟内完成一项管理任务。
学生们不知道的是，有些团队中专门有人扮演这样的一些角色：
“懒惰者”，他会开小差，并且将脚翘在桌子上发短信；
“狂傲不羁者”，他会带着讽刺腔调说些“你在开玩笑吗”之类的话；
还有“沮丧的悲观主义者”，总抱怨任务不可能完成，对团队能否成功表示怀疑，有时会将头垂在桌子上。
在这一过程中，扮演者并没有向其他团队成员暗示自己的特殊身份。
菲尔普斯首次发现，即使其他团队成员都很有才干，也很聪明，但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。
在长达一个月的多次试验中，拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。
如果扮演者是一个懒惰者的形象，那其他成员也会对该项目失去兴趣，最终，大家都会觉得这项任务并不重要。
如果扮演者是一个狂傲不羁的形象，那么小组中的其他人也跟着犯浑：言语粗暴，互相侮辱。
如果扮演者是一个沮丧的悲观主义者形象，结局是最悲惨的。
2001年裁员之后，我们意识到，此前正是一少部分人，在网飞公司营造了不良的工作氛围，许多人的工作在细节方面做得并不好，这实际上向他人表明，表现平平也是可以的。
这样便导致了公司整体水平的下降。
2002年，我和帕蒂在对工作环境有了全新的认识之后，便制订了新的计划。
我们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度，以及良好的工作环境和氛围。
我们将聘用最优秀的员工，并开出市场上最优厚的薪酬。
我们将对公司的管理人员进行培训，使其能够拿出勇气和魄力，按照公司标准，开掉那些表现欠佳的员工。
我也开始专注于公司的人员配备，包括从高层管理人员到底层的接待员，从而将一个高效、合作的团队推向市场。
二、提高企业坦诚度：
以积极的态度说出你真实的想法
在纯软件公司（网飞之前的第一次创业公司）担任首席执行官的最初几年里，我很好地学会了这门艺术。
不过身处公司领导层，我依然感觉很不顺心。我属于冲突回避型，针对一个问题，如果我找员工当面谈，员工会感到很不舒服。
所以，我总是尝试采用变通的方法。
我的私人生活也有同样的问题。
1995年纯软件公司公开上市的时候，我和妻子结婚已有四年，还有了一个年幼的女儿。
那时正是我职业生涯的一个巅峰，但是，我并不知道如何才能当一个好伴侣。
第二年，纯软件收购了约4800公里外的另一家公司，我的情况就更麻烦了。每周我都有一半时间不在家，妻子也表达了她的不满。于是我就会为自己辩护，说我做的一切都是为了这个家。
渐渐地，她对我开始变得冷淡，而我对她也感到有些愤懑。
后来，我们求助于婚姻顾问，终于使问题得到了解决。
婚姻顾问让我们把各自的不满都说出来。我也通过妻子的眼神，重新读懂了我们之间的关系。她在乎的并不是钱。
那她在乎的到底是什么呢？
在这种情况下，提出和接受坦诚的反馈给了我们很大的帮助。我也明白了，其实我对她一直都不够坦诚。
我口头上说“家庭对我来说是最重要的”，但又总是不在家里吃晚饭，整日整夜地工作。
我现在觉得自己的话简直比那些陈词滥调还要烂，就是些彻头彻尾的谎言。
从那以后，我们俩都学会了如何做更好的伴侣，而我们的婚姻也得到了重生。现在，我们已经结婚29年了，两个孩子都已长大成人！
我也努力把坦诚这一信条带到公司。
我开始鼓励每个人说出自己的真实想法，但意图必须是积极的，不要攻击或伤害他人，从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。
随着坦诚的反馈越来越多，我看到了反馈带来的好处。办公室的工作效率也因此提升到一个新的水平。
网飞的首席财务官巴里·麦卡锡就是一个典型例子。
巴里是一位了不起的管理者，具有远见，为人正直，能力非凡，能帮助我们每个人深刻地了解公司的财务状况。
但是，他的管理也带着一些情绪。
首席营销官莱斯莉·基尔戈也向我提到过巴里的这一问题，我鼓励莱斯莉自己去同他讲。我受到婚姻顾问的启发，建议她说：“你就把刚才对我说的话讲给他听。”
莱斯莉不是那种喜欢信口开河的人，但有时会搞点出人意料的冷幽默。
第二天，莱斯莉与巴里进行了一次交谈，感觉她比我还要厉害。
她想出一个法子，通过计算来衡量巴里情绪的喜怒无常为公司带来的损失。
她用巴里自己的财务语言与他对话，给交流增加了幽默感，这让巴里很感动。
巴里回到自己的团队，将自己收到的意见告诉了团队成员，并且对大家说，如果他自己的情绪影响到大家的工作，大家一定要直言不讳。
这一决定的效果也是非常显著的。在随后的几周甚至几个月的时间里，财务部门的许多人都跟我和帕蒂谈到巴里在管理上有了积极的改变。而且，那还不是唯一的好处。
在莱斯莉向巴里提出建设性的反馈意见之后，巴里又向帕蒂，后来也向我提出了建设性的反馈意见。
看到他对莱斯莉的反馈有很好的反应，巴里的团队在他情绪波动时，也敢于带着幽默提醒他。
渐渐地，同事之间也开始有了相互的反馈。我们当时没有雇任何新人，也没有提高任何人的薪水，但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。
我发现，公开表达意见和反馈，而不是在背后说三道四，有助于避免中伤他人，减少公司内部的钩心斗角，我们的工作效率也会因此而提高。
通过反馈，人们知道了自己该如何努力，工作就会越干越出色，公司的业绩也会越来越好。
我们那时就有这样一个提法：“评价一个人，要人前人后一个样。”我也尽可能地营造这样一种氛围。
每当有人来找我抱怨另一名员工时，我都会问：“你直接跟他谈的时候，他自己是怎么说的？”
这个提法的确非常激进。在大多数情况下，无论是社交场合还是专业领域，坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立，甚至遭到排斥。
但是在网飞，我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见，可以是自下而上的意见，也可以是自上而下的意见，还可以是部门间横向的意见。
很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈，会让你对自己产生怀疑，让你感到沮丧，感到自己很脆弱。
你的大脑会对负面反馈做出反应，就像面对身体威胁时的战逃反应一样，都会将激素释放到血液中，从而加快反应速度并产生一定的情绪。
要说有什么比面对面的批评更令人不安的，那就是当着众人的面收到负面反馈。在众人面前收到反馈，会向大脑发出危险警报。
我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注，因为大脑具有求生的机制，而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。
在原始社会，遭受排斥就意味着孤立和死亡。
如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误，你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报：“你将受到群体的排斥。”
面对这种情况，我们的本能反应就是逃跑。
同时，也有大量的研究表明，收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。
这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话，而不愿给出诚实的、建设性的意见。
然而，佛克曼顾问公司在2014年进行了一项相关调查，收集了近千人的反馈数据。他们发现，尽管赞美可以带来愉悦，但多数人还是认为，同积极反馈相比，纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。
以下为该调查得出的几项统计数据：
57%的受访者表示，他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈。
72%的人认为，如果他们收到更多的纠正性反馈，他们的水平和能力将会得到提高。
92%的人同意：“负面意见如果反馈得当，有助于提高工作水平和能力。”
的确，当有人说我们做得不好的时候，我们会感到压力和不快。
但是经过最初的压力之后，我们便能感受到反馈带给我们的帮助。大多数人都有一种直观的感受：一个简单的反馈环便可以帮助他们把工作做得更好。
反馈环是提高绩效最有效的办法之一。
不过，在公司里鼓励坦诚的反馈，要比张贴交通标志困难得多。
要营造坦诚的氛围，需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式，比如“只有人家问起才提供反馈意见”，或者“公开表扬，私下批评”。
在考虑是否给予反馈时，人们经常会纠结于这样一个问题：他们既不想伤害接收者的感受，又希望能给对方提供帮助。
而网飞的目标则是：帮助彼此取得成功，不要担心偶尔伤害了对方的感受。
更重要的是，我们发现，在恰当的氛围中采用正确的方法，我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。
1.培养坦诚文化的第一步：鼓励员工向领导提出反馈
如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围，可以采取几个步骤。要做到第一步并不容易。
你可能会认为，培养坦诚的第一步是从最简单的步骤开始：领导者向员工提供大量反馈。
但我建议，首先将重点放在更困难的事情上面：让员工向领导者坦诚地反馈。
当然，领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的，但只有员工向领导者提供了真实的反馈，坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。
很多人读过《皇帝的新装》，里面讲述了一个愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行，还自以为穿着有史以来最精美华丽的衣服。然而，没有人敢说出来，除了一个不懂得等级、权力以及后果的孩子。
你在组织中的地位越高，收到的反馈就越少，你就越有可能是“赤裸着身体在工作”，也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。
这不仅会导致整个机构的运作出问题，而且还很危险。
网飞的经理接受员工反馈的第一招，就是在与员工一对一的会谈中，定期将反馈列入会谈议程。
不仅是征求反馈意见，还要向你的员工表明：我们希望听到大家的反馈意见。
在会谈中，将反馈列为议程的第一项内容或最后一项，以便能够和业务讨论分开进行。
你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈；作为交换，你也可以考虑向他们提供反馈意见。
另一项至关重要的，是你在获取反馈时的行为反应。
你必须向员工表明，如果你能心怀感激地面对他人的批评，能够给予足够的“认同提示”，那么你也可以放心地提供反馈意见。
正如《文化代码》的作者丹尼尔·科伊尔所描述的那样，这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”，或者“你与我坦诚相待，绝不会对你的工作或我们的关系造成危害，你将得到我们的认同”。
我与管理团队经常交流认同提示的问题，因为一名员工就算再有勇气，向领导反馈意见时还是会有担忧。
他会想：领导会不会记仇呢？这对我的工作有影响吗？
认同提示可能只是一个小小的语气或姿势，例如，使用欣赏性的口吻，身体靠说话人近一点儿，用肯定的目光看着说话人的眼睛。
当然，你也可以把动作搞大一点，例如，感谢说话者所具备的勇气，并且在众人面前给予赞赏。
科伊尔解释说，认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题：我们在这里安全吗？与这些人共处，未来会怎样？有潜在的危险吗？”
如果你能通过认同提示对反馈做出回应，员工就会越来越坦诚。
首席内容官特德在一次会上谈到《黑名单》第二季的发布情况。就在他发言的过程中，一名比他低四个等级的员工打断了他的话，对他说道：“特德，我想有些东西你搞错了，你对这个许可交易有误解，那种方法行不通。”
特德坚持自己的观点，但那个员工并没有退缩。“这真行不通。你把两份独立的报告混淆了。特德，你搞错了。我们需要直接与索尼公司的人见面。”
会议结束后，特德站起身来，把手放在那个家伙的肩膀上。“今天的会议开得非常好，感谢你的发言。”他笑着说。
他说：“如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见，那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来，就是需要听你的意见。会议室里的每一个人，都有责任把他的想法坦率地告诉我。”
特德让我们清楚地看到，一个领导者要想获得员工的反馈，有些事情是必须要做的。
他不仅要向员工征求反馈，而且要告诉员工，自己期待着他们的反馈。
当你收到反馈时，需要通过认同提示进行回应。在上述例子中，特德就将手放在那名员工的肩膀上。
我也经常用这两种方式获取反馈。收到的负面反馈比公司其他领导都要多，其中一项就是我的360度书面评估。
我的这份评估每个人都可以参与，我也不断获得比其他员工更多的反馈。
我不断地征求反馈，并通过认同提示诚恳地做出回应。我甚至在公开场合讲，自己因为收到批评意见而感到喜悦。
下面一段文字摘自他于2019年春与全体网飞员工分享的备忘录。
阅读360度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。
我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。
因此，秉持着360度反馈的精神，我非常感谢同事们勇敢而诚实地给我指出问题。
就像告诉我：“在开会时，如果你觉得讨论话题没有意义或缺乏讨论价值，你可以跳过或者一带而过……同样，不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论，让大家达成一致的目标。”
我感到有些伤心和沮丧，但同事们说得对的，我会继续努力的。并希望同事能一如既往地提出和接受建设性的反馈。
大家的反馈是坦诚的，同时也是经过深思熟虑的，其真正目的是帮助我做得更好。
但营造坦诚氛围的最大风险，就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。
2.培养坦诚文化的第二步：学会正确地给予和接受反馈
尽管网飞大力提倡反馈，但仅靠坦诚是没有用的，坦诚的氛围并不意味着一切。
很多人以为反馈的原则就是“说出你的想法，不惜一切代价”。事实上，网飞的管理者们花费了大量的时间，帮助员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。
他们利用在线的谷歌文档解释了什么样的反馈才是有效的反馈。他们还有培训计划，员工可以通过学习和实践，知道如何给予和接受反馈。
我们的经验可以总结为4项准则，统称为4A反馈准则，你也可以尝试一下。
4A反馈准则
提供反馈
反馈不是为了发泄，不是为了中伤他人，也不是为自己捞取资本。
“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙，这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。
正确的反馈应该是这样：“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙，那么合作伙伴可能会觉得你很敬业，我们就更有可能建立牢固的关系。”
而正确的反馈可以是这样的：“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”
或者这样说更好：“如果你还有别的方法，让其他国籍的参会者也发一下言，那你的演讲将更有说服力。”
接收反馈
③感激与赞赏(Appreciate)：我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口，这是人类的本能；我们都会条件反射式地进行自我保护，维护自身的名誉。
当你收到反馈时，你需要有意识地反抗这种本能，并且问一问自己：“我该如何去认真地聆听，以开放的心态去认真地对待反馈？既不辩护，也不生气，还应该满怀欣赏和感激。”
④接受或拒绝(Accept or discard)：在网飞，你会收到很多人的反馈。你需要认真地听，同时也认真地思考。
不是每条反馈都要求你照办，但有必要向反馈者真诚地致谢。
你和反馈者都必须清楚：对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。
大多数人会觉得及时的反馈尤其困难。
他们会首先把自己调整好，等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来，反馈的效果就没有那么好了。
于是，我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。
3.培养坦诚文化的第三步：当场反馈，实时反馈
剩下的最后一个问题就是：我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢？答案就是：随时随地。
全球传播团队的副总裁罗丝有这样一个案例。
她和来自世界各地的40位同事参加了一个为期两天的会议。根据议程，我有60分钟的时间介绍新剧《十三个原因》（第二季）的营销方案。
罗丝可以利用这60分钟的演讲吸引营销方面的同事参与这一项目。
然而15分钟后，她的演讲却招来了反对声：“你连结果都不知道，为什么要去做这样的投资呢？如果我们资助，这还算是独立研究吗？”
罗丝觉得自己受到了责难。每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊：“你知道自己在做什么吗？！”
面对一个又一个挑战，她不禁加快了语速，心里也感到不安。
听众对她的质疑越多，她就越担心自己没法把内容讲完，于是讲得越来越快。
后来，罗丝的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂。这是一种典型的网飞风格。
“罗丝！你这样不行！你快要失去控制了！你听起来像是在为自己辩解！你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气，你需要大家的参与。”她大声喊道。
那一刻，她仿佛看到了观众眼中的自己——说得多，听得少，一副气喘吁吁的样子。
她深吸了一口气。“谢谢你，比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的？”
她有意识地改变了自己着力的方向，这让整个会议的气氛也发生了变化。
大家的声调缓和了，脸上开始露出微笑，先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了，她也说服了大家参与这个项目。
比安卡的坦诚拯救了她。
比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功（4A准则之“目的在于帮助”）；
她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现（4A准则之“反馈应具有可行性”）；
罗丝对比安卡报以感谢（4A准则之“感激与赞赏”）；
最后，她听从了比安卡的建议，这对所有人都是有好处的（4A准则之“接受或拒绝”）。
如果你遵循这一准则，随时随地都可以提出反馈，最大限度地让接收者受益。
在这一案例中，比安卡的目的和意图是善良的，但如果她别有用心，我们又该怎么办呢？
有些人可能就是鸡蛋里挑骨头。他们会假装遵循4A准则，但实际上是要破坏罗丝的演讲，让她名誉扫地。对于这样的坦诚，你可能会觉得很危险。
所以，接下来带给大家的，就是营造坦诚氛围的最终建议。
如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围，就必须把这样的人剔除出去。
许多人可能会认为“这个人确实很聪明，没有他不行”，但是，不管这样的人有多么出色，如果让他留在团队里，你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。
浑蛋对整个团队的效率有很大的影响，他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事，然后丢下一句：“我这是坦诚。”
即使是在网飞这种对有才华的浑蛋说“不”的地方，我们也经常碰到一些难以界定的员工，这种情况就需要领导者的介入。
如果通过反馈宣泄心中的不满，这就违反了第一条准则：目的在于帮助。
此外，还有其他一些一般性的反馈准则，例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”，等等。这些对于反馈都是有帮助的。
当然，我们可能都会有过火的时候，那就是是将冲动与坦诚混为一谈了。
现在可以尝试取消管控。
预告：
想了解如何取消管控以及如何打造自由与责任的企业文化吗？
敬请关注笔记侠，将推出系列网飞《不拘一格》读书笔记。
陆奇解读网飞企业文化
网飞文化的内核是人才，它的理论基础是我们大家必须关注的“人才效益现象”，即一个富有才华的人所产出的创新效果将数倍于一个能力中等的人，并且随着技术和创新发展，这种倍数还在不断增加。
这里需要强调的是，这种人才效益现象针对的是创新能力起决定性作用的工作岗位。针对这一现象，里德提出将人才密度作为企业创新能力的内核基础。
因为优秀人才能激励其他优秀人才，而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。
一个企业只具备少量的人才是不够的，它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。
基于这个管理理念，网飞建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。
第一是人才薪酬策略。
网飞执着地寻找一流人才加盟，并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。
第二是人才去留策略。
在网飞，即使员工工作努力并做出贡献，但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。
这种独特的做法在行业界是颇有争议的，但是通过多年实践，网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平，而其产生的创新效益是大家有目共睹的。
这种企业文化所需要的底层基础是坦诚沟通和正面有效反馈。
因为组织和业务运营必须快速决策，并得到及时且真实的反馈信号，尤其是领导层做出的重要决策。
这里最为重要但最难的是坦诚沟通，特别是领导和员工之间的沟通。
在企业沟通中讲真话不容易，往往对员工有压力并且可能带来职业风险。打造这种文化需要领导以身作则，需要智慧、勇气、胸怀和长期努力。
需要强调的是，在企业沟通中只是坦诚还不够，还需要有效反馈。
在高人才密度和有效沟通反馈的基础上，网飞创建了一系列新颖高效的企业管理机制，它们都围绕着一个共同的核心：在管理上放权，赋予员工更多的自由，同时也让员工承担其相应的企业责任。
它们的核心宗旨是让员工最大化地施展他们的才华和对企业的责任心，使企业能最大化地发挥人才潜能，驱动创新。
网飞再下一层更为核心的企业改革是从“控制管理模式”转型到“情景管理模式”。
这对很多企业管理者和企业创新探索者来讲，是一个长期追求但非常难实现的企业管理境界。
在企业决策过程当中，理想的情况是每一个重要决定都由最了解情况、专业能力最强的相关责任人来做决策，但是绝大部分企业在管理上都采用金字塔决策模式，重要的决定都是由领导层来做，而领导层往往并不是最适合做这些决策的。
网飞所采用的是树形的决策模式，企业领导层只负责树根部分，确保整个企业有高度一致的战略方向，同时赋能每一根树枝，让它们能基于相应的业务情景来做决策。
曾鸣解读网飞企业文化
我认为，由于未来组织最重要的挑战就是充分发挥员工的创造力，网飞看似异类的理念很可能就是未来组织的主流，网飞就是未来组织的样本。
网飞文化的核心是“人才重于流程，创新高于效率，自由多于管控”。网飞文化落地有三个抓手：提高人才密度，引入坦诚文化，取消各种管控。
“一旦你提高了人才密度，你就可以放心地提出坦诚的问题；然后，你才可以逐步取消管控员工的种种规则。”
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
人才的争夺战，会是未来10年的商业主战场吗？
更新学堂联合前华为全球招聘总负责人冉涛老师，共同推出：冉涛·CEO的识人用人训练营-第4期。针对识人用人的“44531”模型，进行讲解和模拟训练，让你学会如何“读懂”真人才！
14天练就识人慧眼，打造超强战队，人对了，事就成了。