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组织管理
笔记君说:
这两天Tik Tok CEO 周受资出席美国听证会被网友刷屏。
面对无端质问和频繁打断,这位80后CEO始终保持情绪稳定、彬彬有礼、发言理性,逻辑清晰。
年纪轻轻成为跨国公司的高管,且能在高压下冷静应对,更令人惊讶的是,字节跳动这样的人才还有很多。
张一鸣曾说,他心中高级人才有5个维度:理性、逻辑、修养、企图心、自我控制能力。
怎样才算是高级人才?今天这篇文章,我们一起聊聊这个话题。其实字节早期战功赫赫的核心团队,都不算所谓的“大家”出身,尽管他们目标的完成度和挑战度都很好。张楠在抖音之前,没听说有什么大平台的光环;
字节跳动的人力老大华巍,上一家的履历是凤凰网做投资的;
张利东之前在京华时报,从一个传统媒体人,到成为以算法为核心竞争力的企业做董事长,这中间需要弥补的知识,应该有一条银河那么多吧。
不一定是在字节跳动的工作经历改变了他们。人是无法被改变的,只能是被挖掘、被赋能。其实人才越往上走,越看重一些基本的素质——比如理性、逻辑、修养、企图心、自我控制力。 周受资在美国听证会上的表现,这些基本素质展露无疑,面对无端质问和频繁打断,这位80后CEO始终保持情绪稳定、彬彬有礼、发言理性、逻辑清晰。
为什么人才越往上走,越要看一些基本素质?我们通过周受资的过往经历详细聊聊。在加入字节跳动之前,周受资在2015年加入了小米,担任CFO,帮助小米上市。2018年7月9日,小米登陆港交所,进行IPO。上市后的几个月里,小米的股价持续波动,其中一月内股价三次大幅涨跌。这对任何一位CFO而言,都是对心态和定力的考验。股市波动的时候,周受资表示:“不要低估专业投资者,他们大多数都经历过这样起起落落的周期。投资者,更看重公司的长期价值。”短短几句话,向大家表明了态度:短期的波动,很正常,我不在意,我们更要看长期的变化。面对困境保持理性,源自周受资长期思考和自省的习惯。周受资经常说:“不思考等于白干。每天工作结束,花点时间想想,今天做的事情有没有意义?该做还是不该做?不该做的别做了,该做的事情做多一点。我的习惯是记录下来,逼自己思考。”
成年人为什么相对于幼儿更加理性?因为成年人更能为目的负责。既然企业管理的核心是目标管理,那么达成目标就是企业的重中之重。必然地,高管们就必须理性,时刻记住企业的目标是什么,不能被情绪或者琐事带偏。如果任命了心智不成熟的人成为企业的高管,对于企业来说就是灾难。比如,在《光荣与梦想》这本书里写到,希特勒有最强大的德国军团,有最牛的将军,但是因为他的“决策艺术性”,让他败于同盟国。当然,这对于全人类来说是大好事。我们再来看看感性的定义:指人情感丰富,能对别人的遭遇感同身受,感受力很强。生而为人,感性当然很重要。如果一个人变得像机器人一样,也不是什么美事。但作为一个企业管理者而言,“理性务实于外,感性浪漫于内”是一种修养。逻辑的反义词是什么呢?是逻辑混乱,没有逻辑,你跟他说东,他跟你说西。公司的高管们如果是这样的人,那真是太糟糕了。讲这个人有逻辑,实质是这个人能够实事求是地看问题和解决问题,而不是一厢情愿,自我强化,自我感动,觉得“我能行”搞定一切。邓公(笔记侠注:邓小平先生)的实事求是,能让一个国家改变。如果企业的管理者能够务实一些,那是团队之福。那么,如何才能有逻辑呢?其中很重要的关键点是:别装逼。张一鸣在创业初期,曾经说过这样一席话:“和朋友聊天,问他对合作者、对人才看重什么,其它点我已经记不住了,唯记住:不装逼。当时愣了一下,随后越发觉得有道理。经常要提醒自己,这也是延迟满足感的一种锻炼。”
谈到小米IPO的项目管理,周受资说:“这件事情,不是一个人干,很多人参与,所以分成三步:第二,把他们该做的事情说清楚。该做什么,什么时候做完。如果遇到挑战,怎么帮他们协调;第三,让团队的工作更简单。不过不容易,有很多绝招的。”逻辑强大的人,思考总是很快。他人评价周受资:他的思维很快,比较跳跃,有时直接跳过不重要的点。从2020年起,TikTok便成为全球互联网圈最为关注的项目之一。疫情之下,其他企业纷纷表现得很疲软,它却迎来爆发增长。这打乱了原本的全球互联网秩序。很快,美国政府宣称,考虑封禁TikTok。在这场危机之中,迪士尼前高管凯文·梅耶尔担任Tik Tok CEO 仅100天,就宣布辞职了。在这个关头,周受资接下了重担,成为Tik Tok 的新CEO。有媒体人评价:“周受资,在字节跳动最需要他的时候,顶了上去”。虽然临危受命,但是周受资交出了一份满意答卷。2年来,他顶住复杂且艰难的外部环境,带领Tik Tok 稳步增长。有同事评价他:周受资是一个对生活,充满渴望和热情的人,比较正能量。而能在压力之下保持对生活工作的热情,是其个人修养的体现。修养的确不是每个人都有的。有的人一遇到反对意见,就容易激动直至大喊大叫。有的公司都走到C轮、D轮了,大股东在公司里大打出手的都有。比如曾有一家公司里的两个管理者吵起来了,互相谩骂。最后公司决定要把其中一个人开掉——因为公司有一条原则,不许在公司公开场合谩骂中伤同事。当时很多人不是很明白这种规定的道理,现在想一想,管理者是员工的表率,如果管理者的这种行为不被惩罚,就意味着被默许了。上行下效,这家公司就没法好好说话了。修养是什么意思?即待人处事的正确态度。修养也是一种领导力。我们常常听说一些年轻人说起自己的领导——他是一个有修养的人。言外之意,领导是一个着眼于大局,着眼于长处,值得跟随的人。对于成功,周受资有强烈的意愿,在小米担任CFO期间,他说:“财务部门的搭建,我们一直对标世界级公司。比如Intel,我曾跟Intel的CFO请教过。”高盛是周受资的第一份工作,强度非常大。工作到凌晨一两点是家常便饭,通宵达旦也不罕见。在这样高强度的工作中,周受资对资本市场的认知和理解,日益精进。雷军评价他:对世界有一种复仇般的努力。拼命努力的人,没有企图心,绝对不可能。没有对成功的渴望,怎么走过这一路的艰苦和困难。“谋事不求易成,具备强烈的成功动机和韧性才能成功。”公司定下同一个目标,但是公司上上下下,对于这个目标的理解和认领程度是不一样的。有的人想,我就是来打个工,领个工资而已,你别给我要求太多;有的人知道目标达成后,对于自己的好处是大大的,所以愿意搭车然后稍微出点力;也有的人对于目标有不达目的不罢休的气势,这种人是最能为组织出力的。“企图心”是一个人充分施展自己才能、发挥自我强烈的驱动力和追求成功的最大动力。字节跳动选人,不管是新人还是高级人才,强烈的动机是他们都非常看重的一个点。当尽可能地让公司的每一个人,都具有强烈的成功意愿,那么这家企业就像绿皮火车堆儿里的高铁。速度快?不,是同行衬托得好。在面对美国国会议员们发泄般地提问、甚至发言被频频打断,根本不留解释的时间时,周受资依然能做到彬彬有礼,发言理性而有逻辑。其实早在周受资帮助小米上市的时候,他的这种掌控力就已经被锻炼出来了。小米股价大起大伏。周受资说:“全绿了,跌的很严重,好伤心。”接着他又说:“资本市场大势有些事情无法影响,只能拼命认认真真干活。”周受资打开自己的日程表,向采访者展示了当天的行程,满满当当,都是待完成的工作。“紫色是我一定要做的事情,蓝色是要开的会。”好比开车,速度太快容易出事故,速度太慢就容易掉队。你驾驭你自己生命的方式,是靠情绪主导?还是靠理性和逻辑主导?在《思考的快与慢》这本书里,讲到了人的两套思考系统:快思考是祖先遗传给我们的,刻在我们基因里的思考系统。比如在黑暗里会害怕,因为在丛林里的时候,黑暗意味着可能会有危险。虽然现在我们已经进入到了城市,丛林的危险不再那么突出了,但我们还是会下意识的害怕黑暗;而慢思考则会促使我们做理性的判断和执行,这就是自我控制力。
想要获得这个能力,需要我们反复自我修炼:遇到事情,如果已经上头了,别着急行动,冷静,引导自己去思考我们的目标是什么?我该做什么样的判断和执行才能达成目标?长此以往,优秀的思考习惯就能建立。在研究了一些牛人的目标达成方法论之后,我发现这是非常普遍的自我修炼的环节。那如果缺乏这些素质的人在公司占据高位会怎么样?毫无疑问,是灾难。某公司的二把手长期尸位素餐,具体表现是:自身毫无业绩可言,态度上还非常跋扈。比如开会的时候,他听别人发言不耐烦,轮到他自己讲,长篇大论。用同事的话讲:“每次轮到他讲话,外面的树都能长高一丢丢。”下属汇报工作到他这里,要么就是言之无物的建议,要么就是肉包子打狗,从不主张推进和解决,导致下面怨声载道。说到这里,你肯定会说,这肯定不是二把手的问题,问题一定在一把手身上。的确,一把手创业多年,团队轮换几次,只有这个二把手不离不弃,人心都是肉长的,自然会对这个二把手另眼相看——不出业绩就不出业绩,他了解公司文化啊;
不出业绩就不出业绩,他对我忠诚啊;
不出业绩就不出业绩,他很安全啊;
不出业绩就不出业绩,他能起制衡作用啊;
不出业绩就不出业绩,我也不敢对他下手,我怕人家说我什么人都留不住......
总之,这个老大,对于重用这个二把手,有很多理由。于是这个二把手长期屹立不倒。这个一把手和二把手达成了默契,却害苦了下面的团队。在市场红利期还好,好日子大家都会过。红利期过去后,问题就越来越明显了。二把手不解决问题,所有的问题都堆积给一把手决策,整个公司的决策开始非常低效和质量差。尽管一把手也许有意愿培养出更多敢于决策的人,但二把手尸位素餐,下面的人也冒不出来,他不允许别人比他强。优秀的人,一眼就望见了这家公司的前景,纷纷主动要求被裁员以寻找明主;而没有议价能力的人,只能留在这里。这个二把手也许并不是坏人,只是放错了位置,以及没有得到相应的职业要求,最后看上去成为公司实现目标过程中的强大阻碍(实际上阻碍是一把手本人的不忍、不敢和不舍)。以上这个故事,几乎发生在每一家更注重老大感受,而不是更注重高层准入素质的公司里。尽管可能表现形式上千差万别,但基本上都有一个共通点——德不配位,害死公司。我们在给企业服务目标管理体系的时候,发现最难的部分,并不是制定目标,而是目标的过程管理直至达成。难在哪里呢?高层的基本素质不过关。比如说一家公司制定了一个目标,为了达成目标,公司制定了相应的价值观。价值观落地的时候,高层们表面高喊口号,行为不带头,反而要求下面的人要成为道德楷模,这就属于本末倒置了。目标实现了,高层们是最大的受益者,但你们都不洁身自好,凭什么下面的小兵要遵守?领导好骗,群众难骗,员工们一眼就知道组织的弱点所在了,从而好的员工走了,不太明白的员工只能留下糊弄事儿,哪里还有什么目标达成?只剩下互相残杀,互相抱怨了。非常以目标为导向的邓小平,他抓军队的时候,有一句名言:“贯彻执行的关键,在于高级干部要以身作则。高级干部办到了,全军就容易办到。高级干部办不到,就会风一吹,一切照旧。”在目标管理和达成这件事上,邓公的方法论非常值得大家关注和学习。不能对自己和身边的人理性,是中国很多企业主的软肋。但如果这个毛病不加以改善,企业就没有未来。没有一支优秀的核心团队,是不可能达成目标的。可人才哪里去找呢?需要靠创始人自己的勤奋寻找和辨别。但如果你自己都不是这样的人,你也很难辨别出这样的人才。所以答案还是在创始人自己身上啊。“高级人才的五个基本素养”,说起来容易,做起来太难了。所幸的是,只要有强烈的企图心,以目标为导向,愿意去学习和进化,未来谁说得准呢。正如德鲁克说:卓有成效是可以习得的。张一鸣:越是高级人才,越要看基本素质,笔记侠;
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昨晚,他一人,笑对美国鸿门宴,站在暴风雨中央,华商韬略。
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