余世维：为什么有的公司可以活，有的不能活？（下篇）
人物名片：余世维，世界多所著名大学客座教授。华人最具国际视野的管理教育大师，国人最为推崇的实战型培训专家之一。
中国从现在开始，经济要一直下行，再也回不到7%以上。企业如何度过这个新常态？
余世维：新常态下，企业如何变革？（下篇）
现场演讲笔记首发——
变革有狭义和广义两种意义。我们今天关注狭义的变革，狭义的变革就是流程管理。
流程再造（re-engineering）是企业变革的一部分，企业变革又是3C（competition竞争/customer客户/change改变）的一环。
很多人以为我喜欢给“互联网+”泼冷水，这个年头谁还没有智能手机、电脑、自己的博客呢？我提醒大家：
不是有了手机＋笔记本＋网络就OK，那不是产品，也不是技术，更不是制度与创意。
我原来一直以为就只有我讲，我后来发现还有一个人跟我讲的一样：杨元庆，联想董事长兼首席执行官。不改流程，IT无用。王石说得好：“别老跟我提大数据，全世界真正懂大数据的公司没有几家。”
信息技术不会自然而然地提高生产力。
ERP（Enterprise Resourse Planning）是企业资源计划，长虹从用友采购软件之后，据说还告了用友，说那个ERP系统没什么用。其实这不能怪用友，ERP是个软件，不是装上系统就有用的。大数据如果不会搞，IBM替你搞，100万，数据出来之后不会分析，IBM替你分析，500万，分析完了不会应用，IBM帮你搞应用模式，1000万。IBM搞了20年才敢搞大数据，我们装个软件，弄弄云计算就可以了，这么厉害？
这里告诉大家，以后有人要你搞大数据、云计算、系统，你一定要注意三点：
1、从老板到员工，全公司上下都要参加培训，否则没法做。整个公司上上下下要配合这个系统；
2、任何系统拿到公司都要经过修剪。因为一个系统只是模版，是共用的，必须按照你们公司的情况重新修剪；
3、系统一旦启动，就要一边看、一边用、一边改、一边调整，不是一装就算了的。这样搞，至少2-3年才行。
下面这张图很重要：
A、优化现有流程：公司的某一个区块里面，把现在的流程拿出来优化一下，可以节省10-15%的开销；
B、重组流程：如果你重组流程，就是前面讲的re-engineering，可以增加3%的利润，因为重组流程要全面重组。
C、创造新流程：创新流程会有10倍的投资回报，这个真的太难了。一旦有一个流程革命出来，就会颠覆。
什么叫做“创新”？只要有人先搞或大家都在搞，就不是创新。阿里巴巴搞了这么多年，你就不要去搞了，你无法超越。所谓创新，就是：
1、客户看得见；2、客户有感觉。
如果没有这两点，那就是胡搞瞎搞。
流程变革的步骤：
1、个别优化：先把每个部门自己优化一下。任何变革如果不能够改善效益，统统都是白搞。效益就是增加收入、降低成本、提高满意度；
2、系统优化：把各个部门连接在一起检讨；
3、形成系统解决方案：任何变革都要有监督者，没有监督者，就没有人负责，大家就会应付了事，只要没有人监督，就是老板活该。
4、第二次变革工程再检讨、再修订。
有人会说：“余老师，这么麻烦啊。”是啊，做企业就是如此，企业不是一蹴而就的。与时俱进，每一年、每一月、最好是每一天都在进步，不停地变革、进步。
这个观念是沃尔玛提出来的：整个系统的效率是个别效率的总和。SOP是“标准作业流程”的意思，整个系统的标准流程是个别系统的标准流程的总和。
中国餐饮都在学肯德基和麦当劳，可是到现在还没有能够超过它们。你会觉得，汉堡、薯条有什么了不起的？我跟你们讲一个概念，肯德基、麦当劳是整个系统的优化，从马桶、油、薯条，统统都是系统化地优化，绝对不是搞个汉堡、薯条那么简单，相乘和相加是完全不一样的。
凡是个别优化，就是相加原理。比如一个医院流程变革，由挂号科、药房、X光等等部门单独优化。如果是集成优化，就是相乘原理，从患者来到医院的整个流程做考虑，将最紧张、最需要分配最多资源的地方进行优化，效率是相乘的。
很多人学沃尔玛，说“看看它的仓库”、“看看它的货架”，不是的。沃尔玛是集成优化的，不是单单看它的仓库和货架就可以的。这个提问是留给大家当作业的：你的公司面对新常态，有哪些个别流程要立即优化？最浪费时间、金钱和人力的地方，就要立刻优化。
一个快速发展的公司，组织变革的重点在哪里？
1、注意间接人力的叠床架屋；
一个公司最重要的人有两种：生产、销售，其他的都是协助，跟产品没有直接关系的，就是间接人力，叠床架屋的意思就是搞太多主管。打仗的通常是士官和士兵，军官不要太多，我讲“打仗”就是做生意的意思。
2、划分几大模块，便于指挥；
全世界的军队都要感谢古罗马帝国。在2500年前产生了罗马兵团，从今以后军队统统用兵团作为编织。阅兵式不断提到“方队”的概念，就是从罗马兵团衍化而来。四个排，一个连；四个连，一个营；四个营，一个团；四个团，一个师，这样的概念叫做兵团。为什么是四个呢？因为四个边是个方块。
一个总经理不可能管20个以上的部门，通常管5-7个部门是最好的。应该把20个部门分为4个模块，每个模块有一个副总，总经理只要把这些副总管好就可以了，或者一个模块里有一个代表经理（leading manager），总经理把这个代表经理管好也就可以了。当初窝阔台下令讨伐欧洲，也是分模块打过去的。
3、配合市场做弹性调整；
通用（GE）每年都要根据中国市场调整组织，我之前讲过，组织不是为自己设计，是为市场设计。问问你自己：你的公司组织有哪些事情一直没有调整？有多久没有调整？
4、改流程是先把不要的东西拿掉，必要时应裁撤多余、重复、干扰快速流程的部门。
根据我们的计算，每个公司都多用了10～15%的人，所以网点和分公司也应该关掉一些。怎么多出来的呢？因为人有个毛病，就是只能加不能减，旧的没有走，新的进来了，就这样多出来的。问问你自己：你打算从哪里开始裁员、撤网点？
我给大家两个建议：
第一，先关旧网点、先裁旧员工，再开新网点、再招新员工；
千万不要旧的没有走，新的就来了。不要看肯德基、麦当劳总开新网点，你没有看到它们是如何把不好的关掉，再开新的；
第二，最不能用的人和最不好的网点先裁、先关。
你不能一口气把要裁的人、要关的网点都处理掉，又不是闹革命，要有计划和步骤。花大概半年到一年，分阶段。
变革的背景就是被迫变革，竞争环境有了变化、游戏规则有了变化、公司发展有了变化。
有一天，如果经济风暴和海啸来的时候，杭州有多少餐厅要关？这不重要，关键看你站在哪里（排名）。如果杭州需要2000家餐厅，你是排名1998，那恭喜你。如果你是2004，那不好意思，你很危险。
金融风暴来的时候，最关键的是要看你站在哪里，排名第几，在不在淘汰名单里面。
第一种：被迫学习；
韩国三星有一个出名的标杆学习法：每一个公司和每一个行业都有可以学习的对手，通常走在前面的叫对手，走在后面叫作凑热闹的。韩国三星有很多事业部，每个事业部都列了它们的学习对象。例如，电子事业部的学习对象是索尼，重工事业部的学习对象是Toshiba东芝，客户服务的学习对象是Nordstrom诺德斯特龙（美国高档连锁百货店），行销的学习对象是宝洁和微软……
大家可以回去给自己的部门也列一列学习对象。有两句话提醒大家：
1、对手并不是永远走在前面，可能会换，要根据市场上的最新形势确定学习对象；
2、不要把太前面的当作对手，否则赶起来会很辛苦。跑马拉松的资深选手没有一下子跑在前面的，都是紧紧咬住前一个，否则体力消耗太大。
第二种：预见变革，注意社会动向；
预见未来，比回忆过去要困难多了。判断，要依赖于不断的学习和试验，才会正确。因为预见就是判断，要不断地判断，判断越多就越正确。比如说，你可以判断一下，今年中国GDP增速多少，人民币汇率多少？问问你自己：你的公司今年税后净利润是多少？如果你连你的公司都猜不到，那应该是因为你不常练习。有人会说：“余老师，有必要去做判断吗？”如果你不想知道明年会发生什么，对人民币汇率、GDP和公司净利润不在乎，那你干么学管理？
判断越不清楚越麻烦，因为没有方向。如果你判断不准，明年就不好搞。
我们看看案例：星巴克如何预见未来？星巴克最早是卖咖啡豆的，后来开始卖咖啡粉，后来开始卖音乐。到星巴克听音乐，每一条五块钱，临走刻一个盘给你。再后来开始卖电影海报，把电影海报印在杯子上。你认为它现在卖什么？
现在星巴克开始改变它的生产模式，在中国云南种咖啡豆。星巴克发现，将咖啡豆从美国用集装箱运过来，是划不来的事情。你们看，北纬20度适合种咖啡，北纬30度适合种茶和葡萄，北纬40度适合产牛奶。中国云南就是北纬20度的样子，很适合种咖啡豆。星巴克 41 36654 41 15288 0 0 3796 0 0:00:09 0:00:04 0:00:05 3796 41 36654 41 15288 0 0 3125 0 0:00:11 0:00:04 0:00:07 3125中国当作第二基地，咖啡豆在云南当地种、当地磨、当地包装。
新常态下，你这一行在未来3～5年会有什么市场变化？你认为去一趟日本、香港能不能刺激你的感觉？我认为，搞企业的人，尽量先去一些先进的国家和地区，让我们学习。
人不是坐在那里就可以创新的，一定是看到一些东西，脑子进行传达，才能够产生一些想法的。
我虽然读书也很多，但是我认为全世界到处看看，给我的帮助更大。中国古话说“百闻不如一见”，英文是“Seeingis believing”，就是这个意思。
第三种：创造变革。
四流企业杀价格，三流企业抓服务，二流企业做品牌，一流企业定规格。最厉害的企业就是定规格的企业：做餐饮，总是要看肯德基和麦当劳；做超市，总是不会忘记沃尔玛；做饮料，总是要看可口可乐和百事……
全世界都知道苹果，却很少知道富士康。苹果每100元，富士康分1.8元。郭台铭觉得1.8元太少了，可是乔布斯说：1.8元也够了，不就是组装嘛。苹果是我们设计的，不是富士康设计的。印度1元也做，印尼、巴基斯坦、缅甸更便宜。郭台铭只能接受1.8元，因为郭台铭手上有128万工人，即使1.8元是微利，那量大也赚很多。这就是血汗工厂，技术不扎根，就做得累，郭台铭也觉得太累，现在也开始研究生物科技。
这里我讲个题外话，我认为未来中国有三个产业非常重要：教育、医疗、农业。
我觉得21世纪就是生物科技的时代，这是大家都看好的，附加价值特别高，这比搞手机含金量高多了。
华为2003年被思科告，双方最后调解，内容保密。讲白了，还是自己要争气，要搞自己的技术。其实华为已经非常厉害了，还碰到这样的事情。
科技要扎扎实实自己搞，技术如果不是自己的，买别人的技术必然受制于人。
接下来我们看看台湾，台湾芯片制造技术仅次于美国，台湾一发生地震，全球芯片价格就会上涨。台积电是全球第一家推出3D芯片的企业，全球也只有四家公司（一家在台湾、一家在日本、两家在美国）能生产450毫米的芯片，台湾加工芯片占全球75%。
要搞变革，首先要研究自己的价值观哪里不对，然后找到一个努力的方向、重点和切入点，切入点是动手和下刀的地方，最后，排优先顺序。搞变革不是什么都搞，必须有个优先顺序、有时间表，任何变革如果没有deadline（最后期限），否则就会无限期延期。
星巴克创始人、董事会主席霍华德·舒尔讲述他如何拯救星巴克，在《一路向前》中写道：“议程(agenda)提供了一个可执行的框架，这是关键。”霍华德改革星巴克，定了两年期限，每天盯着“今天做到哪里”，才终于把星巴克拯救过来。
变革有一定的条件、一定的痛苦，还有一定的关键。没有不痛苦的变革，没有不麻烦的变革，但变革一定不能拖，拖久了就是难产。
第一，领导人的眼光与决心；
领导要有前瞻性，要预见未来的十年，然后下定决心、拿出魄力去变革。
第二，改革团队（班子）的组建与权力；
这个班长不一定是总经理，但老板不授权就没作用。柳传志的六个字“建班子、定战略”，多么经典。一个公司就先把班子定好，再把战略做正确。先有战略，再有方法；先有目标，再有细节。
我们来看看“班子”的概念。董事会常常听不到“下面的”消息，董事常常不“懂事”。中国的家族企业里面，像四川、浙江、广东有很多家族企业，家族企业到了董事会就听不到什么正确的消息了，因为中间会有人把消息过滤。董事和总经理，如果不亲自“下去”看看，永远得不到正确的消息。
所有权和管理权没有办法分治，是家族公司的通病。
出钱的不一定要搞管理，搞管理的不一定是董事。管事的要找职业经理人，但是家族企业不喜欢找职业经理人，既想出钱又想管事。
第三，执行的步骤、方法(methedology)与监督。
我太太不是学管理的，是学文史的。她对我说：“余世维，我听你讲管理，我发现你有个特别重要的特色，就是非常注意方法，这是我们学文史的人一直不太注意的地方。”我发现美国人、欧洲人、日本人非常注意方法。
方法是10,000,000的那个1，任何要求，如果没有方法都是空谈。
我对这个体会特别深，我观察美国人、欧洲人、日本人，怎么看也不觉得他们比中国人聪明，为什么我们总是不如人家？后来才知道，中国人总是讲概念，一大堆的概念，一讲到方法就没有了。
第一，肯定有人反对或不支持；
有两种人反对变革：一是保守派，因为他们是既得利益者，尤其是老革命、老同事；一是激进派。
第二，肯定发生内部冲突与摩擦；
变革就是调整，一调整就开始有冲突了。如果浙江和江西要合并，你认为是留下浙江省长还是江西省长？浙江省长是不是要反对？
跟大家讲个摩擦的案例。2005年5月1日，联想正式并购了IBM的PC事业部。柳传志最担心什么事情？就是联想一买IBM的PC后，IBM就不管联想了，所以联想规定IBM三年内不能卖联想的股票。
就是这样，他们还碰到三个冲突：
1、文化冲突：美国强调效益，中国强调人和；
2、品牌名冲突：全世界如果看到ThinkPad就知道是IBM的，可是看到Lenovo就不知道。联想纠结了很久，电脑叫联想还是IBM呢？联想电脑不想一直做IBM的影子，所以即使丢了很多订单，三年后也要改名字，都叫Lenovo。
3、行业冲突：自从联想变成电脑行业的大哥之后，就遇到非常激烈的竞争。市场上有个“老二哲学”，即不要当大哥，因为当了老大，其它所有人都要打老大。联想自从当了老大之后，全球电脑都是它的对手，戴尔、惠普联手打联想，台湾的电脑品牌也联手打联想。你看，从改革一开始就碰到矛盾和冲突了。
第三，肯定要放弃一些短期利益；
凡是想赚快钱的企业，通常活不久。倒过来讲，想活得久，就不要现在赚快钱。日本有一万家百年以上企业，中国非常少，日本有1400家两百年以上企业，中国只有9家，印度只有3家。
第四，会让所有的人难受一阵子，变革就有新要求，肯定会难受；
第五，肯定要重新分配资源。
这里我讲一个我小时候的经验。小时候我妈给我一碗饲料，让我去喂鸡，我把饲料往鸡笼子里一撒，我发现不生蛋的鸡猛吃，生蛋的鸡却吃不上：因为长期生蛋，身体比较虚弱。我长大后才知道，我应该把我们家的鸡分为3笼，生蛋的鸡要多给点饲料，偶尔生或者不生的鸡要少给点饲料，不生蛋的鸡就该杀了卖。你们知道我说这个故事的用意，公司的资源要按照效益分配，而不是假平等、吃大锅饭。
1969年，第一架协和超音速客机诞生，并于1976年1月21日投入商业飞行。协和式超音速客机是世界上为数不多的投入航线上运营的超音速商用客机，协和式飞机一共只生产了20架，英国航空公司和法国航空公司使用协和式飞机运营跨越大西洋的航线。
协和号票价高昂，一张伦敦至纽约的来回票要价逾九千美元，亲自搭乘协和号班机往返欧美大陆，成为许许多多人自幼以来的梦想，也是我的梦想。只是我还没坐过协和号，它就停飞了。2003年10月24日，协和号飞机执行了最后一次飞行，全部退役。
试想一下，如果法国和英国咬着牙一直飞协和号，这对其他航线肯定很不公平，因为协和号非常浪费钱，那些机师和空姐肯定都会叫：“为什么一直飞协和号，我们在赚的钱都被它们花光了，难怪我们公司都没有利润。”公司如果不公平，就会弄成这样，协和号就是这样一个简单的道理。
给大家布置一个作业，问问你自己：你的公司，哪些既得利益者会反对变革？哪些人，你宁可牺牲？哪些损失，你必须先承受？
第一，领导班子的强势作用与紧盯不懈；
改革最怕半途而废，宋神宗王安石变法就半途而废，历史上真正能够坚持的变革很少，除非领导真的特别有魄力。
第二，一切配套措施，即使是制度，都要迎合变革；
改革的根本在制度，不管党和国家还是企业，制度是最难改的。
第三，变革内容的事前沟通、事中观察与事后修正；
变革不要放马后炮，要事前提建议、事中多监督、事后做补救。
第四，遇到阻碍或阻力，立刻解决或调整。
如果是错误，就立马叫停。立马叫停的意义在于变革错了就要承认，立马承认、停止，损失更小。为了面子，只会造成更大损失。
我给大家举个例子，大家就明白了。联通当时决定搞CDMA，大家知道CDMA是当时超前的技术，不适合当时做。联通当时做了之后觉得不对，再回过头做G网时，天下已统统是移动的了。这个错误是联通十几年前犯的，联通一直后悔到现在。不过移动后来也犯了个错误，移动不该拒绝和iPhone合作，结果联通搞了个iPhone4，电信搞了个iPhone4S，把联通和电信都捧红了，把移动给打残了。这个世界上是没有忠诚客户的，说变就变。有任何点子和花招，都要小范围试验一下，千万不要一上来就铺天盖地。
追踪变革，要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单项考核）。
在东北，没有人在松花江刚冰冻的时候就上去溜冰，那是薄弱领域。等冰厚到40cm时，才会有人上去溜冰，开上汽车。公司改革总有几个脆弱的地方，这些地方先把它放过。改革先搞容易的、最有效果的，不要去碰那些一碰就天下大乱的地方。如果你觉得某个方面很重要，你针对那一项做单一考核，这样子会引起大家的注意。
新常态开始了，先从容易变革而又重要的地方下手。如果重要又不容易呢？就先撬动第一块砖。这就是“关键主题”的概念。
注意“打靶原理”与“海豚哲学”。
什么叫做“打靶原理”？先开枪再瞄准，不要天天讨论。第一枪打到西边，就向东边修正，第二枪打到北边，就向南边修正……邓小平说“摸着石头过河”就是“打靶原理”。
“海豚哲学”是什么意思？你看过表演海豚吗？你发现凡是海豚表演时，总有一个女的坐在那里，她的旁边有个水桶，水桶里有鱼。海豚知道，它跳过去，就有鱼吃。海豚每表演一次，统统都要喂鱼，绝不是最后才喂的。
我问你一个问题：一年发一次薪水，一个月发一次薪水，你喜欢哪种？那一个月发一次薪水，和一周发一次薪水，你喜欢哪一种？你们有没有发现员工喜欢每周发薪水？
让员工每月分红胜过年终奖金，这就是“海豚哲学”，有表现就立刻给奖励，绝不是最后再奖励。
这是今天的总结：你怎么知道变革有没有效果？就两句话：
1、留住并增加客户和员工仍然支持变革方案与变革目标；
2、变革了半天，如果客户没有增加、员工也没有热情，这个变革就是失败的。
我用三句话总结今天的内容：
1、中国从现在开始，经济要一直下行，再也回不到7%以上，问题是我们如何让自己度过这个新常态？
2、全中国的人都要面对新常态，不是只有你，为什么有的公司可以活，有的公司不能活？因为你站的位置不对，你站在后面，当然就要淘汰，站在前面不可能淘汰。
3、没有一个人会一直站在前面的，除非他一直学习、一直变革，只要他不学习、不变革，他很快就到后面去了，就淘汰了。
－END－
笔记｜笔记侠 小菜花蔡润华 编辑｜笔记侠 EVEN&越越
根据2015年10月31日余世维在共同体管理研习社《互联网＋高峰论坛——新常态下的企业变革之道》的演讲整理，PPT为小菜花研制，笔记侠经主办方及演讲者审阅授权首发，转载请联系kezhou20，违者必究。
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