王玥：企业转型缺的不是钱，甚至不是人，而是时间
所有未来的企业可以分为四种角色，你的公司是否可成为、如何成为其中一种？
首发｜笔记侠 编辑｜笔记侠 Even 活动｜KeyLogic（凯洛格）【企业大学白皮书9.0发布会】 笔记侠作为合作方，经主办方及演讲者审阅授权首发，转载请联系kezhou20或回复“转载”，违者必究。
这次凯洛格《企业大学白皮书9.0》的研究范围，覆盖了14个行业，选了800个企业，筛选出352家有深度研究价值的企业，进入白皮书研究的标杆名单。我是调研的主负责人，我们在调研前做了一个针对性假设，把所有未来的企业分成四种角色：想跳舞的大象、行业领头羊、十亿独角兽、创业蚁群。你的企业属于哪一类动物呢？
什么叫想跳舞的大象？就是拥有足够大的规模、足够多的员工，可能是国企、央企、跨国巨头，或是非常成功的民营。
什么叫行业领头羊？在细分领域至少有10年以上的耕耘，而且至少是行业前5名，或者已经上市的企业。这批企业是下一个5至20年经济格局变局中不可忽略的强大力量。过去的互联网一直是消费互联网，传统企业也都在守势，但是我们知道未来引发爆发的是产业互联网，恰恰传统企业拥有产业价值链、懂得产业。
什么叫独角兽？大家在各种年底会议上会听到很多这个概念，指创业时间并不长，但是估值超过10亿美元的企业，比如e袋洗、猪八戒。我们这次调研的时候把10亿美金定义为10亿人民币。印象笔记是一家独角兽公司，不过它的CEO在过去半年喊着要辞职，他原来只想做一个安静的程序员，每次他想做商业化尝试都走不通，被市场打击回来。独角兽的商业挑战在于商业逻辑是否走得通。我们知道一个规律：一个企业业务发展势头足够好的时候，在一定程度上就可以掩盖管理的问题。
什么叫创业蚁群？在双创的带动下，即使二三线城市，也产生大量的孵化器，每个地方会出现几千个创业企业，还有大量大学生纷纷加入创业队伍。
这四类群体甚至会进行杂交。接下来我们看看前三类遇到的战略和人才挑战。
1、想跳舞的大象
我们今天处在一个技术挑战、加速回报的互联网时代，互联网已经和水电行业一样成熟，但是还有更多的新技术会在各个垂直行业涌现，企业的挑战就会非常大。在过去的一年，央企在经营上遇到了极大的挑战，比如能源型企业，他们原来的模式更多是B2B。这个时候我们看到一个现象：央企原来以强大的资源和战略规划组成，但是今天的央企负责人表示去做一个未来5年的战略规划已经不可能也不现实了，市场变化太快了。如果在过去的5年去创新、转型，对有的企业是锦上添花的，但是今天它们的关键已经是要解决几万人、几十万人的吃饭问题，已经变成生存问题了。这是最高层的管理者从内心深处发出的声音。
2、行业领头羊
行业领头羊转型中的困惑和想跳舞的大象有高度的相似性。我们做了很多领头羊创始人或CEO的调研，也许传统战略咨询公司会把大家关起来，然后动脑风暴，最后写一个发展报告，但我们使用教育的手段，就是苏格拉底提出的助产士概念，让高管自己通过研讨的方式把孩子生出来。
我们平常看到很多企业家有极强烈的抑郁症，他们最大的困惑是已经做成细分行业冠军之后，发现一个85后的公司从另外一个角度切入它的市场，而且估值比它还高，它过去积累的优势不再成为优势，不再符合趋势，不再成为资本的青睐。因此它希望自己创新的战略和商业模式更加清晰，同时找到新的团队，支撑下一个支点，它的优势是想干就干，没有大象的束缚。
罗莱家纺董事长有一个非常清晰的战略规划，就是进入社区，它的用户群以女性为主，它的过去没有机会直接面对最终客户，都是靠经销商覆盖最终用户。在互联网时代，它一定要找到一种通道，接触最终的海量用户，这就是典型的社区模式，要么自己干，要么借力，如果自己干，会发现一个心痛的地方：转型缺的不是钱，甚至不是人，而是时间。你原来的轮子还在跑，还要有新的轮子可以跑，所以最好的方式是和互联网社区进行合作，甚至是战略合作，比如大姨吗、土巴兔、聚美优品等等。这个时候我们可以感受到领头羊掌门人内心的强大动力，他们希望转变，希望拥抱新技术、商业模式的转型，同时通过资本和人才进行落地行动。
3、十亿独角兽
很多独角兽企业内部管理一塌糊涂，他们在利用潮水和趋势赌一个概率，他们不是第一次创业者，他们清楚如果公司内部没有一个合理的管理架构，就会在奔跑的过程中跑散了。他们既在思考背后的商业逻辑，同时也在思考人员的高速扩张。很多创始人刚开始只想安心做一个产品，但是现在却要让他管理十几个VP（副总裁）和一大帮员工，这就是他们的困惑。
对于大象和领头羊群体，他们最关心的是转型和变革，也就是新的商业模式和战略能否符合趋势，战略能否走通，高管能否支持？这个时候，很多HR做的工作和这个是断层的，它没有顾虑到大家的语言和语种是否一致，这是需要解读的。再往下剖析，希望就这几个话题进行深入沟通：
第一是战略层面：创新战略，什么是战略？创新就是战略；
第二是组织层面：柔性组织，今天的组织是嵌在新的时代画布下，所以要怎么不断随着时代做出调整；
第三是人才层面：新业务人才梯队如何建立？如何抢时间？
在战略里面，很多人提“互联网战略”。产业互联网化，我们跟很多企业沟通和讨论的时候，依稀看到很多方向：去中介化、社群、C2B、生态圈，接下来就看看是否可以走通。
在组织层面，我们听到特别多的就是柔性组织，内部的创业创新精神从哪里来呢？过去十几年是金字塔结构和一言堂，团队里面的人都是白马，突然老板就说内部要产生黑马和野马，一夜之间会产生吗？似乎很难。
在人才层面，企业家关注领军人物和事业合伙人、新业务的专业人才、适应转型的中基层管理者、创业团队布局。
第一，谁来做领军人物和合伙人？谁来摆平内部利益冲突？
第二，大量新业务需要新的人才：社区如何运营？数据如何挖掘？互联网人才如何培养？
第三，现有团队里有哪些人可以抓出来适用于转型的骨干，参与到新业务里面？如何让管理层上位？
第四，是被大多数HR容易忽略的，他们眼光都一致对内了，但是忘了企业大学是否可以成为下一个时代的创新力来源？有没有去看看外部的创业者团队？也许他们项目是不靠谱的，但是人也许是靠谱的，只是没有资源罢了。
在产业互联网，绝对需要资源，我们只要把资源给靠谱的人，也许一个培训班的钱都没有花出去，就能找到企业下一个成长的引擎。大多数大象或领头羊企业大学很少关注这个版块。我们这次和创业邦年会合作，我们选了1000家完成C轮估值的企业、100家资本、100个领头羊企业完成这个对接。
每个企业家内心都有当校长的梦想，那么HR要帮他们如何寻找人才？企业大学是哪几所学校呢？首先是党校，做领导力体系的；第二是军校，不是等同于销售人员培训，而是支撑下一个发展的岗位；第三是创业学校，创业是一种不同的动物，不可能把小白兔培养成野马，而是把没有被同化以及外部的野马拉进来。这三个学校构成下一个企业大学大有可为的关键动作。
我们的白皮书已经写了9年了，我们以前提出企业大学的四种角色定位：事务专家、员工发展顾问、业务伙伴和变革推动者。这个时候我们的企业大学要更多担当变革推动者的角色。在白皮书的后半部分，讲述如何通过不同项目去推动组织转型，迎接战略变革。
聪明的独角兽已经开始在筹建企业大学，比如滴滴大学、e袋洗大学、猪八戒大学，我们发现他们是企业大学里面一股新的力量，和过去的玩法完全不一样。让整个企业更有活力，企业大学的价值就更容易实现。
笔记君：你所在的企业更偏向哪一种动物？
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