罗波:把80%的水浇在20%的花上面,对人才亦如此
转型期间,如何测评和筛选出决定未来的关键人才和A类人才?
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很多企业家更多的时候是被动转型,而非主动求变,这种又分为两种情况:
A、高速增长的黄金时代已经终结,发展进入瓶颈期,很多原来被掩埋的问题就暴露出来了,这不是坏事,其实是一件好事,糟糕的业绩让企业才有变革的动力;
B、很多企业遭遇互联网新贵企业打劫,在巅峰时刻被颠覆。
随着颠覆式创新在不同行业不断上演,我们看到企业不断出现这种焦虑和转型的痛苦,比如人才方面面临的挑战。
1、新老业务左右手互搏,内部利益冲突激烈,部门壁垒坚厚,沟通困难重重;
转型新业务时,刚开始会震荡前行,公司资源的配比在传统业务是缩减的,而更多投入新业务,这时候的矛盾和利益冲突就会显现出来,在公司内部的沟通可能比外部的沟通还要困难得多。
2、新业务团队组建存在的潜在冲突;
很多新的领军者来自少壮派和少量外招,领军者调到新业务之前,他原来的业绩是非常优秀的。然而,在企业转型中,成功者往往是经验的积累,容易陷入“经验陷阱”,而转型给的时间是非常短的,市场空间没办法等到人才的新能力培养出来,因此在巨大的挑战面前,需要快速重塑知识。很多传统人才对互联网企业的感受是:快、创新、平等和开放、拥有自主权。
我们做了一个调研,传统企业老板有着难以招聘到互联网人才的困惑,传统企业官僚和层级制让很多互联网人才望而却步。而互联网企业也正在积极物色线下人才,互联网公司招聘A类精英人才,然后给他们创造自由平台就足够了。
3、传统业务活力下降,组织臃肿,人才创新驱动不足;
以前,管理层级过多,中间层占比过高,非业务人员和业务人员比例失调,人员分工过细,伴随增长乏力,人员工作量极不饱和,内耗严重。
4、现状认知不足,高层思想未能统一;
除了老板焦虑不安,很多中高层或者决策层并没有我们想象中的焦虑,他们中很多人失去了前进的动力,虽然他们在行动中并没有展现出来这些意味。
5、转型企业不被看好,人才吸引难度大;
我们总在讲人才和企业要匹配,但问题是:企业的模子要不要变化?你是让人才适应你的企业吗?为什么不能打造一个他们成长的空间呢?
我们总结了一些办法,帮助传统企业更好地管理人才:
1、战略地图
第一步,从认清现状和现实开始,然后找战略主题、关键任务和举措。
很多企业转型的时候,有惯性思维。三星是在1987年的时候提出二次创业,真正到二次创业开始实施,期间用了6年时间。这6年期间老板很焦虑,但是公司并没有拿出实际的行动,三星老板李健熙说:“50年间形成的企业结构是很牢固的,于是让很多人难以摆脱出来,如果是这样的话,公司极度容易崩溃。我一直深受失眠的折磨,体重减少10公斤左右。”杨元庆批联想移动说:“你们太慢了,拿榔头敲都不醒。”
如何打破这种惯性呢?
李健熙当时带着高层团队召开了马拉松式的会议,为了让他们认清残酷的现实,他带着高层去美国店铺现场实地看,看到三星产品被摆在角落里面,而且还布满很多灰尘。三星的新经营是一次教育运动,李健熙:我们最核心的不是生产了不合格的产品,而是背后麻木不仁的态度。
我们这几年也也帮助一些企业转型,用了走出去的方式去交流参观,从而完成触动,看清现实。
2、人才地图
在绘制企业战略地图的时候,我们需要清晰战略主题、推演关键任务,我们可以把业务分为传统业务、成长业务、探索业务,分清楚之后,我们的人才才好做布局。
寻找关键人才,有两个核心:关键人才和关键岗位。罗伯特·卡普兰说:“有些企业仅仅5种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点。某家公司的高级管理团队则确定了8种关键工作岗位,认为它们对公司战略——为客户提供定制化的创新方案——至关重要,这些关键岗位共有员工100名,不足公司员工总数的7%。我们没必要人才铺开去做,我们要把80%的水浇在20%的花上面。”
我们要关注几类关键人才:开放性人才(传统业务里面具有颠覆式产品开发能力的人才,企业里面要有容错和试错的氛围,转型业务需要新业务的拓展人才)、领军人才、关键中高层、专家型人才。这四类人才都是公司非常关注的人才,他们都属于高价值的人才,他们的独特性非常高。对于独特性非常高的人,更多的方式是采取内部培养的方式,因为市场供应太少。如果市场供应量比较大,可以通过外部引入。
从这里可以得出人才地图如何建立,第一要建标准,第二要识别人才,第三要考虑应用,第四要加速成长。
测评的标准有这几个维度:基本条件、能力、绩效和经验,但是在核心转型期,看重的是能力和潜力。这个时候,经验不是核心要素,因为成功反而是一个包袱,当然,到了高速发展阶段,经验是非常重要的。
正常而言,潜力是不能被培养的,更多的是要被激发,它包含三个层面:成就动机、学习能力、跨界思考。在能力方面也有几个维度可以区分卓越者:关注结果、引领变革、品格、人际交往能力等。
我们要帮助企业去筛选出这样的人才,通过“绩效评估、能力和潜力评估”等筛选出来。很多企业做转型的时候,更多的不是相马,而是赛马,更多时候是通过实际任务的方式去筛选。我们给一家企业建议的做法是用两拨小团队PK,每拨小团队各6人,分为老员工的“老腊肉”和新员工的小鲜肉,在PK的过程中,后者提出的想法常常令人出乎意料,所以,很多企业内部孵化机制,不应该通过传统的测评方法,而是通过实践的方式选择。在选择人才方面可以慢点,慎重点。
什么是公司的A类人才?你要把他们放在最核心的岗位和任务上,让他们发展新的业务,可能刚开始的盘面比较小,但是这个业务代表未来,可以让未来的路越走越宽。
在转型期,可以用两个维度培养人才:第一,把关键任务和培训结合起来,通过关键任务不断迭代,激发人的成长;第二,聚焦关键人才进行统一培养。
我们给企业搭建企业大学的时候,除了起到人才培养的作用之歪,还要求这个大学需要同时担当起人才孵化的能力。转型期遇到的人才挑战和解决的方法论,是我今天所做的分享。我们也开发了这块的课程,会先做学前问卷调研和访谈,然后面授课程,最后进行训后的辅导。
笔记君:管理人才不再是难事啦~
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