要创造竞争优势，除了战略，还要有企业文化和执行力！
郭士纳拯救IBM的故事被他写成了一本经典著作——《谁说大象不能跳舞》。大约在12前，我曾经读过这本书，并且在2017年写过一篇与拯救公司相关的文章。近期，我又重新看了这本书，有不同的收获。
了解郭士纳的朋友应该都知道，他在哈佛商学院读完MBA后，直接进入了麦肯锡，并最终成为了麦肯锡的高级合伙人。他一直信奉战略至上的原则，认为只要把战略制定好，任务就成功了四分之三。
当年，年轻的汤姆.彼得斯也在麦肯锡，并和合伙人罗伯特.沃特曼一起花了五年时间跟踪、研究和访谈一批成功的公司，最终把结论写进了《追求卓越》一书。汤姆.彼得斯在书中强调了软性因素（即企业文化，当年，还没有出现“企业文化”一词）对企业成功的影响。因为麦肯锡是做战略咨询起家的，郭士纳因此曾十分鄙视这些软性因素。当然，后来这些因素也被麦肯锡接纳并发扬光大——这就是著名的麦肯锡7S模型。
郭士纳加盟IBM后，他对企业文化的认知发生了很大的变化。
我已经在3个不同类型的公司中担任高级经理超过25年了——在此之前，我还做过多年的公司战略顾问。直到我加盟IBM之前，我或许都会告诉你说，公司文化只是公司成功的几个重要因素之一——其他的因素还有愿景、战略、营销和财务等等.......，这些加盟IBM以前的想法都是正确的，但是，在IBM公司，它们就都不正确了。在IBM，公司文化并不仅仅是游戏的一个方面——它就是游戏本身！ 郭士纳
除此之外，郭士纳还认为，成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织的文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。然而，当外部环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己的适应能力的巨大障碍。
关于执行
我们不能否认战略对一个公司成功的重要性。但是，我们也应该了解，要制定一个独特的战略是一件极其困难的事情。根据战略大师迈克尔.波特的研究，他认为一个公司的战略无非三种：低成本、差异化和聚焦。所以，最有可能的结果是，每一家公司到最后基本上都在采用同一个战略。
因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正因素。完成任务，正确地完成任务以及比竞争对手更好的完成任务，要比梦想一个新的独特的战略重要得多。
执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情。那么怎样才能保证战略的有效执行呢？
郭士纳认为有效的执行是建立三个基础之上的：
1. 世界一流的业务流程。
1993年，郭士纳加入IBM，同年，就启动了企业再造项目。行业中最优秀的公司一般都会建立一个竞争对手无法比拟的业务流程。IBM在产品研发设计方面投入了数百万美元、数千个小时，最终建立了世界闻名的IPD（集成产品开发）业务流程。我们熟知的华为的IPD流程就是由IBM的咨询顾问一手打造的。
伟大的公司虽然不可能仅仅建立在流程基础之上，但如果你的公司有一个过时的、不完整和行动缓慢的流程，那么必定成为一个失败者。
企业再造的奠基人迈克尔.哈默说，“能确保公司取得长久成功的不是产品，而是创造产品的流程。”，他在《企业再造》一书有详细的关于IBM实施企业再造的案例介绍。
2. 战略的透明性。
如果你想在战略执行方面打败你的竞争对手，那你就必须把有关公司战略以及价值观清晰地传达给你的所有员工，并在公司的每一个行为中强化这种价值观，还要允许员工有相应的行动自由，信任他们，相信他们将会根据这些价值观执行公司的战略。
3. 高绩效的公司文化。
对我们的启发
我们是做专业服务的。具体来说，就是帮助客户实施以ERP为数据核心的管理软件系统。客户购买一套ERP及其相关的管理软件系统并不能让公司创造比竞争对手更好的竞争优势。实施好ERP系统才能帮助客户创造价值。
实施是执行的代名词。
要实施好一套管理软件系统，除了软件系统本身因素之外，还有很多的其他影响因素。我一直认为，实施ERP本质上是一种管理变革，是工作方式的彻底更新。迈克尔.哈默也提到，与企业再造最重要的科技就是ERP系统。实施ERP，流程需要重新设计，甚至组织结构、人员岗位也需要调整。
因此，要想成功实施好一套ERP管理系统，企业文化必须支持新的事物、勇于变革和拥抱变化，与此同时，企业必须加强执行力。