让参与更容易|社群发展
背景介绍
本篇专栏文章采编自善导推出的手册《让参与更容易--流动人口社区协作者指引》，将以友维的一次工作坊为案例，来分享一些社群发展的经验，希望能抛砖引玉，激发更多思考。
2017年4月，善导为东莞市大岭山友维工友公益服务中心带领了2天的“会议协作”工作坊；工作坊上体验了一场1小时的主题讨论，议题为：“如何在活动室开展聚会以更好地发展工友社群”。
友维提出这个议题，最主要的思考在于：过去项目人员在活动室开展了不少活动，但通过活动能聚集和成为志愿者的工友并不多，希望可以反思和探讨一下活动的模式，改进操作的方式，让活动在社群发展的方向上更有成效。
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参加者情况
机构租借的活动室平时会由同事策划活动，也有工友自主发起活动，活动室的工作主要由友维其中一位项目人员负责；
参与讨论的参加者共5位，为友维的全职同事；
讨论由善导2位协作者共同带领。
协作者在此基础上，把工作坊目标定为：
理性目标
๑ 对活动室的现状背景与期待有更多的相互了解；
๑ 探讨用活动室活动促进社群参与的工作策略；
体验目的
๑ 体验基于参与和共创的协作手法。
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工作坊流程
环节目的 | 逻辑/问题 | 流程方式 |
第一天 上午（以下节选其中一部分的流程） | ||
参加者对活动室的现状背景有更多的相互了解 | ๑ 做了多少次活动？哪些类别的活动？ ๑ 来参加的是什么人？ ๑ 有多少持续的参加者？ ๑ 最多人参与的是哪类活动？最少人参与的是哪类活动？ ๑ 这类活动为什么多工友们来参加？工友为什么愿意自己组织活动？是因为满足了他们什么 需求？ | ๑ 协作者介绍会议议题、目标； ๑ 邀请负责活动室的友维项目人员分享“活动室”情况； ๑ 协作者提问，项目人员回答； |
探讨工友的需求和期待 | ๑ 活动室的工友社群对参与活动的期待是什么？ | ๑ 【大组讨论】，协作者记录； |
探讨用活动 室活动促进 社群参与的 工作策略 | ๑ 在举办活动的时候能够做些什么，可以让我们更好地发展工友社群？ ๑ 哪些事情是活动前可以做的？ ๑ 哪些事情是活动中的？ ๑ 哪些事情在活动后做？ | ๑ 派发【便利贴】，分2个小组讨论，参加者用关键词书写； ๑ 大组收集便利贴，归纳整理并粘贴在大白纸上；并对不同的归类进行命名（把群组的命名写在便利贴上并粘贴）； ๑ 便利贴群组整理为： （1）活动前 （2）活动时 （3）活动后 |
确认项目人员的状态 | ๑ 对于讨论出来的内容，有什么感受？ ๑ 目前认为可能会遇到的困难/挑战是什么？ ๑ 哪些是目前可以新尝试的？ ๑ 需要的支持是什么？ | ๑ 协作者记录，其他参加者先聆听后回应。 |
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善导对于本次工作坊的思考
（1）志愿者团队 / 社群发展：
志愿者团队或社群的发展，往往是嵌入在日常的活动和沟通中的。很多的机构都需要发展社群，但如果习惯性地把项目活动和社群发展看作是两件割裂的工作、只聚焦在完成活动而没有思考人或社群如何在这过程中发展的时候，社群的发展就成了额外的事情。
善导在这个讨论中，希望把这个视角带入进来。因此，讨论的重点在于 :
A．什么样的活动是工友感兴趣的？
B．为什么感兴趣 ?
C．感兴趣的程度有多少？（偶尔参加？定期参加？帮忙分担一些工作？帮忙组织？）
D．如果工友参与进来，动力是什么？期待是什么？
这些问题，都是过程中，我们期待和参加者共同探讨和思考的，因而可以帮助我们分析并找到推动社群发展的切入点。
之后，参加者便可以思考：做什么及如何做才可以促进工友的参与？这个讨论我们使用了便利贴，邀请参加者把想到的方法写在便利贴上（每张便利贴一个点），完成之后邀请参加者分享出自己的想法，协作者邀请参加者按照“活动前”、“活动时”、“活动后”来做归类。
这样做的原因在于：我们视社群发展为一个动态的过程，社群的发展不是在仅仅在活动现场发生的，推动社群的工作应该贯穿在活动的前中后，应该融入到工作人员的日常工作，社群发展应该成为一个有意识的视角来指引我们的日常，而非一件件的割裂的事务或活动。
因此，特别提出“活动前”和“活动后”的分类，是协作者希望借这两个问题拉阔项目人员的视角，从活动现场跳出来。
（2）协作者同时关注“目标”、“关系”和“过程”：
在工作坊现场，目标、关系和过程，是协作者关注点的三个维度。但这三个维度同样适用于项目和社群发展，当项目人员需要“推动一群人”通过共同合作，来达成某些目标的时候，在其工作的时候就可以尝试把这三个视角同时带入：
A．活动/项目的目标是什么？
B． 团队/社群需要发展成为一个怎样的状态?
C． 这个过程应该如何发生，才可以达到以上两个状态？
D． 如果工友参与进来，动力是什么？期待是什么？
（3）集体决策的适用性：
需要注意的是，整个过程我们使用了“共创“的方式（即邀请所有参加者给出了想法和建议），但最后的实际工作，将只落到其中一个项目人员的身上。因此，协作者需要留意的是：这次的讨论目标，我们要定位在集体决策、还是定位在收集想法并为负责的工作人员所参考？
我们把目标定在了后者，原因在于，在一个权力结构相对平等的机构中， 虽然大家都在同一个团队，但最后只有该项目工作人员为项目的执行负责任。讨论的结果是否可行，最后还得看项目人员在实际中的情况和困难。
因而，协作者在最后，会询问负责该项目的工作人员的感受和看法，以及 :
B．哪些是可以新尝试的？——不需要接受团队其他人的所有意见，相信项目人员可以做出判断，从最容易起步的方法尝试起；
C．需要哪些支持？——也让团队其他人知道，让活动顺利开展和发展社群，该项目人员需要的支持是什么，从而打通内部工作之间的相互联结。
对项目人员的后续跟进访谈
两个月后，善导就该活动室向工作人员了解进度。发现工作方式并没有太多的变化，原因很大程度在于：工作人员原本的工作量已经超负荷，能完成活动已经不容易，没有更多的精力投入到社群发展。
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善导的反思
（1）若要推动有效的行动，协作者的工作不能停留在工作坊现场，协作者（或机构负责人）需要保持关注和跟进，以支持项目人员在工作中的落地；
（2）关于议题的产生：这个议题的产生为当时机构负责人提出，而非直接来自于项目负责人。机构负责人更关注社群的发展，而项目负责人的动力改变的动力未必在此，项目负责人当时更关注如何可以减负、有更多人帮忙及短期指标的完成。而协作者在进入协作团队讨论的时候，并没有和项目负责人在动力上建立联结，这也是为什么到最后，有一个不错的讨论结果， 却无法推动的原因。
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留给读者的几个问题
๑ 你在工作现场带着怎样的视角？你更关注事情或目标、还是关注人和团队？还是你尝试两者兼顾？
๑ 这些聚焦点的不一样对你的工作方式和风格产生了什么影响？
๑ 如何在工作现场更好地平衡目标和团队？
更多精彩内容
以上文章采编自 善导在年初推出的小册子
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来自不同地区、不同议题领域，有意愿将协作运用于未来工作；
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今年我们会陆续推出手册内的部分文章、以及新录制的微课，敬请关注。
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