神级产品经理 · 俞军的唯一公开课
文：城主
谈起中国的神级产品经理，大家可能都会说张小龙；但了解更深的同学们，会说至少还有一位大神，那就是俞军。
一手打造了百度早期所有产品，以及滴滴产品线的俞军，无论从实战还是方法论上，说句“南有张小龙，北有俞军”，作者认为是不夸张的。
有意思的是，俞军在网络上的公开视频资料少到几乎没有，比张小龙还夸张。这里和大家分享互联网上所能见到的俞军唯一一次谈话，并重写成文。
时间不到30分钟，但有一个词可以准确形容俞军的这个谈话：
字字珠玑
尽管谈话并不是最近所做，但一方面，经典永不过时；而且另一方面，在AI大模型垂直创业轰轰列列的当下，俞军关于产品的精辟见解对所有初创或发展壮大中的团队都有着重要启发。
正如他所说：“在创造巨大价值的前期阶段，确实需要一个特别优秀的产品经理来引导。”
这个难得一见的视频推荐给那些希望打造一流产品文化的团队。
B站传送门：
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-注：以下全文基于谈话内容重写，为保证阅读观感，采用第一人称-
我认为产品经理的核心竞争力在于输出决策的质量。他的工作职责包括研究用户和定义产品，这需要在一个微观场景和宏观背景下进行。
首先，关于微观场景，它意味着要深入探究用户在特定时间和特定地点，在内心驱动和外部环境影响下所作出的选择。我们需要研究用户在这个场景下的行为过程，而不是仅仅依赖于一些自然的或统计的数据。
然而，仅仅研究微观场景是不够的，我们还需要从宏观背景来考虑问题，包括公司的商业考量、国际新技术发展，甚至还要包括政治、文化、经济和历史背景。在这个基础上进行产品判断和用户分类才能够得出正确的结论。
我们必须明白，我们所处的世界并非理性的，它充满了无数变量，非常复杂。在这个永恒并且快速变化的世界中，我们所能获取的信息永远是不充分的。因此，产品经理不仅需要有知识，还需要有一套可以通过学习和训练来获得的技能。
然而，仅仅具备技能也是不够的，因为定义产品和研究用户实际上是一个博弈的过程。产品的创建不是一次性完成的，而是需要经过设计、研发、并最终实现的，这还不是终点。我们还需要有一个时间来验证，观察用户的真实反应是否符合我们的预期，理解他们的变化，并相应地进行调整。
这个过程不仅仅涉及用户，还包括竞争对手的变化，以及整个行业和社会的长期互动和博弈。这是一个超越知识和技能的层面，需要我们从实践和博弈过程中学习和成长的持续决策过程。
因此，我最终想说的是，产品经理的核心竞争力在于持续输出高质量的决策。
在面试选择产品经理的时候，我的标准非常简单。首要条件是该人具有良好的逻辑思维，其次是他必须具备一定的产品素质。虽然我认为能同时满足这两个条件的人相对较少，但一旦他们通过了初级面试阶段来到我这里，符合这些条件的比例就相当高了。我相信只要一个人逻辑思维良好并具有产品性，那么他基本上可以在这条职业道路上一路走到底。
当谈到A级产品经理时，我其实只看一个条件，那就是他是否具有深度思考的能力。因为产品经理需要在一个充满不确定性和持续变化的世界中长期博弈，他需要能够练就处理各种变量的能力，并深度思考以做出正确的决定。所以，我会询问他过去做过的事情和产品，并深入了解他的思考和决策过程，以判断他是否具备这一能力。不管这种能力是强是弱，只要他具备，那就可以认为是A级。
我认为产品经理的角色受多种因素影响和限制。其中一方面是这个时代的特点，它要求有一个这样的岗位来横向整合资源，以用户为中心来考虑问题。互联网时代更是提高了这个岗位的重要性，因为现在我们有了数据这个强大的工具可以利用，而在之前获取数据是非常困难的。在这个时代，我们可以利用互联网获取比以前更有效的数据来做出更有利的决策，从而推动业务发展。
此外，互联网还改变了信息的传播方式，它极大提高了传播的速度和效率，使信息能够迅速传播，增强了用户的选择和评价能力。这一点是大工业时代无法比拟的，现在我们可以更快、更有效地响应用户的需求和反馈，从而做出更好的决策。
首先，你必须更加重视用户体验，还要深度研究互联网和基于信息服务的互联网产品。这类产品的边际成本较低，而且很多都是免费的。你可以轻易地吸引到100万、千万甚至亿万用户。
然后，在当前的互联网时代，要更强调打造一款赢过所有人的平台产品。这要求你不仅降低价格门槛，也要降低使用门槛，以成为最大的平台。这个时代的产品更依赖于数据分析和用户传播，要利用边际成本这类因素来发挥其效应。
但是，产品设计不仅受到时代的影响，还受到公司内部因素的影响。产品的定位受到你的老板和同事的认知决定。如果公司依赖于具有垄断性的牌照或其他因素，产品的主导将取决于这些因素。你需要理解你的团队和老板对产品的期望和定义，来确定产品的研究方向和发展过程。
我个人非常幸运，因为我在一开始就有机会涉及很广泛的领域。当我进入这个行业的时候，我并不清楚产品经理的具体职责，但由于公司不太重视这个职位，我得到了一个人做所有事的机会。在我服务于百度的初期四年里，我一个人完成了所有的产品设计和决策。我找到并培训了每一个产品经理，他们都是没有经验的新人。虽然在之后的几年中我也做了很多产品，但核心的决策和权衡都是由我来完成的。
在我看来，没有任何公司会有一个人来负责所有产品的权衡和考量。产品经理的角色和边界由时代背景和公司风格决定，每个人的理解都会有所不同。我们不应该过分强调产品经理的角色，因为成为“独角兽”是结果而非原因。
要实现这个目标，你需要在新的时代背景下创造巨大的新价值。我认为创新是将新元素与现有的生活或生产方式结合，来创造巨大的价值。只有在你能够创造巨大用户价值的前提下，你的企业才有可能成为一个“独角兽”，也就是一个非常成功和具有影响力的公司。
在创造巨大价值的前期阶段，确实需要一个特别优秀的产品经理来引导。我有一个公式来解释这个理念，即用户价值=新体验-旧体验-替代成本。如果你成为一个探索全新市场、寻找零旧体验的公司，那么一开始只需要达到60分的体验也是可以接受的。最重要的是先完成初步的设计，然后在后续的过程中逐步优化。
即使是追求极致体验和品质的iPhone，在其早期版本和现在比起来也只能说是及格。比如拿iPhone 4和iPhone 8进行比较，你会发现iPhone 4只是及格。而如果与第一代iPhone相比，它甚至都不及格。但是相比那个时代的摩托罗拉产品，它又展示了前所未有的新市场体验，这正是因为它打开了一个新的市场，相比于一个0分体验的市场，它提供了巨大的体验差异。
我想强调的是，在早期阶段，没有必要急于寻找最完美的产品经理，因为后续的配合会变得更简单，只需根据当前缺失的部分来进行补充。在我早期加入百度时，这是一个由工程师主导的公司，人们对产品并不太关心。在我提出新想法时，我已经考虑了所有可能的挑战，并准备好回答任何问题。这种自我批判精神极为重要。我总是尽力减少产品经理需要考虑的因素，但自我否定和自我评判始终是关键环节。我尽可能使用多元化的方式来质疑自己的想法，而不是等待别人来质疑我。这样，在讨论结束时，我可以提供高质量的结论。
我始终将创造新的用户价值视为我的创新之路。我之前也提到过，我的理解是，创意就是将新元素引入到现有的生活或生产方式中，以创造巨大的价值。但这并不总是成功的。因为新元素不一定能够结合成功，或创造新价值。从产品经理的角度来看，可以从任何新角度来考虑如何创造最大的用户价值。
这个概念，实际上是受到个人认知能力的限制，企业内部能力和外部变化条件的影响。有时是新技术的引入创造了用户价值。大多数时候这是真的，但也有例外。有时是更好的交互创建了最大的用户价值，所以产品经理应该将重心放在交互上。
还有其他可能，如新的营销方式，新政策，新的产业加强方法，新工艺，新能源或新材料，这些都可以是产品经理可以考虑的新元素。在我们的互联网行业，有时我们会看到一个新的文化趋势或一个新的人群，或者甚至是一个新产品，如移动支付这样的新技术本身就是一个产品，当它变得足够大时，它可以成为一个新的要素，可以与你的产品结合，创造新的价值。
比如，在某些情况下，如果你的产品目前不处于高速增长阶段，而你以前并未涉足技术学习，那么现在可以坚定地投身于学习来尝试找到突破口。如果不能突破，也可以转而寻找其他方向。所有线下因素都可以与现有产品结合，目的是找到能够实现最大用户价值的方法。
我认为重点应该是发掘潜力。毕竟，并非每个人都适合产品管理。如果你能找到具有潜力的人并让他们成长，然后又找到更多的这样的人，将他们聚集在一起，他们就能互相学习，互相促进成长。此外，还需要建立良好的产品文化，这样可以更快地推动成长。但创建产品文化并不仅仅是为了个人成长，它也服务于企业的需求，寻找一个可以满足企业和个人双方价值观的交集。
这可以归结为提高输出决策的质量，因为这是产品经理的核心竞争力。这不仅有利于产品经理个人，也有利于公司。如何提高产品决策质量或建立这样的产品文化呢？我认为可以从以下五个方面来考虑：逻辑，同理心，经验，意见和数据。
首先是逻辑。我们需要一个严谨的逻辑来处理复杂的问题和研究复杂的用户，特别是在一个多变和不确定的世界中。结论可以是错误的，但逻辑必须是正确的。因为我们每个人的认知能力和可获取的信息都是有限的，但在已知的信息范围内，你的逻辑必须是严谨的。
其次是同理心。它要求我们能够站在用户的角度来思考问题。虽然找到具有极高同理心的人非常罕见，但我认为我们可以通过大量阅读用户反馈和体验产品来训练普通人达到一个合格的水平。通过深入了解用户的反馈和思想来模拟他们的想法和行为，从而逐渐掌握用户的心理，这是一个可行的方法。
然后第三点是经验。关于经验我特别想强调，有很多人谈到自己有三年或五年的产品经验，基于这些年份他们期望得到相应的薪酬和待遇。我认为这种思维方式没有意义，因为那只是“经历”的年份，而不一定是“经验”。经验需要结合你的思考能力来看，也就是在这三年中你做了多少思考，对你所做的事情有多少深度的思考和总结，你能够从这些经历中看到多少本质，是否基于你的思考进行了有意义的改变，并验证了这些改变的效果。
真正的经验是由阅读、经历和思考三个部分组成。在这里，“阅读”是广义的阅读，意味着包括通过阅读书籍、看电影、观看视频、浏览微博和支付等方式来了解他人的经历和思考，以及通过与不同的人交流来“阅读”他们的经历和思考。这样可以让你从不同的角度看到多元的思考，结合同理心去理解和分析这些思考是否有价值。重要的是，要将这样的阅读和你的业务知识相结合，这才能够形成真正有价值的经验。
而经验的价值就在于，即使在公司环境较差、天赋较弱的情况下，你也可以凭借丰富的经验来确保输出决策的质量。这与前两点的逻辑和同理心相结合，逻辑和同理心更侧重于个人天赋，但也可以通过后天的努力来提升。
接下来的两点是意见和数据。这两点主要涉及公司文化。
不仅仅是个人意见，而是要鼓励所有人提出不同的、有时甚至是相反的意见，这样可以避免人的认知盲点和不完整性，提高决策的质量。重要的是，公司文化需要鼓励平等沟通和征求否定性意见，并吸引高质量的人才来保证这种文化能够产生有价值的输出。
最后一点是数据。在这个互联网时代，我们拥有大量的数据，但需要注意数据并不是万能的，我们需要慎重确定在哪些条件下不能完全依赖数据。但在大多数情况下，数据确实是一个非常有力的工具，可以帮助我们验证想法并容易达成共识。我们应该根据事实来进行决策，并认识到数据的某些局限性。
综上所述，逻辑、同理心、经验、意见和数据这五点是提高决策输出质量的关键因素，其中前三点更多的与个人有关，而后两点更多的依赖于公司文化。这五点不仅构成了产品文化的核心，也有助于个人的培养和企业的发展，可以说是企业和个人共同的利益点。
在场的多数可能是新人，或者是有三年左右产品经理经验的人。对于那些新入行的人，或者已经有一年左右经验的人来说，我认为最重要的是找到一个可以快速迭代的产品机会，并且能够有一个正常的产品经理导师指导你。这两点是最关键的。
很多新人常常问我类似的问题，他们关心是否需要进一家大公司，或者公司是否有完善的培训体系，又或者是否可以请到业内大牛来指导。但我认为这些都不是特别重要，因为这些都是低频行为。无论是培训或是大牛的指点都不能与你每天实际进行的工作相比。
关键是你每天所做的工作，这才是高频行为。
因此，你必须确保你有一个可以高速迭代的产品来工作，因为作为产品经理，你需要时间来验证你的工作效果。如果产品的迭代速度很慢，那么无论你多么优秀，你都没有机会去验证你的想法，甚至没有机会去否定你之前的想法，这样就没有机会进行下一步的迭代。
另一个重要因素是你的直接上司、导师或是同事必须是正常的产品经理，这样你可以从他们那里学习，这是一个高频的学习行为。这样的学习和成长才是最重要的。
所以我的建议是找到一个高速迭代的产品机会和一个能够正常指导你的产品经理导师。