对话马昕彤：「折扣牛」就是中国的奥乐齐
折扣牛复刻奥乐齐，不是“照抄”，而是按自己的逻辑去组合。
记录 | 吴正敏 作者 | 鹤翔
近日，折扣牛创始人马昕彤公开喊话蚂蚁商联有关“商业间谍”的事件引发行业关注。
「零售商业财经」从双方负责人处获悉，目前折扣牛已对此事做报警处理，同步推进经侦、工商等调查流程；蚂蚁商联未正面回应网络舆论，但表示处于证据收集阶段。
同为河南企业，社区硬折扣连锁超市品牌折扣牛起步于2019年，仅比蚂蚁商联（全称：蚂蚁商业联盟）晚2年，但折扣牛的发展速度却异常迅猛。
“截至目前，门店数量为110家左右，到（农历）年前应该能达到120家。未来3年，我们要开1000家门店。”马昕彤在12月14日接受「零售商业财经」专访时表示。
事实上，相较于争议事件，行业内对折扣牛的商业模式及发展现状更感兴趣。
对于是否要做“中国的奥乐齐”，马昕彤坦言：“我们在1:1的抄，因为奥乐齐的逻辑是对的，但我们把它本地化了。相反，奥乐齐在上海没办法推行它所谓的‘穷人超市’，某种程度上把店做成了德国特产专卖店。”
以下为「零售商业财经」和折扣牛创始人马昕彤的对话（有删节）。
零售商业财经：作为一个电商领域的连续创业者，为什么会选择做实体零售、创办折扣牛？
马昕彤：我最早是做内容电商起家的，包括后面做平台电商、社交电商以及消费赛道的投资，期间也取得过一些成绩。
站在全球零售行业视角来看，我们认为中国已经是电商化率非常高的一个国家了，受益于电商平台的影响以及供应链主动转向电商并进行成本结构改造。
只不过，中国的平台化电商给到品牌的感觉一直是脉冲式的，就是拉高拉爆，所以电商行业就会有爆品，包括各种各样的极限词出现，大家都是希望把一个商品在线上无限拉爆。
我们做实体零售主要有三个原因：
第一，围绕社区家庭消费，我们认为消费者的日常购买渠道并不是在线上。如果将我们的思维逻辑和团队能力运用于线下零售，那么应该会更有（思想）优势。
零售商业财经：自有品牌发展情况如何？对生鲜这类电商化率较低的品类是如何布局的？
马昕彤：自有商品保有率5%左右，但销售额占比较高。我们其实是没有生鲜的，虽然我们是靠生鲜入的门，但我们最后还是选择不做生鲜。换句话说，生鲜店不是我们最核心的商业模式，现有110多家门店其实本质上都是非生鲜店。
零售商业财经：后续还会布局生鲜吗？
马昕彤：不会。因为中国的生鲜来源太过于广泛，所以做生鲜的话亏损的可能性比较高。在整个中国行业内，除了华东地区的钱大妈外，应该说规模性的生鲜连锁企业整体盈利是很少的。
零售商业财经：折扣牛的供应链能力是如何练就的？
马昕彤：用电商视角、一套标准化的体系去搭建折扣牛的供应链。本质上，我对消费赛道的感情是比较深的，对商品也比较有敏感度。只不过我个人用了三年的时间去找实体零售商品的商品感，有了感觉之后，再通过文字等规律化的信息输出传递给团队，最终沉淀了一些群体性的经验。
这也是为什么前3年折扣牛发展得非常慢，只开了10家店，因为整个团队都在补实体零售的基本功课。
零售商业财经：补课的过程中遇到了哪些困难？
马昕彤：要补的太多了。我们之前无论是做电商平台还是做自己的商品，交付过程相对简单，面向快递就可以了。但做实体店，有了员工、房租、物流运输、总仓、供应商等等，我们发现整个链路要管理的周期和节点更多了，包括每个环节怎么管，利益如何分配、于不同角色的意义是什么？
零售商业财经：目前毛利率是多少？
马昕彤：这属于核心机密，只能说范围在20%以内。因为毛利率跟定价策略挂钩，做零售你想获得核心竞争优势，就是看你的成本结构，你想打赢别人就是要动成本结构、定价策略和毛利率，这是最核心的东西。
零售商业财经：品牌Slogan是“低价创造无价”，有一些网友也将你们称之为“超市版拼多多”，折扣牛如何在低价的同时确保商品品质？
马昕彤：折扣牛卖的东西我都吃，每一样我都吃，采购也吃，家里的小孩也吃，就这么简单。再者，我们有一套评估流程，包括入仓，质检有品控流程标准，本质上就是对得起良心。
我始终认为，速度服从质量、发展服从质量、效率服从质量，一切都要以质量为根本逻辑，质量是底线。我们主打性价比，但也是在保证品质和质量的情况下去保证性价比，而不是单纯地去保证价格优势。
零售商业财经：“低价创造无价”译为“Affordable makes wonderful”。Affordable 有价格合理的意思，是否可以理解为折扣牛想要改变部分超市定价不合理的现状？
马昕彤：不能讲不合理，我认为是效率低。
零售商业财经：折扣牛的效率体现在哪里？
马昕彤：第一，我们的商品基本上都是向源头供应商采购。第二，我们的自有商品都是向源头工厂采购。第三，我们压缩了加盟商和我们所有人的利润，来达到区域竞争优势。
相当于说，我周边的竞争对手用我的定价策略和用我的毛利率去卖货，他会亏钱。我用我的毛利率和我的定价策略会赚钱，就这么简单，这就是效率逻辑。
零售商业财经：可以具体举例、展开讲讲吗？
马昕彤：第一种情况是，人工作业效率高或者人工占比低，折扣牛仓内和门店的员工作业效率都比较高。我们对效率的理解是，从货架的宽度、大仓托盘的宽度，到门店的宽度，再到消费者获取商品的步行距离等节点通盘考虑。说白了，我们赚的钱就是省下来的。
第二种情况是，同样的商品、同样的毛利率情况下，因为我卖的价格要比别人低，所以我获得了竞争优势，但毛利也低。那么要想卖出一样的销售额，就得比别人搬更多的货，才能赚到相应的钱，我们追求的是规模效益。
我们的操作逻辑就是从搬运到仓内到周转效率，能够支撑用最少的人搬更多的货。折扣牛门店的库存周转和整个仓位的货架设计，能支持卖这么多的货。简单点说，别人跟我定价一样，我能卖得比他们多且作业效率高、成本低；别人定价比我高，我就赢了。
折扣牛就是个“明牌”生意，定价策略就是，我们做微盈利，别人做会亏钱。
零售商业财经：看到折扣牛与河南日报、中国邮政有合作？
马昕彤：是的，我们与河南日报在物流供应链方面有合作，与中国邮政有网点合作。
零售商业财经：折扣牛是在什么时候实现整体盈亏平衡的？门店月均总营收大概是多少？
马昕彤：今年6月份开始转盈利，三年多就盈利了。没有回本，就是盈亏平衡，单月盈亏平衡。所有门店平均下来，月均总营收43-44万。
零售商业财经：直营店和加盟店的数量是多少？
马昕彤：现在有二十五家直营店，其他都是加盟店，我们90%的门店都是盈利的。
零售商业财经：10%的亏损是什么原因呢？
马昕彤：正常亏损的，选址可能占10%里面的一大半，第二个就是老板自己不上心。
零售商业财经：在门店选址等方面，折扣牛有自己的方法论吗？
马昕彤：有，每一家店的选址都是我亲自把关，底线是前1000家店都是如此。因为选址决定着你的客户，你卖什么货，你得精准给到你的客户。
我们的方法论是：三高三低、三多三少，包括高投入低回报、高客单低毛利、高效率低价格；增大畅销品的陈列、减少非畅销品陈列，增大高周转型商品的权重占比，减少周转型商品的权重占比等。
折扣牛就是中国的奥乐齐
零售商业财经：从品牌定位、精简SKU、追求极致性价比、小店大连锁等角度出发，折扣牛是要做中国的奥乐奇吗？
马昕彤：对，我们在1:1的“抄”，践行经典的同时我们不是“照抄”，而是按自己的逻辑去组合。我此前专门去德国待了一个多月，也去日本学习了折扣业态。我认为奥乐齐的逻辑是对的，就把它本地化了。
相反，奥乐齐在上海没办法推行它所谓的“穷人超市”，某种程度上把店做成了德国特产专卖店，主要是它在跨区域管理上出了问题。包括山姆和Costco，它们在国外发展得很厉害，但在国内还处于收智商税的阶段。
零售商业财经：为什么这么说？是中产不够用了吗？
马昕彤：也不是中产不够用，理论上中国的家庭结构不至于去消费那么大规格的商品，但是大家因为觉得它的供应链比较好，所以去买的时候愿意接受这种，但我觉得中国消费者实际上不应该去接受这些东西。
零售商业财经：折扣牛有一个“三年千店、五年百亿销售额”的目标，对你来说压力大吗？
马昕彤：不大，5年肯定得100个亿。这件事现在看起来已经不是flag了，在不牺牲品质、不牺牲门店盈利、不出河南省的情况下，是能看得见、摸得着的东西。
零售商业财经：折扣牛目前没有出省计划吗？与胖东来的理念是一样的吗？
马昕彤：我的目标是把河南省干好就行了，如果河南省能干500亿，我何必往外跑。胖东来不出许昌，我认为是因为管理节点太多。折扣牛虽然与胖东来的管理标准不一样，但也知道跑得快不代表能跑得远。
零售商业财经：胖东来追求爱与自由，折扣牛的品牌文化是？
马昕彤：真诚本我。你觉得我是什么样子的，我的品牌就是什么样子的。大概率来讲，我的品牌超不出我的高度，也低不出我的底线。我想它是个真实的企业，有血有肉的公司。
零售商业财经：对折扣牛的创业抱有怎样的期待？
马昕彤：我们公司的名字叫定成（定成（北京）商贸有限公司），我们的供应链公司名字叫必成，科技公司名字叫要成，寓意必定要成。
只要过程是对的，结果肯定也是对的。零售业干的都是一件事，把商品搬运到货架上，然后再通过货架卖给消费者。我认为零售行业不存在核心的技术壁垒，主要的壁垒来自于创始人的认知，团队的执行能力以及新的继任者的执行能力。
零售商业财经：折扣牛除了要做中国的奥乐齐之外，有想过要超越奥乐齐吗？
马昕彤：不用超越，国家属性不一样。我觉得核心就是能把河南的老百姓（从乡镇到省会）服务好，能让他们享受到折扣牛的商品，这就已经是个很幸福的事了。
零售商业财经：折扣牛已经完成了由XVC领投，红杉中国种子基金及真格基金跟投的千万美元级A+轮融资，此前还拿到嘉程资本的种子轮投资，后续有上市计划吗？
马昕彤：我们还在B轮交割期，没有上市计划，等27、28年再说，行稳致远。