乐刻韩伟：搭建平台、赋能场景，实践健身领域的“人货场”模式
在达成“运动健身入口”这一目标的过程中，乐刻外在的业务表现是一家健身房公司，内核依靠的仍旧是平台、流量和数据。
作者 | 尹航
设计 | 张鹏飞
这是「消费新声」报道的第1家健身房创业公司
乐刻并不认为自己是一家健身房公司。
成立三年来，这家从新型健身房赛道中跑出，三年内完成多轮融资的行业明星公司，对外公开宣称的对标对象是“盒马鲜生” ——目前为止阿里新零售“人货场”模式下最为著名的实践者，也是阿里所谓以数据为核心的中央赋能体与场景端结合的最好案例。
在不同的场合中，乐刻的创始人兼CEO韩伟都将自身的模式类比为健身领域的“盒马鲜生”，只不过后者提供标准的零售产品，乐刻提供的产品是“健身服务”。
“健身房是场景，用户是人，教练及其产出的产品就是那个连接人与场景的‘货’。”在前不久接受《消费新声》（微信公众号ID：varitrend）的采访中，韩伟数次强调健身房只是乐刻向外呈现的形式，“最核心的还是中央赋能体与其赋能的场景之间形成的联系”，即通过数据和算法的方式，将线下场景纳入整个体系中来实现能效提升。同时，韩伟表示乐刻的愿景是“成为运动健身的入口”，是一家互联网基因深厚、直奔成为大平台而去的公司。
乐刻一贯被认为拥有浓重的阿里基因。在2017年完成C轮融资、估值超过40亿并且员工已达800余人的乐刻总部位于杭州西湖区，紧挨着阿里巴巴曾经的旧址，创始团队也大半出于阿里系。
在一些同行眼中，阿里基因多少代表着“铁军”本色——三年内拓展出近500家店已经足够说明战斗力；而对乐刻内部而言，信奉阿里逻辑更意味着对互联网模式和“平台优势”的笃信。韩伟和另一位具体负责市场运营的合伙人任兴荣反复向我们表达过从0到1建立平台之艰难，但同时笃定“平台一旦形成，壁垒几乎难以逾越”。
乐刻的信心来自于多个方面。其中最重要的一点是，在需求端，韩伟认为健身作为一种生活方式在人群中持续渗透的同时，优质的供应仍旧太少又缺乏整合平台；但与此同时，基于数据的IoT物联网技术以及新零售基础设施的成熟，使得新型的产品、场景与人得以通过数据联系在一起。
“这是我们觉得能做这件事情的大环境。”韩伟说，在他看来，经济增长带来生活方式的更新，人们对健康的要求更高了，“健身的需求是向上走的。”而乐刻的能力恰好能去满足这个需求。
▲乐刻门店
成立三年以来，乐刻一直执行着最初制定下的战略。“不断拓店。”韩伟说，“这个是基础设施，场景的规模和数量，决定了我们能服务多少人。密集型选址开店以及共享场地的这个战略，从成立的第一天到现在没有变过。”
除此之外，乐刻在平台战略中的另一项重大投入是教练资源的聚集。“对用户来说，教练是‘货’的那个部分。”韩伟说，教练在很大程度上决定着用户的产品和内容体验，而用户的体验对于意图成为平台的乐刻来说是前提与基础。
事实上，优质教练已经成为新型健身房创业中的稀缺资源。对于这些强调内容精品化和差异化的健身房创业项目而言，用户产品和内容体验的直接传导者即健身教练；同时，内容的更新迭代同样依赖于教练们的研发与授课能力。不仅仅是乐刻，超级猩猩等其他项目也在培养自己的教练这一方面着重加大投入。
至今，根据乐刻提供的数据，其平台已经聚集超过6000名教练，所有门店加起来每天排课量达到数万节。不同于超级猩猩直接将教练纳入自身人员结构体系的做法，乐刻主要依靠已有的规模和平台效应吸引教练的入驻。“我们不强调雇佣关系，希望更偏向于合伙人的关系。”
韩伟告诉我们，乐刻对于教练的赋能主要体现在三点上，其中最重要的就是把教练从销售业绩中解放出来，让其回归正常的职能；其次，传统健身房与健身教练八二分成的模式在乐刻系统内倒置过来，“既能多带人，收入也有大幅的提升。”最后是教练的远期规划，“未来乐刻更多地进行场地共享和运营模式输出时，教练是有机会成为我们的店铺合伙人的。”
目前，乐刻的近500家门店绝大多数为直营。乐刻方面表示，一定需要在早期用大量的直营店的尝试来考验团队和自身的商业模式。“我们在标准化选址和装修上都进行了相应的研究。未来开出一家店的时间会从现在的40天缩短到一半。”
同时，乐刻方面也向我们透露，他们to B的企业健身房计划已经在阿里、小米等互联网大公司中落地。“这样一来，我的场租和设备基本都不需要花费。”韩伟说，也许在这个维度上乐刻对这些公司而言是一个健身房供应商，但反过来对乐刻来说，这些低成本乃至零成本的场地同样补充了乐刻在场景端上扩张的需求。
在未来，乐刻除了用这种方式增加场景，同时会以“乐刻商城”为渠道，让这些场景尝试以线下流量的方式完成对线上交易的反向输出。另外，还将在品类上进行更多的拓展“比如将篮球场和网球场等其他运动门类也纳入进来，让乐刻成为真正的运动入口级的产品。”
不可否认的是，新型的健身房带来的是付费方式的革命性变化与对产品、内容的极大强调。但同时，这些创业者目前都还处于验证自身商业模式和执行力这一阶段。韩伟告诉我们，乐刻同样远未脱离这个阶段，“在主要的城市，每1.5公里内有一家乐刻，也就是全国开到5000家左右，我们才认为这个阶段相对完成。”韩伟说。
对于希望成为平台的乐刻来说，规模和可触达性显得更为重要。而在向着这个目标进发的过程中，乐刻不但需要对内修炼产品能力、持续拓店与保证供应，在外部的具体业务上也将受到越来越多样的工作室和健身产品创业者的挑战。
乐刻的平台之路还有很长。
▲乐刻运动创始人兼CEO韩伟
以下是《消费新声》（微信公众号ID：varitrend）与乐刻运动创始人韩伟、合伙人任兴荣的对话节选。
消费新声：乐刻强调自己是一家互联网公司，并且充分利用了互联网平台的思路在运营自己的业务。那么线下由你们直接控制的健身房在战略版图中是怎样的地位？为什么一定要有线下的场景？
韩伟：我们认为健身房在运动健身行业中是一个基础设施和通用产品。你去观察美国的情况，无论是专业运动人士还是健身爱好者，80%的运动是在健身房内完成的。这个基础设施首先是被需要的，其次是在国内供应严重不足。乐刻有能力提供这样的基础设施。其次这是个通用产品，在标准的产业逻辑中，只有通用产品才能在最大程度上满足最多人的需求，这与我们要做平台的思路是吻合的。
对我们自己来说，人货场的模式中，场景是不可或缺的部分。我的用户与产品体验只有借助健身房这个场景才能发生。
消费新声：乐刻会因为这种模式被认为是一家“重”的公司吗？
韩伟：要做人货场的整体解决方案，我们明确知道只做人和货是解决不了问题的，只做人和场也是解决不了问题的。就假设我先给你添上100个小健身房，我没有货，没有教练，没有配套设施，最后一综合，你会发现不可能轻，它没法做轻，因为它有场之后不可能是轻的。
但是与此同时，不能用最初的“轻”和“重”的模式来简单理解“场”。比如乐刻的获客很大维度上来源于线上和互联网，所有的数据也是通过线上平台分发，那么我们的流量分配到线下就相对精准。我们在很多核心商圈拿的不是最显著的位置，因为乐刻是自带精准客流的。这种方式也可以降低我们获取和运营场景的成本。
除此之外，我们的企业端业务、即将开展的与政府部门的合作，以及未来要输出的管理模式，都会降低我们获取场景的成本。从这维度上来看，“轻”和“重”并不是绝对的。但我们强调的一定是要拥有这些场景。
消费新声：既然场景你们认为可以通过其他方式降低成本来获取和运营，那么对于现在的乐刻，你们最重视以及在哪方面的投入是最大的？
任兴荣：教练和教练培训。教练所代表的“货”是我们最看重的部分。我们对教练的投入主要会在两个维度上有成果体现。
一是通过引入正版的课程、世界排名前列的老师，来整体提高我们教练的训练水平，我们称之为解决内需。中国的健身教练整体水平是非常有限的，因为之前没有过系统的学习培训体系。这一点上我们提升行业的整体水平，那么以后在市场上，就不仅仅有“小吃快餐店”，也有“麦当劳和肯德基”这样的水平更高一级、更标准化的产品可供消费者选择。
另外，教练也是我们未来拓展场景的重要合作对象。我们称之为“教练脱媒”，对教练进行赋能。在发展成熟的阶段，教练能够成为我们门店的合伙人，这样一来首先是发挥对方的专长，其次是用更灵活让渡更多利益的方式，让教练更深地与平台绑定。我们也有更稳定的产品供应。
消费新声：这样来看的话，你们的平台作用如何体现？你所说的像盒马鲜生一样的“中央赋能体”如何驱动线下和场景？
任兴荣：主要还是数据的调控。比如说你在乐刻体系内的消费行为都是线上的，会被记录；在使用线下场景时，进门需要扫码，场内将会安装人脸识别仪器。你在场馆内活动，仪器识别你以及确定你的行为。在具体的项目上，比如跑步机你需要扫码开启，系统记录你消耗的卡路里；练习力量器械，我们会有一些贴片装上面你举了多少下。本质上是IoT物联网的一种方式。实际上我的物体跟我的平台是数据相连的。
基于这些数据，我们很快会推出针对用户个人的“运动处方”，帮助教练和用户都更了解自己的身体状况与运动能力。这样对我们后续的延展，包括运动和饮食计划的制定都有指导作用。同时，掌握并且能分析这些数据并且给到教练，对他们来说既是一种赋能同时是强化平台绑定的一种方式。
同时，随着规模的扩大，我们的课程也在不断地增多。我们专门有一个算法团队根据课程的受欢迎程度、教练的分布等进行排课。在这一点上，如果没有技术和平台，我们完全无法做到这个规模之下的课程排布。
消费新声：乐刻创立三年也完成了C轮的融资。在此之后，你们在业务或者公司层面上有什么变化吗？为什么？
任兴荣：我们在战略上的前瞻性上是比较强的，所以可以说我们的战略一直没有变化。从第一天起，就明白自己要做场地共享，做人货场的模式，要用平台为线下场景赋能。
商业模式在最初确定之后，剩下来的是靠时间和执行去完成这个战略设定。目前来看，最基本的还是拓店，只有规模上满足了，才有成为平台的可能；其次在业务拓展上，我们拓店的模式也开始多样化，包括与企业和政府合作，以及盘活闲置的场地。比如我们最近在杭州就要跟绿城合作，很多小区在销售阶段有营销中心或者大堂，面积相对较大，但是销售结束之后利用率很低。我们未来也会更多利用这样的物业，低成本但同时对周边用户的触达率是不错的。
消费新声：这是否也意味着乐刻和其他的新型健身房创业团队一样，从内部来看还没有完成自我发展的第一阶段；从外部来看，对于整个大的运动健身市场的影响力还不够？
韩伟：我们认为至少要开到5000家店，在全国主要城市每1.5公里范围内就有一个乐刻的时候，这个阶段才算相对完成。我们现在还在一个把基础设施打牢的过程中。
这个过程会历时几年，中间也会有很多不确定因素。比如现在的中美贸易问题，资本市场低迷的问题，导致产业链上的企业面临的风险增加，或者融资的难度、贷款的难度增加，这些因素都可能都会影响到我们的扩张。
相对来说，新型健身房的规模整体还是不大的。但有一点，无论是美国欧洲还是日韩，小型健身房都是一个主流趋势。中国模式下太容易资金链断裂、拿钱跑路的传统健身房模式实际上是在消亡的。
消费新声：乐刻最终想变成什么？
韩伟：乐刻想成为运动健身的一个入口。未来你想运动了，通过乐刻可以购买服务，进入相应的场景。这里不限于健身，未来可能还有球类以及各种运动。
就像滴滴本质上是做一个出行入口，Airbnb占住了非标准住宿的入口。这些入口在最初都不是很完善，功能也并不齐备，但有了入口有了用户有了数据，平台会自己延伸出来，将来会逐渐的扩大，占住入口是最重要的。比如我们也在尝试商城，尝试用其他方式进一步利用平台的流量和数据。
我们看好的就是运动健身市场在中国还有很大的增长空间。通过这个入口，你未来关于运动健身的所有诉求都将在我们的系统中被涵盖、储存且满足。
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