Twitter 是个好产品，但做它的股东大可不必

作为长期以来仅次于 Facebook（及其子产品）的海外第二大社交媒体平台（暂时不把 TikTok 算进来），Twitter 一直让我十分迷惑。

我最不解的是，为何在今天，俨然成为海外移动互联网基础设施的它，商业价值却并未得到广泛认可？以至于早上市仅一年的 Facebook，如今市值已经涨了 4 倍，而 Twitter 股价仍在发行价以下。

这绝不是“社交网络赢家通吃”这样一个简单结论就能解释的。

几个月前，纽约大学斯特恩商学院一位教授作为 mini 股东实在看不下去了，发文声讨 Twitter 现任 CEO，吐槽他还不如美国大统领对公司的贡献大。

毕竟，如果你在这位擅长“推特治国”的总统上台之后买入并持有，到今天能收获 60% 的涨幅。

而不久前，一个关于 Twitter 的重磅新闻在硅谷传得沸沸扬扬。某知名对冲基金也忍不了 Twitter CEO 杰克多西的”不作为“，决定买入一定量股票取得话语权，推动董事会撤掉他。

Twitter 多年来的市值表现完全无法让股东满意，这是如何发生的？原因可能有三：商业化路径决策失误，投资并购不利以及产品创新消极懈怠。

投资者要求换帅

最近出来趟浑水的对冲基金名为 Elliott Management，资管规模超过百亿美元，曾打赢秘鲁主权债券违约、阿根廷国债违约、雷曼银行破产案等多场金融攻坚战，战果可谓辉煌。

其掌舵人是当下华尔街一位非常精明且强硬的大佬——保罗·辛格尔（Paul Singer），他不久前盯上了 Twitter，并且持有近 4% 公司股份，所以尝试推动现任 CEO 的撤换。

他们提出以下三点理由：

1）公司股价表现不佳。自 2015 年 7 月杰克出任 CEO 以来，公司股价已经下跌 6.2％，而 Facebook 股价同期已经上涨 121％；

2）产品创新进展缓慢。横向对比，Facebook 做过几笔大的收购案，且旗下子产品抄袭 Story 做得风生水起，而 Snapchat 作为最有活力的社交产品，一直颇受年轻人的喜爱。

唯有 Twitter，长期以来没什么大的产品创新，只埋头优化核心服务，以及不停折腾信息流排序。用户规模、参与度和广告库存都没有蹭蹭涨，管理层对此似乎也无动于衷；

3）杰克本人不够专注。他不适合当 Twitter CEO 的理由包括但不限于：已经是另一家百亿市值公司 Square 的 CEO，有分散精力的嫌疑；对区块链和加密货币表现出”不恰当“的浓厚兴趣，有“不务正业”的嫌疑；曾说 2020 年要在非洲待几个月、远程办公，有“过分任性”的嫌疑；

当然，最为现实和直接的原因可能是，Twitter 从来都是激进投资者的潜在狩猎对象。

它没有同股不同权的制度，现任 CEO 杰克也不像 Facebook 的小扎、Snapchat 的伊万那样是公司灵魂人物且手握大量股票和核心话语权。因此，Twitter 难以抵御这种可能的恶意收购。

但这只是当下的情况。至于为何会走到今天，需要回溯 Twitter 更久远的历史。

Twitter 的狂野旅程

《社交网络》在很大程度上帮助全世界更好地理解了 Facebook 和扎克伯格，Twitter 也有对标作品，不过是一本书，Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal，中译名——《孵化 Twitter：从蛮荒到 IPO 的狂野旅程》。

书中两位主人公，埃文·威廉姆斯和杰克·多西，均是 Twitter 联合创始人，先后做过 CEO（目前埃文属于在野党）。它尖锐指出了 Twitter 早期的关键问题：能够决定公司走向的两个人，完完全全是两类人。

埃文是个天生的创业者，相对务实，因创办 Blogger 被 Google 收购而成名。他坚信每个人都应该拥有自己的博客，从而方便快捷地面向他人及周围世界做分享。

因为和杰克相爱相杀，埃文后来被迫离开 Twitter。转头又创办了 Medium，一个可能是英文世界里最像微信公众平台的、提供优雅写作及阅读体验的内容平台。

Blogger、Twitter、Medium，这些继承了他一贯的建设者思路和对互联网的热爱。

早在 1994 年，埃文就下了个推断：

互联网是个“包含三样东西”的复杂系统。这三样东西分别是：电脑、信息和人。电脑之间存在联系，信息和人之间也同理。Follow 是一种联系，Like 也是一种联系。

如果互联网未来能不断繁荣，核心要遵循的原则是什么？他当年的答案是，便利性。

“在互联网上，为人们提供便利的途径有两个：更快和更简单。互联网要解决的问题，就是让人们免于等待和思考。”

这个想法驱使他和朋友合伙开发出了 Blogger，全球第一批专用于博客发布的工具。埃文坚持一个观点：

“研究一个人类的欲望，最好是千百年来始终存在的需求，然后用技术将达成这个欲望所需的步骤缩减。”

后来的 Twitter、Medium 同理。

和埃文“始终创业”的气质不同，杰克更有朝气、年轻且文艺。关于“Twitter 到底是什么”，杰克另有想法。

他希望这个产品是关于自我的表达，而非面向他人及周围世界的分享。

因为内部纠纷以及和埃文的不快，杰克也曾离开 Twitter，见了 Facebook 创始人小扎后发现没法去到理想岗位，于是四处游历。后来做了个移动支付产品——Square，时至今日比 Twitter 体量还大，大概 300 亿美金市值。

从大量公开报道和真实故事来看，杰克是个率真、可爱的人。他坚决反对自己不喜欢的东西，比如政治广告，也因此 Twitter 毅然宣布屏蔽此类型广告，和 Facebook 形成鲜明对比。

虽然出发点有差异，但毋庸置疑，埃文和杰克二人对 Twitter 初期产品上的帮助是巨大的。

现在来看，导致 Twitter 商业化路径决策失误的转折点在于平台 API 接口的权限问题。

在 Twitter 成立之初，其 API 对第三方开发者极其友好，几乎提供了所有核心功能相关的、毫无保留的权限。

有很多开发者基于此来构建小工具和有意思的插件，不仅自己获利，一些极度亮眼的也为 Twitter 增色不少。

但在 2012 年 8 月，Twitter 修改了 API 访问规则。它对所有第三方工具和插件设置了用户上限，且逐步收拢权限，试图独自吃下生态红利。

这个举措在后来被证明是极端错误的。至于为何 Twitter 的决策规划出现了如此重大的转移，最直接原因是，Twitter 领导层出了问题。

尽管埃文和杰克的治理思路不完全一致，但他们对 Twitter 始终有一个相同愿景：

「If we had a billion users，that will be the pulse of the planet.」

如果我们有十亿用户，Twitter 将成为地球的脉搏。

这是 2009 年 2 月 25 日 Twitter 一场内部战略会议定下的。但在 2010 年夏天，事情有了变化。

”Twitter 将成为地球脉搏“的策略仅仅坚持一年，因为过于虚无缥缈且看不到商业化前景，董事会选择将时任 CEO 的埃文一脚推出，由迪克·科斯特洛（Dick Costolo）取而代之。

我之前在 Twitter 诞生之梦与破碎故事之心 一文中写过：

迪克这位新 CEO 比前任实干很多，一上台就大刀阔斧地解决了遗留已久的宕机问题，并迅速推进产品商业化。

新 CEO 之所以被 Twitter 董事会选中，就是因为有足够丰富的媒体和广告行业经验（其媒体公司曾被谷歌高价收购，他本人顺势加入），因此，他帮 Twitter 选择的变现手段是——媒体和广告。

为什么这和上面讲到的”修改 API 访问规则“直接相关？因为选择了媒体和广告，就意味着从产品设计到招聘、营销和销售，所有这些都该围绕如何最有效率地收割用户注意力，最大限度地提高他们的参与度，以及说服广告主掏钱。

于是，Twitter 有了巨大动力将用户视为私产，想要分一杯羹偷偷赚钱？这可不行。

这直接导致了后来 Twitter 对其 API 的限制和对第三方工具的敌意，毕竟，任何想要雁过拔毛的人都是敌人。

但问题是，即便 Twitter 拥有数亿用户，它想靠媒体和广告赚钱，就意味着要和 Facebook、Google 正面开战。

而这场竞争中 Twitter 胜算几何？Twitter 上市近 7 年，至今股价停留在发行价以下；Facebook 上市近 8 年，股价翻了 5 倍不止；Google 上市近 16 年，股价翻了 20 倍不止。股价变动就是答案。

Twitter 的身份危机

对于当时商业化方案尚不明晰的 Twitter 来讲，除了用户量、时长，数据也是一块极端重要的资产。选择成为“以数据主导的媒体公司”，还是押注“以媒体主导的数据公司”，将直接决定 Twitter 的身份、竞争对手以及未来天花板。

”以数据为主导的媒体公司“，说白了就是要靠数据来衡量（提高）广告效果，向广告主收取更多广告费。

Facebook、Snapchat 即是如此。平台最大程度地控制分发，掌握内容能触及特定受众的数量。

这就导致了，以数据为主导的媒体公司始终面临增加用户规模的压力，因为这代表其业务的可扩张性潜力。

Twitter 在这方面做得足够成功吗？

引述一段 Ben Thompson 的看法：

Twitter 目前做的几乎全是品牌广告，而非效果广告。品牌广告商与 Twitter 合作是因为它能在特定时间让特定人群看到自己。品牌想要无处不在，而 Facebook 没有覆盖所有群体，这是 Twitter 的机会。

品牌广告与效果广告的区别在于：品牌广告商想要通过增强品牌亲和力，达成在未来某个时间赚钱的目标，而效果广告商就直接得多了——他们想直接赚钱。 

这意味着效果广告商对高覆盖率不感兴趣，他们感兴趣的是可以直接衡量的投资回报率。哪些广告平台投资回报率最高？当然是 Facebook 和 Google。准确投放能带来丰厚回报，完善的基础设施意味着最低的投资，二者叠加，广告商没有更好的选择。

不过，别忘了上文提过，品牌追求无处不在，只要在 Twitter 上投放广告更便宜，这里就一直是个好去处。

Twitter 选择成为”以数据为主导的媒体公司“，吃品牌广告的预算，这个抉择短期来讲并不坏，甚至因为有先行者 Facebook 在前探路，它只需要围观学习加上执行力就行。

但我们不妨考虑另一种可能性——”以媒体主导的数据公司“。

因为 Twitter 拥有太多的实时数据，可以完全触及亿级用户的所见所闻所思所想。这些信息（数据）有潜力帮助客户洞察市场，甚至作出更好的商业决策。这相比身为社交媒体的 Twitter 也许更有价值。

而且如果这一设想成真，或许 Twitter 会走上截然不同的道路。因为想做到这一点，活跃用户数不应该是它最关注的指标，聚合用户注意力也不是，最大限度地提高用户参与度也不是，卖广告更不是。

它的目标应该是，尽可能多地收集和分析数据，任何事物、任何地点、任何时间，且应该是实时数据。

假如 Twitter 不将用户视为私产，不将第三方应用视为敌人，那么第三方应用应该能为其在成为”地球脉搏“的路上提供助力，最终聚合数据、销售数据，甚至是从中加以分析和提炼真正的有效信息。

这或许会是帮助 Twitter 从挑弄眼球、博取注意力的游戏中解脱的一条可行路径。

数据和信息有价值吗？彭博即是一个正向答案。红火了三十多年的彭博终端，在金融圈大名鼎鼎，每年订阅费 $2.4 万，全球 30+ 万订阅用户，这样的业绩摆在面前，足以证明隐藏在数据背后的巨大需求和潜力。

以上设想并非纯粹异想天开。抛开埃文不谈，杰克就曾在面对「你如何看待 Twitter 未来前景」这个问题时袒露心扉：

过去人们认为使用 Twitter 的方式是你不得不发一条推文。其实不是，我们希望让大家习惯，世界上任何发生的大事小事，在这里都可以分享，都值得被关注。

Twitter 或许能借助其他工具，让大家参与比赛或是其他活动时获得更多乐趣。它或许能以一种非常有趣的方式”增强现实“，因为它提供了围绕世界上所有正在发生的事情的对话。 

我们能够带来的最大价值应该在于速度——我们提供的信息、见解和娱乐的速度。我们甚至可以预测会发生什么。 

在我的想法中，Twitter 可以理解为”世界正在发生的事情和将要发生的事情的集合“。我们越是能够实时识别出独特的声音，并将人们联系起来，就越有潜力做到这一点。

只可惜，当董事会选择了一位擅长媒体和广告业务的 CEO 时，他们已经几乎注定抹杀了 Twitter 更大的可能性。

而且在那个时候，他们会十分真诚地解释：“我们是社交媒体，卖广告是我们的天职。”

Twitter 的自我挽救

既然选定了社交媒体这条路，Twitter 后来走得如何？

自上市以来，Twitter 和 Facebook 亦步亦趋，试图通过连番收购小产品来保持先发优势。但它没有 Facebook 的眼光和运气，也没实力买下数百亿的 WhatsApp。事后来看，其收购项目多数差强人意，最可惜的是，它曾犯了相当大的决策错误。

并购效果相对不错的项目主要有三：Magic Pony Technology、MoPub  以及 TapCommerce。它们均与 Twitter 广告业务存在直接或间接联系。

Twitter 在 2016 年收购了 Magic Pony Technology，以提高其机器学习能力。通过这笔收购，Twitter 确实改善了跨应用程序的照片和视频的传递问题。

至于 MoPub，因为它托管全球最大的可实时定价的移动广告服务器，允许广告客户自助交易并自由选择投放规模，对于 Twitter 的核心广告业务很有帮助；而 TapCommerce，则是帮助 Twitter 改善了广告定位和统计分析功能，进而对其广告业务产生辅助性作用。

相对失败的收购项目有二：Gnip、TellApart。

Gnip 是一家为社交媒体提供 API 聚合服务的公司，被收购前就早已是 Twitter 的合作伙伴。收购完成后，Twitter 借此扩展了自己的数据平台以及公共 API。但后来因为媒体业务的定型而逐渐荒废。

TellApart 则是 Twitter 迄今为止最大的一笔并购交易，2015 年花了 4.79 亿美元，本意是帮助优化用户对广告的接受度和反馈，进而提高 Twitter 的广告收入，但后来这一决策被证明是考虑不周的。2017 年，Twitter 确认它对整体业务产生了负面影响，决定弃用。

目前看，最为可惜的标的自然是 Periscope。2015 年 1 月，Twitter 以接近 1 亿美元的价格收购直播视频流媒体 Periscope，本意是进一步发展视频功能，包括提供实时广播服务。

天马行空地想，它对于 Twitter 来说，曾经也许能带来转型直播之于陌陌的重大意义。但到了今天，这个可能性已经微乎其微。其创作者生态没有 TikTok 发达，内容池没有 YouTube 和 IGTV 深，用户基础盘没有 Facebook 牢固，几乎不可能再出现奇迹。

Twitter 的被迫创新

除去收购外部公司，Facebook 在产品创新上也一向保持了敏锐的嗅觉，如后来大家津津乐道的、被 Facebook 抄了又抄的 Story 功能。所以有一个重要问题，为何 Twitter 似乎从来没做过类似的阅后即焚？

原因当下已经很难揣测了，我们只看现实，Twitter 近期倒是有所动作。

要闻之一是，Twitter 已于 2020 年 2 月中旬收购了 Chroma Labs，后者正是专门为 Instagram、Facebook 限时动态以及 Snapchat 提供照片和视频编辑服务的。简言之，就是“外包”做 Story 那部分的。

某种程度上讲，Chroma Labs 的价值有点像 TikTok/抖音里的自带滤镜、编辑工具。

所以 Twitter 想借此打磨什么新功能，倒是值得期待。

要闻之二，Twitter ”阅后即焚“功能已经有实实在在的进展。为了减轻用户生产内容的压力，它推出 24 小时自动消失的新内容形式—— Fleets，基本对标 Snapchat 的 Stories。不久前已在巴西内测，尚未全球推广。

Fleets 的特点是：这类内容不会收到喜欢，无法被回复，无法被转发，无法直接被搜索到。在还没消失之前，别人点进你的主页就能查看。

新功能推出的大背景，自然是 Twitter 希望了解 Fleets 能否帮助用户更轻松地分享信息，这是所有用户规模到达一定量级的社交产品长期存在的通病。

正如 Ben Evans  在 《NewsFeed 之死》那篇文章中提到的那样：

所有社交应用程序都在增长，直到你需要一个 NewsFeed

所有 NewsFeed 都在增长，直到你需要一个算法驱动的 NewsFeed

所有算法驱动的 NewsFeed 都在增长，直到你厌倦了看不到东西/看到错误的东西，并转而使用不那么超负荷的、更小的新应用程序

然后，新应用程序也在增长，直到你需要一个 NewsFeed

而天然不存在熟人关系的 Twitter，其信息冗余程度理论上比 Facebook 严重的多。毕竟，有数百好友的 Facebook 用户不多见，但关注了好几百个账号的 Twitter 用户并不少见。

Twitter 曾经为了掩盖用户活跃及增长缓慢的窘状，发明所谓 mDAU 的指标（monetizable daily active users，可获利日活用户）。如果有了阅后即焚，生产内容的用户是否能放飞自我？消费内容的用户是否也不会刷的那么累？

值得一提的是，这一新进展几乎与 Twitter 身陷换帅漩涡同时发生，所以二者有何联系，也值得玩味。

写在最后

有必要指出，截至本文完成时，Twitter 和对冲基金 Elliott 已经达成暂时停火协议。发酵了数月之久的 Twitter 换帅风波正式（暂时）落下帷幕。

简言之，因为 Twitter 有所妥协，Elliott 得到了自己想要的，于是决定不继续搞事了。

Elliott 到底得到了什么？

其一，杰克的退步，他明确 2020 年不会像之前讲的那么任性，不会去非洲远程办公，会老老实实呆在 Twitter CEO 岗位上；

其二，知名 PE 银湖（Silver Lake） 同意向 Twitter 投入 10 亿美元规模的可转债投资，Twitter 也承诺会回购 20 亿美元的股票。

此外，银湖和 Elliott 各派一个人进入 Twitter 董事会，并且决定成立一个独立的五人委员会定期评估 Twitter 领导层。

所以事实上，Elliott 借收购股票施压，真正想要的是股票回购承诺和在 Twitter 董事会的影响力。它基本成功了。

而 Twitter 也不算失败。不仅 CEO 保住了，股票回购政策也有了，这对短期股价倒是正向刺激。

但对公司长期价值而言影响几何，更多的股东至此可以皆大欢喜了吗？我看未必。

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