【电商研究笔记2】阿里VS美团： 沉沙决水的时刻
楔子
美团的联合创始人王慧文在一次演讲中将美团的业务边界解读为“互联网B2面”，并解释，互联网分A、B面：
A是一切交付发生在线上，线上支付，线上履约，如社交、影视、游戏。这是腾讯的领地。
B是电商，付款之后购买的物品/服务发生在线下；其中又分为B1与B2——B1是线下实物交付，代表是阿里，以SKU为核心；B2是服务交付，代表是美团，以移动的地理位置（LBS,location based service）为核心。
（图：互联网AB面；来源：36氪）
这个描述实在太精彩和有概括性了，于是全篇拾人牙慧，沿用这个说法。
01
B1 VS B2: 遥峙之后，沉沙决水的时刻
阿里和美团的正面交锋迫在眉睫，这是阿里选的。
我们曾经把阿里比作“stateplayer（国家行为体）”，在这样庞大的阿里面前，没有偏居一隅、小富即安一说。如何偏居一隅呢？退也没法退，哪怕是不在一个维度上竞争的腾讯，两家在布局和投资标的上也呈现出隔空喊话、军备竞赛的气息；更别说同在B面的美团。
（阿里 VS 腾讯的布局对弈，来源：华创证券整理）
私以为，偏安也不符合王兴的性格。
这场正面交锋，源于LBS：及时交付服务的核心在于地理位置，和基于地理位置发生的时效性服务，包括并不仅限于定位、配送、售后，作用于所有需要“及时”的服务领域，外卖是第一个战场，高频、刚需、人群全覆盖；后面还有生鲜物流、医药、鲜花、跑腿。
在B2面干到第一之后的美团，和在B1面稳稳坐上头把交椅的阿里，同时把目光看向了B1和B2的交界面：有实物交付的即时服（pei）务（song）；现阶段简而言之，3km生活圈。
对于LBS处于优势，但体量和要素齐全程度远逊的美团，只能沉沙决水，期待能够木罂渡河。
（阿里能量班集体，来源：阿里官微，华创证券）
02
LBS：始于错位竞争，交锋于3km生活圈
美团最初将自己定位于LBS，是非常成功的错位竞争。
收购大众点评，获得点评里的最优质客户；
千团大战里活下来的No.1团购业务，实力毋庸置疑；
切入酒旅，一开始也源于精准定位，巧妙切下了携程无暇顾及的蛋糕：同（kai）城（fang）需求；后来通过快速简单的上单系统+强大BD，铺向低线城市单体酒店，以至于如今间夜数超越携程，更是战略的伟大胜利。
（美团点评到店酒旅的历年GMV、收入和take rate，来源：公司公告，华创证券）
至此，美团的优秀可见一斑。但下一站，独角兽？这还不够。
到店、团购、酒旅固然LBS强相关，其location的位移都发生在消费者身上；互联网的意义在于提供了更准确的信息，更便捷的服务手段。提供团购优惠，提供点评搜索，提供酒旅预定，都是帮存量的B端需求去更好的匹配消费者。
而外卖更接近于创生需求；为了匹配它，可以开发新的供给，也可以自担成本让这部分供给动起来，把location位移的成本放在自己表内。
这一方面解释了为什么我们不同意在4万亿的餐饮规模里算外卖市场占比——餐饮规模只包含外出就餐，外卖切走了大量在家吃饭的需求；有需求创生，而非单一的存量腾挪。另一方面，也解释了亏损：到店/到景点业务都是消费者自己腿儿过去的，到家业务是付费让商家动起来，在这个付费能转嫁给消费者之前，谁也不会轻松。
阿里16年推了盒马（3km生鲜配送），当前大数90家；18年全资收购外卖平台饿了么，下半年操刀与到店消费口碑整合，对3km生活圈的野心呼之欲出。
03
美团外卖：对内是EU，对外是抗住
我们一直强调EU（unit economy，单位经济性，指最小单位上盈亏平衡），原因很简单：互联网的烧钱，如果以持续经营为目标（而不是把数据干上去就脱手），则有意义的烧钱应该发生在向中心和总部烧钱。烧在流量上、获客上、品牌上、网络建设线路优化上，和弄死对手上，是有意义的；但做不到EU，随着每单去补贴消费者，短期可行，但长期看意义何在？说明模式没跑通。
模式没跑通，做不到EU，还要不要继续？达成EU有几条路径：
提高单量，规模化效应摊薄固定和半固定成本；
提升ASP；
降低随单补贴。
携程并了去哪儿，私有化了艺龙，后者合并了同程，立马摇身一变，不亏损了。这是高毛利行业，补贴降下去，马上止血生肌，达到EU轻松加写意。
（携程并购整合之路，来源：公司公告，华创证券）
美团外卖呢？
数据上看，整个2017年：
订单数41亿（新零售等配送也在外卖平台，看作餐饮外卖），自配送70%达到29亿单，asp42元，take rate为12.3%（11.9%佣金，0.4%广告），每单收入5.17元；
骑手成本183亿，均摊到29亿单则每单产生6.3元外送成本；其他销售费用10亿每单0.25元，简单粗暴地说，不EU，打不平。毛利率勉强走正是因为非自送订单的佣金收入补贴自送订单的配送支出。这没问题，同一平台轻业务补贴重业务，但美团在提升重业务占比，意味着→自配送订单占比提升（18H1到80%），盈亏平衡会更难；
将外卖员收入和快递员做比对，取1000-1500元作为底薪，不同单量下取不同收入预期，可以看到盈亏平衡线，此处不再赘述过程（详见盈亏平衡点测算），现有骑手规模和变现率下，2500w日单做到EU，基本靠谱。
看起来快了，但是仍然不对。
骑手规模会不断提升：外卖是有时段高峰的，单量上这么快，只提专职骑手日单而不提升骑手规模是不可能的。饿了么最新喊话，专职骑手66w，美团GMV市占率近两倍，骑手规模肯定需要不断扩充。
每单EU是个简单粗暴的说法，外卖成本实际上分为四个部分，当前只考虑了前两部分，而后面两个部分基本是黑盒子：
1,随单量线性增长：骑手每单补贴。
2,随单量被摊薄：油耗，以及固定成本和一次性费用，包括底薪、车辆折旧、置装、培训费等。
3,外卖部门研发费用：←数据成谜。
4,集团SA&G的分摊；重组报表，按GMV在各部门之间进行分摊，因为外卖GMV的快速上量，占比也是逐渐提升的，费用承担会更重。
成本端可以自己控制，但收入端不行：美团的外卖收入和成本实际上是非常模糊的口径（消费者支付的外卖费有效数额；各类优惠的记账方式；一次性费用记账；众包和自营；还有不知道飞往哪里的黑天鹅——社保），拍脑袋2017-19年的数据都将处在极大的变化之中。饿了么说得很清楚，“美团要上市，它要利润，我们就打市场；它要市场，我们就打利润”；双寡头市场，一方有意降低takerate，另一方是没有办法舒舒服服坐在钓鱼台上的。
04
赌缆幻觉：没有盈利考核的对手
美团的研究难度在于，下游横跨了可选消费诸多行业（餐饮、出行、酒店、旅游、新零售），而每个行业里都有独角兽趴着，因此它自身的竞争卡位是高度可变的，需要跟踪同行业诸多对手。
过去美团酒旅发力做中低端单体酒店，间夜量可以超携程，但是动到中高端商旅市场，携程不可能坐着等被打；何况携程Q3炒股失败（投资收益记大幅亏损），商旅蛋糕被切走就是伤筋动骨。
过去阿里不做最后一公里，没介入即时配送领域。现在口碑合并饿了么，阿里拿到了饿了么的蜂鸟配送；盒马主打的是3km配送，阿里自己的经济体拟人里，盒马和饿了么都拿上了星巴克，官宣还上演了激情拥吻，配送整合是毋庸置疑的；外卖是最重要的线下流量入口，阿里的主观意愿不可能甘心丢掉。
（来源：饿了么、盒马官方微博，华创证券）
出行业务EU遥遥无期，对行业商业模式如何跑通的考量多于对于单家公司盈利的担忧——后者没人担忧，因为没有任何盈利的迹象。
盒马是阿里的亲儿子，张勇已经放话未来盒马要“干掉冰箱”（“为什么肉要买一个星期的，菜要买三天？为什么不每天吃新鲜？”）两个指向：1，开店会继续加密（更多居民区接入盒区房）；2，B2盒马的供应链和盒马2C的配送都会继续投入。蜂鸟已经开始接盒马的单，背靠着亏得起的金主，快速起量意味着巨大的腾挪空间和试错余裕，量在价先；这也给了饿了么做大市占的压力——如果饿了么持续被美团压着打，很可能蜂鸟配送最终被纳入阿里最核心系统，饿了么自己的主营反而退居次席，为他人做嫁衣。
人与人对赌时最害怕遇到这种对手，你拿着钱带着牌打算赌赢回家，而对方带着无穷尽（你猜不出多少）的钱，只求在牌桌上玩下去。
过去美团仰仗的是B端有更多商户，C端有更优质客户。
B端来看，互联网的BD江湖里，论地推,阿里是黄埔军校，程维（滴滴创始人）、干嘉伟（前美团网COO）、吕广渝（前大众点评COO）、张强（去哪儿网COO），一脉相承的阿里铁军衣钵。美团有起手优势，看阿里有多大决心。
（出身于阿里中供铁军的O2O创业者及项目，来源：华创证券整理）
C端用户，美团确实有一张庞大而有效的用户网，但优势能有多明显，其实很难判断。君不见携程这个季度罕见的公布了用户年龄结构，隐隐和美团宣传的“我们有年轻用户，年龄结构优势巨大，得年轻人得天下”形成反（对）馈（怼）——携程，不老。
（携程用户年龄结构，来源：公司公告，华创证券）
携程已经隔空回话了，阿里呢？“客户忠诚、客单高，不会被对手烧钱抢走”这个优势，说出来可能会让京东到家捧一把泪，跟阿里未必。6亿淘宝用户是中国网络消费的最中坚，无非是流量如何互导。
如果阿里铁了心要做3km生活圈，携程铁了心要守住中高端商旅业务，尤其前者可能没有盈利这项考核，美团的守成之路，未见得容易。
何况互联网里没有守成；阿里和美团，除了业务交锋，还隐然有矛盾纠葛，当年的股权投资显然是双方耿耿于怀的部分，大佬也是人，决策上未必意气用事，但世人解读出来，难免江湖恩怨。
这一次沉沙决水，理应不进则退。
-----第二集，end------
附录——延伸阅读：
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