为什么海信提供了一个完美的混改模板？
作者：迟宇宙
来源：商业人物（ID：biz-leaders）
5月28日晚，“海信”用一个“完美”惊动了整个中国资本市场。
海信视像（600060.SH）与海信家电（000921.SZ、00921.HK）在沪、深、港三地交易所同时发布公告——海信集团公司旗下海信电子控股公司深化混合所有制改革方案获批。
公告披露，海信电子控股公司将通过公开挂牌方式，增发4150万股（约占17.20%股权比例），引入战略投资者。混改完成后，国有股比例将下降约5个百分点，海信电子控股公司将由此成为非国有控股企业。
几天前国务院总理李克强在政府工作报告中指出，提升国资国企改革成效。实施国企改革三年行动。完善国资监管体制，深化混合所有制改革。基本完成剥离办社会职能和解决历史遗留问题。国企要聚焦主责主业，健全市场化经营机制，提高核心竞争力。
海信的混改提速，正是大势所趋。
资本市场的反应，则是人心所向——5月29日，海信系上市公司股票全线大涨，“红海信”成为了疲软股市中的独特美景。
海信混改史
与其他“混改明星”不同，海信已经走了二十年混改之路，其漫长的混改史，几乎构筑了新世纪的“海信史”。
海信是山东省最早进行混合所有制改革的国企。2001年，青岛市体改委下发《关于青岛海信电子产业控股股份有限公司获准设立的通知》，表示“同意以海信集团为主发起人联合公司经营层人员周厚健、于淑珉、刘国栋等7人，以发起方式设立青岛海信电子产业控股股份有限公司”。
海信从此踏上混改路，而海信电子产业控股股份有限公司，也从此成为海信集团公司实施混合所有制改革和股权激励的平台公司。
海信一踏上混改之路，便不再回头。“除海信集团保留100%国有独资外，集团所属企业，包括后来成立的企业基本实现了混合所有制。”汤业国说。
汤业国是海信集团高级副总裁、“海信家电”（前名“海信科龙”）董事长，是海信混改的主要“操盘手”与见证人，也是海信并购科龙的执行人。
海信混改早期，正好经历了对科龙将近两年的并购。那场并购被认为是资本市场的经典并购案例，不止是因为交易涉及两家大型家电集团，更因整合难度重重而备受关注。所幸的是海信完成了对科龙的整合，使之（“海信家电”）成为了海信不可或缺的一部分。
汤业国说，自并购科龙之后，除了分别在沪、深、港三地上市的两家公司实现了社会资本参与外，海信集团的其他非上市子公司也都通过引进国有资本、民营资本、外资资本的方式，实现合资合作。
2013年，海信也曾进行过一轮混改。《中国改革报》报道说，那一年，为响应青岛市政府提出的“加快国有资本从部分传统竞争性领域退出”“深化市直大企业产权制度改革，通过引入战略合作者、国有资本减持、股权激励等方式，提升企业规范化、市场化、国际化水平”，海信集团公司将所持海信电子控股公司的国有法人股中的部分股份在产权交易所进行公开挂牌转让，转让价格为经审计评估的净资产。
汤业国回忆说，海信转让国有股的初衷是希望引入在产业链上对海信国际业务有帮助的民营资本战略合作者，因此，在受让条件中明确提出“意向受让方为从事国际物流服务业务的企业”。
“实际上，混合所有制是一个过程，不是一个简单的结果。这就意味着，参与的非国有资本是可以进入、也可以退出的。以海信网络科技公司引进IBM为例，几年后，IBM的产业方向调整了，它又退了出去。这很正常。”汤业国说。
在混合所有制改革这趟列车上，海信是先知先觉、提前上车的“探路者”，甚至早于政府倡导的探索国企改革近20年。汤业国坦言，海信混改并不是为了迎合某种形势，而是为了企业改革和发展的需要。“混合所有制的主要意义，体现在一个公司的决策机制上。过去国有独资，难免会出现管理僵化、决策流程长、效率低等问题。如果能够引入新的战略投资者，将产业界不同性质资本的不同声音吸收进来，就能够使企业决策更符合行业和市场的规律，提高企业决策的质量和水平，进而提高企业投资和经营管理的效率。”（《中国改革报》）
混改给海信带来的变化显而易见。《中国改革报》的报道称，从2001年到2016年，海信的整体收入增长5.2倍，利润总额增长23倍，所有者权益增长15倍，国有权益增长7倍。
而海信集团最新的年报则显示，2019年旗下海信、容声、科龙、Toshiba、Gorenje和ASKO全球多品牌齐头并进，实现营业收入1268.6亿元，利润79.3亿元，同比增长24.17%。旗下十几家公司实现了收入和利润同比双增长，新增两个规模过百亿企业。
其中，2019年海信电视持续领跑国内市场，55吋及以上大屏电视市场份额高居市场第一，进一步夯实了电视行业持续15年市场排名第一的地位。海信电视在中国、南非、澳洲、日本市场占有率第一，美国品牌业务增长超过50%。
混改给海信带来了活力，也使海信成为了“混改样板”。过去几年，海信一直都是山东省国有企业混改经验的介绍者，海信集团也曾被国务院国资委邀请为百余家央企介绍海信股权激励的案例，用以借鉴和推广。
2020年5月获批的海信电子控股公司深化混合所有制改革方案，是海信深化混改的新起点，也是海信新的活力来源。
“完美”的混改模板
自2001年开始混改以来，海信就为市场提供了一个“完美”的混改模板。它之所以“完美”，并非完美无缺、毫无瑕疵，而是它最为适合海信。混改没有高下之分，只有适合与否，适合的就是“完美”的。
海信的混改适合海信，因为它满足了海信的三个诉求：
第一个诉求是国有资产增值保值。
海信的深化混改不是在集团层面，混改主体是集团旗下最大的二级子公司海信电子控股公司，通过增资扩股征集战略投资者。海信方面称，此举避免了存量国有股转让行为，且骨干员工均不参与增资。
在增资完成后，海信电子控股的股权结构的设计是海信集团持股26.79%、青岛新丰持股7.16%、上海海丰持股2.64%、青岛员利及控制合伙企业持股9.43%、青岛恒信持股3.06%、170名自然人持股33.71%，征集的战略投资者持股17.20%。
混改完成后，海信电子控股公司将由此成为非国有控股企业。海信电子控股旗下的“海信视像”和“海信家电”实控人由青岛市国资委变为无实际控制人。这种新模式既保证了改革的力度，又不涉及存量国有股权的转让，海信集团公司仍是100%国有独资企业，国有资产没有受到任何不良影响。
第二个诉求是解放生产力。
海信称，本轮混改完成后，岗位激励性股权占比将同比例被稀释，但公司也由此进账巨额现金，助力企业加大科技创新投入。
海信方面表示，海信积极推进混改，是为了企业改革和发展的需要。混合所有制的主要意义，体现在可以优化公司的决策机制，丰富产业资本的力量。过去国有独资，难免会出现管理僵化、决策流程长、效率低等问题。引入新的战略投资者，将产业界不同性质的资本、不同的声音吸纳进来，能够使企业决策更符合行业和市场的规律，提高企业决策的质量和水平，进而提高企业投资和经营管理的效率。
第三个诉求是起到长效激励作用。
海信混改的“关键之处”是其股权激励的20字“金律”——确定范围、明确标准、岗变股变、人退股退、循环激励。
汤业国2017年接受《中国改革报》采访时曾说：“全部员工有股权和全部员工没股权的效果是一样的，起不到激励的作用。因此，我们聚焦关键少数，不搞平均主义、大锅饭。”
划定范围之后，就要根据骨干员工的层级明确标准。为了确保国有股份处于绝对控股地位，海信明确骨干员工持股总数原则上不超过公司总股本的30%，各层级及某些层级之和不得超过某一股权比例。
为了让股权永远体现对岗位的激励，海信将“终身制”股权改为“非终身制”的岗位激励。当员工退休、免职、降职时，股权需按照规则转让出去，或者全部退出，或者减持至相应的标准，转让出的股份则再重新配售给其他在岗的员工，这样保证股权的激励效益永远对企业骨干发挥着作用。
“你在这个岗位上拥有股份的所有权和收益权，但没有支配权，股权不得抵押、继承和任意买卖。”海信集团董事长周厚健多次在公开场合表示，即便自己退休了，股权也不能带走。
人来人往，股权却停留在那儿，激励也留在那儿。失去了“终身制”的股权，就像失去了枷锁，会长效地发挥着激励作用。
放弃“终身制”是海信集团董事长周厚健等人在混改之初就确立的基本原则。对于周厚健他们那一代人来说，见到海信长久地屹立在蔚蓝的海岸线上，比得到终身制的股权更为重要。
他们那一代人里，很多都只拥有海信一个“职业身份”。对他们来时，海信既是“家”，也是孩子，更是他们的一生。他们希望自己退休之后，能够看到海信继续往前走，成长得更好，拥有更出色的未来。股权“终身制”是海信未来成长的桎梏，那么他们从一开始就将其击碎。
最初发起成立海信电子控股公司的7位自然人，有人已经退休，也有人已经去世，但他们身后，海信还屹立在东海西路上，不断地在海岸线下撒播下更多成长的希望。
对于那7个人来说，这是他们所能想到的最好方案；对于海信来说，这是它所能拥有的完美方案。
*题图来自视频截图
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