央企整合大动作！13组专业化整合项目集中签约，将对新兴产业等领域积极开展并购

中央企业专业化整合又有大动作。

7月12日，中央企业深化专业化整合工作推进会在京召开，会议总结中央企业专业化整合工作进展成效，并对下一步工作进行再聚焦、再部署、再推动。国务院国资委党委委员、副主任翁杰明充分肯定中央企业专业化整合工作取得的显著成效，并指出下一步专业化整合要坚持“五个聚焦”，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业。

会上，共有三批13组专业化整合项目集中签约，涉及25家单位。此外，中国电信、通用技术集团、国药集团、中国远洋海运、中国诚通、中国建材等6家企业负责人作了交流发言。

01

中央企业专业化整合成效显著

专业化整合是国资委着力推进的一项重点工作。本次会议上，翁杰明用“方式新、力度大、效果好”来概括近年来实施的一批专业化整合项目成效。

翁杰明说，通过专业化整合，中央企业在重点领域服务保障大局的能力切实提升，“顶梁柱”和“压舱石”作用充分发挥。如：中国稀土集团为我国重要战略资源安全保驾护航；中国星网为保障我国通信产业发展与安全奠定坚实基础；组建国家管网集团使得我国油气保供能力持续增强；中粮和中储粮深化股权合作组建合资公司进一步筑牢我国粮食安全“基本盘”。

鞍钢重组本钢、国源公司组建、中国建材整合水泥板块业务则有力推动国有经济布局结构优化。中国诚通、中国国新出资参与中央企业重组组建与股权多元化改革，为中央企业改革发展提供重要支持。

同时，中国物流成功组建、招商局集团推动辽宁港口一体化发展、中国远洋海运收购东方海外国际和胜狮货柜、国药集团在新冠疫苗、血液制品、医药制造流通领域加大整合力度等项目夯实了我国产业链供应链的基础。

翁杰明指出，去年9月由中国西电集团、许继集团、平高集团、山东电气电工集团等电力装备企业重组而成的中国电气装备集团攻克了特高压输电关键部件、直流电缆等产品一系列“卡脖子”问题。通用技术集团是国内机床行业中产品种类最多、服务领域最广、综合技术能力最强的“链长”企业。中国电信正在加快构建推动云原创技术生态。这些专业化整合项目有力促进了科技创新水平提升。

翁杰明也强调，中央企业专业化整合取得积极进展成效，但面对新形势新要求，仍然存在一些突出问题。

02

加快培育检验检测、医疗健康等

领域和产业的一流企业

推进中央企业专业化整合的初衷是要有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰。

推进会上，翁杰明进一步指出要通过推进专业化整合，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业。

具体要做到“五个聚焦”：一是聚焦主责主业和培育优势企业，加快央企间资源有效整合。二是聚焦提升核心竞争力，推进企业内部深度整合融合。三是聚焦发挥平台功能作用，实现产业集团与投资、运营公司协同联动。四是聚焦更大范围优化资源配置，推动中央企业与外部资源有机结合。五是聚焦提升整合效率效果，进一步创新工作方式方法。

这较去年9月国有企业专业化整合专题推进会上提出的“六个着力”发生了变化。

在加快央企间资源有效整合方面，翁杰明指出，要深入开展企业间同一业务或同质业务的整合，在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。

“要杜绝盲目多元化发展，对超出主业范围且不符合战略安排的业务，尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出，避免‘铺摊子’。”翁杰明强调。

03

有序推动“一业一企、一企一业”

加力对管理层级超过4级子企业整合

在推进企业内部深度整合融合方面，翁杰明指出，中央企业要全面梳理集团业务板块，厘清业务边界，根据所处行业和业务布局发展特点，加大内部资源整合力度。

一是推动子企业发展更为专业。有序推动“一业一企、一企一业”，一类业务主要由一个子企业专门运营，一个子企业主要经营一类业务，打造业务清晰、管理统一、运营一体的专业化发展模式。

二是推动区域布局更成体系。区域内协同较明显的企业，可以省或地区为实体推进所属企业实施整合，加快理顺管理、业务关系，解决管理“叠床架屋”、投资建设重复等问题。

三是推动内部资源更加集聚。坚决退出不具竞争优势、缺乏发展潜力的“两非”业务和低效无效资产，加大对管理层级超过4级子企业的整合力度，解决管理链条过长、业务资源分散等问题。

四是推动协同效应更大发挥。新组建、实施战略性重组和开展重大对外并购的企业要抓住整合融合“黄金期”，加快推动业务、机构、人员、管理、文化等全方位融合，实现一体化运作，充分释放重组红利。

04

创新工作方式方法

充分发挥上市公司功能

此次会议，国资委提出，要聚焦提升整合效率效果，进一步创新工作方式方法。

翁杰明以三种情形为例说明。一是对于整合难度较大的，可采取先托管再整合等过渡安排，实现“小步快走”。二是对于“两非”“两资”可以探索先止血再救助、先处置再重整。三是对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理，推动整合有效实施。

多层次资本市场是专业化整合的重要平台。翁杰明表示，要充分发挥上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中，切实提升专业化整合工作效果。

在加强合规风控方面，翁杰明提出，要加强依法合规性审查，重点关注上市公司大股东表决权回避、信息披露、经营者集中申报等关键事项，确保稳妥有序推进。

05

13组专业化整合项目集中签约

涉及科技创新类、聚焦主业类

会上，共有三批13组专业化整合项目集中签约，涉及25个单位。这些重点项目既有传统行业的资源整合，又有新兴产业的聚力攻坚，既有同类业务的横向集聚，又有产业链上下游的纵向贯通，既有央企间的协同联动，又有央地间的合作发展，涉及科技创新类、聚焦主业类等。

记者注意到，部分集中签约的重点项目涉及A股上市公司。如“招商局集团和厦门象屿供应链服务合作项目”中，招商局集团拟作为重要战略投资者参与认购象屿股份非公开发行A股股票。根据定增预案，象屿股份计划募集资金35亿元。其中，招商局集团认购10亿元，认购价格6.52 元/股。

去年12个月，除了2月没有重大的重组和专业化整合，其他每一个月都“放响了鞭炮”，而且产生了比较好的作用。国资委今年继续把专业化整合作为推动国有经济布局优化和结构调整的重要抓手。据记者不完全统计，上半年已有至少6组中央企业专业化整合项目公布。

会议详解

下一步，

国务院国资委将推动中央企业

坚持“五个聚焦”，

准确把握专业化整合的工作方向和重点任务

下一步工作的总体目标是：通过专业化整合，有效解决中央企业之间的同质化竞争、重复建设等问题，实现主责主业更加聚焦，产业结构更加清晰，形成一批专业水平高、创新能力强、引领作用突出的“专精特新”子企业，打造一批具有全球竞争力的世界一流企业，推动整体资源配置效率明显提升，国有经济布局结构不断优化，为构建新发展格局、实现高质量发展做出更大贡献。

具体来说，要做到“五个聚焦”：

1

聚焦主责主业和培育优势企业

加快央企间资源有效整合

深入开展企业间同一业务或同质业务的整合，在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。

• 推动资源向主业企业集中。对超出主业范围且不符合战略安排的业务，尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出。

• 推动资源向优势企业集中。对关键指标明显低于行业平均水平的业务板块，加大与行业内处于引领地位中央企业的整合力度。积极集聚各类创新要素，超前布局前沿技术、颠覆性技术。

• 推动资源向链长企业集中。瞄准高水平、导向性产业，围绕重点环节和关键要素开展专业化整合，加快打造“链长”企业。

2

聚焦提升核心竞争力

推进企业内部深度整合融合

深入开展企业间同一业务或同质业务的整合，在检验检测、医疗健康、装备制造、人工智能、新能源、云计算、钢铁、物流等重点领域和战略性、前瞻性新兴产业加快培育竞争能力强、资源配置优的一流企业。

• 推动资源向主业企业集中。对超出主业范围且不符合战略安排的业务，尽快与有相关主业的中央企业实施整合或退出。

• 推动资源向优势企业集中。对关键指标明显低于行业平均水平的业务板块，加大与行业内处于引领地位中央企业的整合力度。积极集聚各类创新要素，超前布局前沿技术、颠覆性技术。

• 推动资源向链长企业集中。瞄准高水平、导向性产业，围绕重点环节和关键要素开展专业化整合，加快打造“链长”企业。

3

聚焦发挥平台功能作用，实现产业

集团与投资、运营公司协同联动

• 国有资本投资公司：率先把内部业务整合成清晰板块，消除同质化竞争和“小散乱”等问题，并通过战略性投资、股权整合、资源合作等方式助推产业集团实施专业化整合。
  

• 国有资本运营公司：充分发挥资本运营优势和所属基金功能，通过股权运作、基金投资、培育孵化等支持中央企业开展专业化整合。

• 两类公司所属专业资产处置平台：积极承接、有效盘活中央企业依靠自身力量难以清退处置的资产业务，进一步提升“两非”“两资”处置效果。同时积极与投资、运营公司对接，让专业的人做专业的事。

4

聚焦更大范围优化资源配置

推动中央企业与外部资源有机结合

• 加强央地协同，实现联动发展。有序推进与地方国有企业的资源整合与合作，在培育与地方发展定位相契合支柱产业的同时，进一步增强企业核心竞争优势。

• 稳妥推动并购，助力科技创新。对前瞻性战略性新兴产业、高科技产业等领域积极开展并购，建立一批产学研相结合、以企业为主体的科研型发展单位，加快打造原创技术“策源地”。

• 着眼国资全局，形成资源合力。结合自身发展需要，积极有序参与机关和事业单位脱钩企业划转接收，在更大范围推动国有经济实现资源配置优化。

5

聚焦提升整合效率效果

进一步创新工作方式方法

• 合理设计整合路径，对于整合难度较大的，可采取先托管再整合等过渡安排，实现“小步快走”；对于“两非”“两资”可以探索先止血再救助、先处置再重整；对于不同类型资产可采取打包或分拆等方式灵活处理，推动整合有效实施。

• 综合运用多种方式方法，通过无偿划转、协议转让、合资新设、资产置换、交叉持股、联合开发、共建产业生态圈等多种方式组合推进专业化整合。

• 充分发挥上市公司功能，科学统筹各类资源，灵活采取发行股份购买资产、非公开发行股票、换股吸收合并等方式，推动优质资产向上市公司集中。

6家单位主要举措

中国电信

中国电信聚焦云改数转发展战略，以专业化整合为抓手，打造“一云两翼”业务集群。其中，围绕数字社会发展，引入中国电子、中国电科、中国诚通和中国国新等中央企业战略投资者，组建股权多元化的天翼云科技有限公司，积极推动中央企业云计算资源整合。通过强化与中国电子等中央企业、清华大学等知名高校联合研发，构建完整的、自主可控的云原创技术生态。整合内部资源，天翼云公司下设31省分公司，建立起健全云网一体化运营体系。目前，天翼云是全球最大的电信运营商云、国内最大的混合云，作为国家云的框架基本成型。

中国远洋海运

中国远洋海运坚持深改快改，专业化重组取得积极成效。针对重组前中远集团与中海集团两家企业产业链高度重叠、资源分散、资产情况错综复杂等问题，坚持“快改”，坚持抓住和解决“业务重复散乱”的主要矛盾，聚焦主责主业，快速、同步推进核心业务板块整合，重组当年即完成了七大核心业务的专业化重组以及海外网络的整合工作。通过重组及后续兼并收购，集团成为全球最大综合航运企业。坚持“深改”，深度融合、全面合并，原则上一个业务板块只保留或成立一家专业化公司，同类型资源得到充分利用；先后完成船员管理体制改革、船舶管理体制改革和地区公司定位与发展改革、教育资源整合等项目，促进航运生产经营与后台保障体系协同稳定。

通用技术集团

通用技术集团把发展高端数控机床产业作为第一核心主业，加快战略布局和产业链建设。通过并购重组，将机床行业’‘十八罗汉”中的7家企业纳入旗下，行业影响力不断提升。打造专业化平台，成立机床装备集团，对集团机床企业实施一体化集约化管控，推进研发、采购、生产组织、市场营销、资源调配“五统一”。整合科技研发资源，内部搭建机床产业科技创新体系，打造国家级高端数控机床及关键功能部件技术创新平台和高端人才聚集基地；外部牵头联合48家“产学研用”合作单位，共同组建了”数控机床产业技术创新战略联盟”，推进机床产业技术创新和产业链供应链自主可控、安全高效。

中国诚通

中国诚通围绕“国有资本流动重组、布局调整的市场化运作专业平台”定位，综合发挥国有资本运营公司的“改革工具箱”作用。推动央企战略性重组，先后出资930亿元助推中央企业战略性重组，成为五家央企的重要股东，推动了中央企业布局结构优化、资源有效集聚和规模效应形成。激发产业链带动效应，通过所管理的中国国有企业结构调整基金、中国国有企业混合所有制改革基金，支持央企在产业链上下游进行深度整合。盘活存量国有资产，设立诚通国合资产管理公司，打造专业化的央企“两非”资产接收服务平台，组建专业托管服务团队，建立规范管理流程和运作体系，形成同时对10个以上百亿级项目进行尽职调查、资产接收、运营管理和价值修复的能力。

中国建材

中国建材聚焦国有资本流动增值，以专业化整合促进高质量发展。加快同类业务整合。“两材”合并之初，对基础建材业务实施分步整合，先将非上市水泥公司的资产全部注入新疆天山水泥股份有限公司，后针对2家上市水泥公司实施整合。通过整合，新天山成为全球最大的水泥上市公司，有效提升了产业链控制力；完成整合后，新天山按市场区域进行业务重组，不断提升企业管理水平，并组建了专业化的商品混凝土和骨料业务平台，实现更加精专的“子产业”专业化整合。开展产业链上下游业务整合。在工程技术服务板块整合过程中，一方面以上市公司中材国际为主体，通过发行股份和支付现金将另外2家水泥工程公司合并，另一方面根据产业链上下游协同原则，将采矿工程服务公司装入中材国际，实现“1+1>2”的整合效果。

国药集团

国药集团以“一企一业、一业一企、一业一强”为目标，全面推动内部重组。用好上市平台，整合内部资源。充分发挥上市公司在内部整合中的重要作用，如在化学制药领域，通过实施多家上市公司互为条件的重大资产重组，将原分散的20余户化学制药企业整合进入A股上市平台国药现代，组建了中国第四大化学制药企业，提升了企业核心竞争力。打破混业经营，聚焦功能定位。国药集团所属各生物制品研究所和上市公司天坛生物，长期混业经营制约了两个专业领域的高质量发展。国药集团实施战略重组，将血液制品业务集中于天坛生物，将原天坛生物疫苗业务分拆组建了北京生物制品研究所，两家企业自此走上了专业化的发展道路，逐步发展成为“专精特新”的科技创新领军企业。

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丨来源：证券时报、国资小新

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