海尔，浪尖咆哮
文 | 张旦珺 发自山东青岛
编辑 | 何子维
视觉 | 顾芗
工作日早晨八九点，青岛黑龙江中路照例发生了一段拥堵。如果从空中俯瞰地面会发现，此处汇集了密集的人车，它们正流向同一个方向：海尔路1号。
第一次来到海尔科创生态园的人，会觉得它像大学校园。高大的建筑错落地伫立在路旁，目之所见，青年众多，他们步履匆匆，时不时与身边人交谈几句。
海尔工业园
这里是海尔集团的总部所在地。而海尔路1号仅是这家世界500强企业的阵地之一，以青岛为起点，到全国各地，再到日本、美国、新西兰……海尔“幅员辽阔”，在海内外拥有员工超12万人。
对于海尔来说，沧海桑田的跨度是40年。40年前，海尔的前身还只是青岛一家濒临倒闭的电器厂。
乘着改革开放的东风，中国市场上出现过不少叱咤风云的企业。但它们中的许多已经不复存在，或者失去了活力，难以被人记起。在浓缩了巨大变迁的时代里，想取得一时的辉煌并不难，难的是在时代变化中屹立不倒。海尔集团创始人张瑞敏曾说，没有成功的企业，只有时代的企业，和那幅挂在他办公室里的书法“战战兢兢，如履薄冰”一样，这是一句警言。
这个将“自以为非”刻入骨髓的企业，从来没有停止过学习。过去，海尔向世界的制造业前辈学习，但现在，它逐浪，做自己的引路人。
砸冰箱，砸出质量意识
1983年1月26日，上海市第三百货商店向青岛日用电器厂寄出了一份退货通知，通知里提到，百货商店从电器厂进购的白鹤牌洗衣机因质量太差，积存22台无人问津。
除了退货，青岛这家国营工厂还面临着停产与负债的窘境。1984年，“青岛日用电器厂”改为“青岛电冰箱总厂”，工厂连续换了三个厂长，经营仍不见好转，直到当时在青岛家用电器工业公司当副经理的张瑞敏，接过了这个烂摊子。
海尔集团创始人张瑞敏/图源：海尔官网
在张瑞敏的争取下，青岛电冰箱总厂被轻工部允许引进德国生产线，拿下最后一个定点名额。当时，愿意向中国输出冰箱生产技术的公司叫作“利勃海尔”，这也成了海尔名字的来源。
马国军，是海尔最早的技术人员之一，也是现任海尔集团科学与技术委员会技术战略总监。1987年，他来到海尔车间实习，深刻感受到当时工业基础的薄弱。他对南风窗表示，海尔对德国引进的生产线没有任何改造能力，只能按照德国冰箱原模原样地生产，甚至动了一颗螺丝钉，都会出现各式各样的问题。
除了基础薄弱，工人的素质、观念也限制着生产的结果。张瑞敏初上任厂长时，就订下13条厂规，其中包括“工作时间不准喝酒、不准在车间里大小便”。这些规定放在今日来看啼笑皆非，却反映出当时国营工厂司空见惯的弊病。
在物资匮乏的年代，工人的观念通常停留在“有没有”的阶段，至于“好不好”，那是一种近乎奢侈的追求。这导致了大多数电器厂即便引进了先进的生产线，也频繁生产出残次品，而将残次品低价处理给职工，是工厂内常用的手段。
1985年，海尔收到一封来自用户的投诉信，对方称海尔的电冰箱有质量问题。张瑞敏与副厂长杨绵绵到仓库检查，发现了76台有瑕疵的冰箱。为了不让以后出现760台瑕疵冰箱，他们当即做出一个决定：谁生产的瑕疵冰箱，谁来砸。
1985年海尔砸毁76台不合格电冰箱
砸冰箱的时候，有工人哭了。那个时候，电冰箱是需要凭票证购买的珍贵商品，一台售价800元，相当于一名工人两年的收入。
海尔砸冰箱，砸醒了工人的质量意识。财经作家吴晓波对此评价，商品短缺时期的第一代企业家的自我蜕变，正是从质量意识的觉醒开始的。
海尔成立的头几年，主要是对外国生产技术引进、吸收、消化。但这远远不够。马国军对南风窗说：“领导觉得我们必须要有自己的东西。”
1988年，海尔成立制冷技术研究所，一开始只有所长和马国军两个人。渐渐地，研究所里的人越来越多。有了研究所，海尔迎来了第一个发明专利，后来，又有了第一个自主创新的产品：风靡大江南北的小王子161冰箱。
小王子161实际上调低了原本生产线的设计标准。当时，国外最小的抽屉式冰箱也要220L容量起步，但是对那时候的大部分中国家庭来说，并不需要那么大的冰箱装食材。小王子的容量是161L，体积更小，意味着更便宜、更省电。结合东方人的审美，小王子还改造了冰箱原本硬朗的外观，为之加上了优美的弧度。
学习工业设计的马国军，负责设计了这款产品的尺寸、结构与外观。小王子的包装、说明书、广告脚本等，也是出自他手。
小王子的成功，让海尔看到了工业设计的重要性。1994年，在很多中国企业不知“工业设计”为何物的年代里，海尔便与有着“设计的百货公司”之称的日本GK设计集团合资成立了工业设计公司。
但事物的发展，并不总是平滑柔顺，往往有着粗糙的一面。小王子推向市场后，很快遇到了两个问题。
德国的气候与青岛相近，导致海尔生产的冰箱只适用于北方，一旦到了南方，就变得“夏天不停机，冬天不制冷”；与此同时，伴随着改革开放，中国农村里的首批万元户开始购买冰箱，但农村地区电压时常不稳定，冰箱无法正常使用。根据消费者的反馈，小王子又迭代出能够适应宽气候带与宽电压带的产品。
当时的海尔领导班子主张，“谁生的孩子，谁负责去卖”。1995年，大王子冰箱上市时，马国军跑到北京西单商场，结果发现，只用了一个上午冰箱就销售一空，“基本上就是供不应求的状态”。
网友家里的海尔大王子冰箱购于1996年，这台冰箱已经使用了23年，比自己女儿的岁数还要大/图源：海尔西安
大王子有大容积、全无氟、超节能三个标签，海尔专门为其投资建立了全新的厂房、全新的设备与生产线。上世纪末，高质量的家用电器对国人有着惊人的吸引力，单靠这一个产品，海尔在当年就收回了所有的投资支出。马国军向南风窗总结道：“我们是从这个产品开始知道，超前创新、引领市场会给企业带来巨大的好处。”
出海的海尔，被提醒的张瑞敏
1988年之前，海尔在国内只是寂寂无名之辈。当时，中国最大的家电制造公司是广东一家叫“万宝”的冰箱厂，它的年产量可以达到100万台，而海尔只有它的1/5。历史很快生出岔口，万宝在产权改革的斗争中一蹶不振，海尔却凭借对技术、质量与管理的升级，迅猛壮大。
回顾任何一家知名企业的发展史，都能看到它的创始人的深远影响。创始人最初的心之所向，决定了企业会走上一条什么样的路。1992年，美国通用电气公司想要并购海尔作为自己打开中国市场的代工厂，并承诺给予海尔管理层比过去更加丰厚的待遇。张瑞敏拒绝了，失去海尔这个品牌不是他想看到的。
上世纪80年代，以松下、索尼为代表的外国资本开始进入中国，也是从那时开始，中国人开始感受到世界名牌的魅力。张瑞敏则一直有一个名牌梦。如果前往海尔的历史展厅，你就能清楚看到，海尔40年的发展走过了六个阶段。其中，1984年开始的第一个阶段，叫作“名牌战略”；从1998年起，海尔就开始了“国际化战略”阶段。
早在1986年，国务院印发了《国务院关于鼓励出口商品生产扩大出口创汇的通知》，中国工厂纷纷走向海外。它们中的大多数走上了代工贴牌的捷径，而海尔选择了更难的路：出口创牌。
在短时间内，核心技术难以与成熟的国外大牌竞争，海尔就动用巧思，先在细分需求的缝隙中生存。在美国，海尔给学生设计了可以放在电脑桌下面的“电脑桌冰箱”；在日本，海尔专门为单身女性设计了“个人洗衣间”。
1999年4月，海尔在美国南卡罗来纳州奠基了第一个海外产业园。当时，一名叫作李亚平的驻美记者在电视上看到了张瑞敏与南卡罗来纳州长碰杯的一幕，心中“咯噔”一下，随即挥笔写下《提醒张瑞敏》。
1999年，海尔在美国建厂奠基的现场
李亚平忧心忡忡地写道：“从80年代开始直到今天，中国著名大企业在美国屡遭败绩……它（美国）的劣势在于市场饱和、人力成本高昂。中国的优势在于广阔的市场与低廉的人力成本。今天，海尔所做的这件事无异于舍己之优就彼之劣，以己之短击敌之长，诚所谓扬短失长，优势何在？”
事实证明，李亚平的提醒不无道理—尽管在海外建立工厂迅速拉升了海尔在国外的销售数据，但从1991年批量出口开始，海尔用了26年的时间，才实现海外市场的营收平衡。
出海、全球化，确实是一条充满艰难困苦的道路，但海尔从未放弃长期主义。2012年，海尔并购日本三洋电机白电业务；2016年，在美国本土经营了十几年的海尔，收购了美国通用电气公司的元老级板块—通用电气家电业务（GE Appliances），意味着一家曾经想要并购海尔的制造业先驱最终被后来者征服了；2022年，上市公司海尔智家的海外收入占比约为52%，首次超过国内。如今，当我们置身海尔总部时，总能看到外国人的身影来来往往。
“人单合一”的管理哲学
经过40年的发展，海尔早已不再只是一家家用电器企业，它还布局了智慧住居、产业互联网与大健康三大板块。每个大板块里，都有许多人进行着他们的小微创业。
2014年秋天，河南小伙王连成即将大学毕业，忙着四处投简历。一日上午，他收到一条短信，是海尔邀请他下午去河南郑州大学参加笔试。当时，距离笔试只剩三小时，王连成却在河南洛阳，就算坐最快的高铁也赶不上。
王连成向南风窗记者回忆称，他本来都想放弃了，但老师劝他，海尔是大企业，机会难得。他连忙向同学借了钱，打了一辆出租车，从学校门口直接开到了面试地点。王连成应聘的，是海尔在郑州一家工厂的销售岗。签署三方协议时，人力专员注意到他的专业是制冷与低温工程，说：“你别在郑州做市场了，来青岛干研发吧。”
让人的价值最大化，是海尔“人单合一”模式的要义。
2000年，张瑞敏参加达沃斯论坛，会议的主题是“让我们战胜满足感”，会上所描述的数字时代的来临，让张瑞敏有着强烈的危机感。他开始意识到，很多企业并不长寿，如果海尔不转型，过去取得的成功也可能一夕颠覆。
海尔智家大脑在2024AWE展出的智慧场景
要怎么做，企业才能每次都足以应对时代的变化呢？企业不仅需要始终有着先人一步的观察力与持之以恒的创新实践，在张瑞敏看来，企业更需要找到一个模式，不让企业的命运系在一位CEO上，而是让每位员工都充分发挥作用，把企业变成具有自生能量的热带雨林—一棵树会死，但丛林生生不息。
好的管理者必然要洞悉人性，张瑞敏意识到，所有企业的问题都能归结于组织和个人目标不一致，让个人规划与企业意志相结合、激发出员工自我发展的欲望，是企业管理的精髓。
参加达沃斯会议后的第五年，张瑞敏提出“人单合一”，它的基本含义是让员工在创造用户价值的同时实现自身价值。从此，海尔开始了围绕“人单合一”的自我革命。
加入海尔的王连成，其命运也随之牵动。
近年来，全球生物制药领域进入发展黄金期。2020年，疫情暴发，基于市场需求，海尔将目光投向了用来运输生物制剂的主动航空温控集装箱，但这一项目的进展颇为缓慢。一直深度参与此事的王连成意识到，现有的运营体系支撑不了新事业的发展。他说，要想做成航空温控箱， 必须成立 “小微 ”。
小微，指的是微型创业团队。在海尔，如今共有三类人：平台主、小微主与创客。创客实际上就是海尔具备创新精神的员工，小微主是微型创业团队的牵头人，平台主是负责帮助平台上的创业团队获得成功的人。
平台主的想法与王连成不谋而合，他当即决定成立小微，并鼓励王连成“抢单”小微主。王连成的第一反应是推辞，认为自己还需要再成长几年。领导说，你不能等。第二年，青岛鸿鹄航空科技有限公司成立，目前，王连成担任公司独立法人与总经理。
2022年8月，公司拿到了一笔融资，投资人告诉王连成，他们也很想做航空温控箱，但实在不具备这个能力。此前，国际上的航空温控集装箱行业，被美国、瑞典、德国的三家企业垄断。它们不仅有低温技术，还拥有多家航空公司合作的运输网络。航空温控箱属于制造业，同时也是国际化的运营与租赁业务，利润率是一般制造业难以想象的数字。
我国主动式航空温控集装箱首条国际航线成功开通
海尔做航空温控箱，还有更大的考量。疫情期间，国产新冠疫苗要运输到海外，承运的公司找到行业内最大的温控集装箱企业，向它们租赁箱子，对方给出的，是一份全英文合同，且要求不改一字。这让王连成意识到自主可控的重要性，以及在国际竞争中没有话语权的危机。
随着王连成在这个领域不断深耕，他却发现“越干越难”。王连成团队已经研发生产出温度维持在－80℃的航空温控箱，但让国外的航空公司认可中国的航空集装箱，需要美国或欧盟的适航证；每一笔租赁单子能够完成，需要航司、货代、货主三方点头，缺一不可。
王连成团队面对的是一片荒芜，一草一木都要亲自植下。目前，鸿鹄航空科技主动航空温控集装箱已相继获得中国民航局颁发的技术标准规定项目批准书（CTSOA）、重要改装设计批准书（MDA）与国际航空运输协会颁发的IATA代码“6U”。
“我与团队的人讲，工作的目的是什么？”在南风窗的访谈中，王连成真心实意地说，“一方面，我们要挣钱，要让家人幸福；另一方面，我们要有个人成就感。”
在海尔，像王连成一样的小微主还有很多。他们做的，是以前的人没做过的事，而这些事，扩展着创新的边界，创造着企业的未来。
海尔文化展的展厅内，有一片白色帘幕 ，象征着今日企业前行犹如穿越迷 雾。时代不会主动告诉答案，企业只能翻山越岭地去探索，就像张瑞敏曾说：“企业其实就像是站在冲浪板上，你想到某个浪尖上去，但等你到浪尖上后肯定是停不住的，所以还要找下一个浪尖。”
本文首发于《南风窗》杂志2024年第16期
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