“即时奖励、立即分享”：股权激励助力王品保持竞争优势
编辑 | 华翊咨询
来源 | 岭南会、首席创业咖等
导 读
在海底捞创始人张勇看来，餐饮行业只有两家一流企业，一家是麦当劳，另一家就是王品。作为台湾餐饮业的领军企业，王品集团旗下拥有17个餐饮品牌，并超越统一、谷歌等知名企业，位列“台湾大学生最向往的1000家企业”榜首。从各大点评网站上看，消费者对王品的服务几乎是清一色的赞赏有加，这种高质量的服务水平正是源于员工内心的工作热情。而这份热情的激发与维持则归功于王品创始人戴胜益深谙股权分享的力量，牢牢拴住了员工的心。
1992年，在戴胜益创立王品的前一年，他在香港海洋公园看表演，注意到海豚每次跳过火圈就能得一条鱼，这启发他创立“即时奖励、立即分享”制度。这一制度的内容是：每开一家新店，从集团高管到筹建负责人、店长以及普通员工都可以入股，比例不超过74%，剩下由董事长戴胜益出资。门店一旦盈利，每家店每月拿出23%的利润，用来分红，并且给低层员工发奖金。以2003年为例，整个集团盈余3.9亿元，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2.7亿元。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到20万~70万台币，一般员工也有数万台币的本薪外收入。“即时奖励、立即分享”使王品所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月再创佳绩，成了每个员工自觉思考的事情。王品对内实行财务透明，员工可以在内部网络上清楚地查到所有财务数据，激励各门店间良性竞争。入股分红制使所有员工都成为企业主人翁，每个人都为企业盈利、开源节流竭尽全力。
为储备高素质人才，迎接未来挑战，王品于2009年启动 “幼狮计划”——专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划，以打造王品未来的中高层管理团队。招募到合适“幼狮”以后，首先进行最基础的职前“魔鬼训练”，通过训练的幼狮们再全程学习半年，王品抽调最优秀的区域经理、店长全脱产，对幼狮全程一对一训练，根据表现，最优秀的幼狮学习结束后即可成为副店长，其次成为主任或组长。幼狮计划为王品培育出大量优秀中高层管理者。自2013年起，王品员工的大学生占比已超63%。
狮王计划，留住高管为了让高级人才更有用武之地，企业获得更大发展空间，王品早在2002年就开始实施企业内再创业的──“狮王计划”，高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须申请内部创业，即创立一个全新品牌，自己成为这个新品牌的总经理。新品牌必须有新的东西，于是，在王品台塑牛排之后，王品集团又相继成功开发出西堤牛排、陶板屋、品田牧场等17个品牌。原本是防止人才流失变成竞争对手的举措，意外成为多品牌创业平台，并取得较大成功。
王品强调KPI绩效考核，KPI考核数据力求准确而及时。但在兑现待遇的时候，王品并不唯KPI导向，而是给员工的上级审核权人和更上一级的领导裁决权人保留15%的调整权限，以弥补KPI机械计算的不足之处，更准确地反映出员工的绩效，做到更有效的激励。
于此同时，王品致力于打造“一家人文化”。1995年成立“戴胜益同仁安心基金”，帮助每个有困难的员工。在温情关怀的同时，王品对内也提出挑战性目标，还规定参与社会活动也列入晋升考核内容，王品倡导每人日行万步，一生游历百国、攀登百岳，并要求高管一年去尝试30家不同的餐馆等，充满挑战的行动让王品人有更丰满的精神世界。
此外，王品上市前用集团的股权和各分店的股权进行交换，让员工共享公司的发展成果。王品 “即时奖励，立即分享”的全员共享式激励独树一帜，将公司与优秀人才的利益紧紧捆绑在一起，创造出远低于同行的离职率，这也是王品的品牌竞争力始终处于领先地位的重要保障。
27年前，他9次创业失败，负债高达一亿六千万！朋友贷款200万给他还债，差点搞得妻离子散。终于在第十次创业时，他凑了270万开了家牛排店，翻身成为百亿级的行业巨人！这个人就是台湾最大连锁餐饮集团“王品”的创始人戴胜益，而他喜欢挑战自己的个性，也让创业之路“九死一生”！
作为一个标准的富二代，戴胜益的童年过得有点苦。父亲抛弃妻子后远走他乡，全家只靠母亲微薄收入维持生计。十年后，父亲归家并创办三胜帽业，戴胜益也从台湾大学中文系毕业了。
在父亲的公司工作十余年，戴胜益并不想参与争家产。为了避免手足情谊生变，他毅然离开家族企业，靠自己的努力去闯出一片天！
当然，这个满腔热血的富二代，并没有“国民老公”王思聪那么顺利，而是经历了“九死一生”的创业之旅。
37岁的戴胜益开始了第一次创业，台湾第一座可以骑鸵鸟的游乐园。当时还请来了“小虎队”打广告，第一年就大赚1亿元新台币，据说此后每天进账的现金，可以装满一辆轿车的后车厢。
第一次尝到甜头的戴胜益，自信地以为赚钱如此简单。接着又投资了三家游乐园、3个餐厅、演唱会经纪公司、还涉足了世界纪录博物馆。
这样的盲目扩张很快就出了问题。9个项目在一年内暴起大赚，第二年营收腰斩，第三年就陷入运营困境，然后营收曲线持续下滑。
有人劝戴胜益别瞎折腾，还不如回家族企业混日子。但他不服气，还要再搏一把，甚至把丈母娘家土地都拿去贷款。
其中最惨的全国牛排餐厅，开业6小时都没一个客人。结果这一连串折腾下来，9个创业项目全部亏掉了，还负债1.6亿新台币，每个月利息高达100多万！
这四年，戴胜益都在筹钱过关。幸亏他人缘不错，有朋友义气相助。据说当时共有66个朋友帮他还债，还有人把唯一的房子拿去抵押，贷200万借他，差点搞得妻离子散。
经过这件事，他发誓：从此再也不负债、借钱！
在经历了“九死”之后，戴胜益迎来“一生”。
台塑集团王永庆常招待外宾，而他太太的牛排煎得非常好。1992年，戴胜益有幸尝到了，便大发奇想，想把餐厅起死回生。从哪里跌倒，就从哪里爬起！
此后，他东拼西凑了270万，开了一家“王品台塑牛排”。开业第一天，他十分忐忑，第三天也才十五位客人，但第四天客人暴增到五十位！
凭借着台塑的耀眼光环，还有对各种食材的挑剔，王品牛排一战成名，第一年就大赚149万元！
这次逆袭，更让戴胜益明白，想要成功，必须专注于一个行业。
特别是竞争激烈的餐饮业，守着一个品牌始终做不久。于是，戴胜益订下明确计划：未来每年要增加一到两个子品牌。发展到今天，王品集团已16个品牌。包括西式牛排、日式料理，到港式菜等。
2012年，王品在台湾上市后，旗下有15个餐饮品牌，总计400余家店，16000余名员工，是台湾第一大连锁餐饮集团。2015年度，王品（中国）营业额高达了13.7亿RMB！
2003年起，王品进入大陆地区发展，目前已开店铺100余家，发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人5个自营品牌，以优质服务而知名。
作为一家连锁餐企，门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量，后期人才不足终使得折戟沉沙。
据统计，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
而海底捞老板张勇说，最让他钦佩的不是这些，而是王品的持续创造力，让员工充满热情去工作，这才是最难做到的。
有见识过王品内部氛围的外部人士将之称为“魔教”，这般魅力从何而来？
王品奉行“一家人主义”，喜欢将自己形容为一个“帮派”，把同仁当家人，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由。
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。
这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人？”
从此，他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。至上而下，王品在经营过程中，彻底落实“顾客第一，员工第二，股东第三”的企业文化。他想建立的王品文化，是信任员工&顾客的公司。
由于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外的事务。
王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游、人人会唱企业歌、精英游学。
比如针对中高级的管理人员，王品倡导“300计划”——游百国、登百岳、吃百家餐厅，鼓励员工去100个国家，爬100座山岳，每年要吃100家餐厅，且不能重复。
有意思的是，吃一家餐厅还要写报告，然后交流心得，有价值的餐厅会推荐别的同事去品尝，这些餐厅报告就成为王品集团开拓新店、发掘新品牌的数据库来源。
王品对顾客、员工的重视和承诺高于对股东的关注。在这个承诺下，王品员工享受着全面的福利制度——一个最基层的普通员工，除了工资以外，还有加班费、全勤奖金、年节奖金、分红入股、员工生日礼、结婚礼金等各项福利，这在连锁服务企业内是很少见的。
还有人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。
“一回生，二回熟，年年去探望，同仁的父母都会感觉这家公司很棒，孩子受公司器重。如果他们孩子哪天心情不好，想要离开，家人就会帮公司劝他说，这是形塑‘一家人文化’的重要一环。”
除了集中、高效的培训，他们还为每一个新人，安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助，帮他度过心理上的不适期，由新人变成笃定的团队的一员。
在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，特别是王品的高管流失率还不到1%，比“员工忠诚度”最高的海底捞还要低！可见员工对企业文化的高度认同。
王品有一个理念叫“最后一张履历表”，即希望来到王品的人，此生都不再需要填另外的履历表。自它进入大陆11年，工作9年以上的员工已不在少数，一些员工甚至从普通服务员一路做到财务主管、区域营销主管。
“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事”，“有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。”
戴胜益带领团队有一大特色，就是希望同仁努力达成的目标。他会先做个榜样出来，然后再严格要求员工。
规定员工不得收超过20元的馈赠，亲戚禁止入公司任职等“严格”条款。严格之余，戴胜益却利用人性，来留住员工的心。他将自身30%的财产捐给员工，每年还花800多万的股息，给受难的员工作为救助金。
他曾帮助一位患脑瘤的主厨找疗养院，每个月还支付3.5万元的费用。戴胜益很早之前就说过：“如果员工失去工作能力，我就养他一辈子。”这一项项暖心的举措，建立了企业和员工的信任感。
阿里巴巴创始人马云说过，员工主动离职无非两点：钱没给到位，心委屈了。总而言之，就是干得不爽！你给员工吃草，你将迎来一群羊！你给员工吃肉，你将迎来一群狼！
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