“裂变式创业”：传统企业变革之路
编辑 | 华翊咨询
来源 | 股权道
芬尼克兹的“裂变式创业”模式引发业界关注，创始人宗毅在公司内部通过实施创业大赛、票选总经理等系列措施，实现净资产增长260倍，年均增长高达44.8%，并成功裂变出13家新公司。
“裂变式创业”的起因
2002年宗毅和张利合伙创办了芬尼克兹，2004年销售额突破3000万元，成为业界瞩目的新星。但当年营销总监的离职创业带走了公司80%客户资源，给宗毅致命一击。
这位营销总监在外面成立了一家跟芬尼克兹一模一样的公司，宗毅说：他知道你所有的秘密，你的成本，你的售价，你的客户，甚至你做过的坏事，因为当时都是我们一起去做的。那个时候很紧张，甚至恐惧。
当时就想，员工提出辞职时，肯定在外面找好路子了，这时给再优惠的条件也无济于事。怎么才能创造一个系统，让公司的创业人才留下来， 芬尼克兹开始了让员工用人民币投票选总经理的探索。
比如芬尼克兹的泳池项目，上一年做了1亿元的营业额，产生1000万元利润。今年因人工成本上涨，如想保持1000万元利润，就要做到1.1亿元营业额。于是，芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选。
宗毅设置竞选机制，参赛者自己组队参加产品经理竞赛，员工对各参赛队伍进行投票，投票写明自己的投资额，用人民币进行投票。参选人自己至少要投资5万元，普通员工可1万元起投。假设你觉得参选的小张好，就投小张5万元。如果小张完成了1.1亿元的营业额，你就拿回5万元本金，没输没赢。如果小张做到1.2亿元营业额，那么5万元钱变成7.5万元。如果做到1.3亿元，5万块钱就变成10万块。
如果小张只做了1亿元的项目， 5万块钱就只能拿回2.5万。如果只做了8000万元，对不起， 5万元就没了。
这种机制非常刺激，投票人会很认真地分析每一个竞选团队，选出一个最优秀的人来做这个项目。
“裂变式创业”的成型
1. 参赛人员无资格要求，由参选人自己组建团队参赛，公司提供创业培训。
2. 参选人及参选团队要申明其个人投资额度，竞选总经理的人首期投资在10%以上，不投资则不得参赛。
3. 在公司工作3年以上的员工才可参与投票，每人只能投一票。
4. 根据职位高低设定每个人的投资额上限，不可超限投资。
5. 公司领导和员工用人民币投票，想投哪个团队则写上自己的投资金额，如不按承诺的额度投资则按其上一年年收入的20%进行处罚。
6. 获得投资额最大者胜出，如投资超额则按比例打折。
如某项目需要1000万元，员工投资加起来占了800多万元，只能说服大家等比例打折，总投资控制在500万元以内，另500万由公司投资。这样投资新公司就变成了一种机会、一项福利。
投资和利益分配机制1. 创业团队有20%的优先分红，投资25%享有40%的收益，总经理个人用10%的投入获得16%的收益，是新公司的最大受益者，对创业团队有很强的激励作用。
2. 创始人（宗毅、张利）或母公司投资50%，享有40%的收益，宗毅说：尽管我是大股东，但我没有总经理拿得多，要让总经理感觉到他才是新公司的最大受益者。
3. 50%的利润直接分配给股东。宗毅表示：每年必须分红，让每个投资的员工都能即时感受到投资收益，不是等到十年后公司达到一定规模再卖掉股份赚一大笔。而且分红后员工也有钱投下一个项目。
注：从新三板公告看到，芬尼科技在春节前进行利润分配。
4. 30%的利润作为资本公积，用于投入再生产。这个模式设计的精妙之处在于：创业团队占25%的股权，获得40%的收益；母公司或创始人占50%的股权，享有40%的收益。创业团队有更高的收益权而非股权，而母公司或创始人占更多的股权，保留控制权。创业团队享受投资额1.6倍的收益，会更努力工作创造好业绩。
如印刷事业部的总经理，2010年毕业入职芬尼，工作3年后在2013年参加总经理PK大赛而胜出，从菜鸟到总经理仅用3年时间。2015年他带领团队创下营业额增长5倍的战绩，投资100万一年后不算工资拿到90多万分红，外加一辆特斯拉，2016年事业部正式升级为公司。
用人民币投票的好处裂变创业制度找到了一个不同人群的共同爱好，就是人民币。
公司把参赛队伍公布出来之后，“选民”就会去研究该把钱投给谁，根本不用公司去评估，当每个人拿自己的钱去选人时，一定是最认真理性的，最终选出来的团队一定是德才兼备的。
1. 避免贿选和拉票。因为用钱投票、关系到自己的利益，投票人会更谨慎地对待自己的选票，不会有人因为跟参赛团队感情好就投5万块钱给他。
2. 实现自动监控。如某员工在芬尼工作中曾经有过污点，收受回扣等，这种事情老板不一定知道，但一定有员工知道。如果该员工参与竞选，知情员工不但不会投他，还会把他的劣迹告知其他选民。这就是民主的力量，共同利益的导向会让腐败暴露，最终让公司比较廉洁。团队当选后，总经理自己是大股东，他不会贪腐；而员工用真金白银投票，他们也会起监督作用，公司基本不用监控。
3. 选拔人才。芬尼公司已有2000多员工，没有竞争机制很多人才会被埋没。创业大赛成了人才展现自己的舞台，有能力的人会冒出来。
竞赛时有没人愿意跟你，体现一个人的道德水平和经营管理能力；就算没有成功当选，也能让公司领导发现优秀人才。
4. 留住公司骨干。员工可竞选总经理、成为股东，创业竞赛尊重并给予员工机会，让有能力、有创业激情的员工和企业共同成长，实现内部创业。
5. 打破论资排辈、解决公司元老安置问题。以往提拔一个得罪好几个，每个人都找你说情，老员工说：在公司七八年，现在该轮到我了。
宗毅说：这让我很头疼，论资历是该他了，可我要做互联网项目，你不合适，但我不能直说，多打击人呀。我就说，你参赛吧，皮球一下子就踢出去了。他就会想，我又不懂互联网，参赛能拿到钱吗？我就引导他，你后面那个谁谁谁不错，你可以多投钱点给他，他想想也对。如果这个年轻人上去了，因为投了真金白银，老员工不仅不会压制新员工，还会全力以赴支持他的工作。
“让元老给新人挡道和给新人支持，完全是两码事。”宗毅说。
6. 提高组织效率。这种方式选出来的团队，把公司利益和个人利益捆绑在一起，团队更容易全身心投入，大家成为股东后也会全力以赴支持创业团队的工作，所有人都关心业绩，拼出更好的成绩。
“裂变式创业”的成熟
联合创始人张利说，2016年前裂变式创业模式处于探索阶段，2017年开始接近成熟，不仅公司内部实施，也开始接受对外培训。
2016年成立的芬尼能源2017年成立的芬尼净水1. 母公司芬尼科技持股60%，芬尼的创始人宗毅和张利通过母公司而控股芬尼能源。
2. 总经理张靖持股10.3%（含间接部分），并控制含员工投资共34%的股份。
3. 管理团队共直接持股6%。
4. 张靖兼执行董事、总经理、法定代表人，掌握芬尼能源的管理权。
1. 母公司芬尼科技持股60%，芬尼的创始人宗毅和张利通过母公司而控股芬尼净水。
2. 总经理田亮持股10%，控制含管理团队和员工投资共40%的股权。
3. 田亮兼执行董事、总经理、法定代表人，掌握芬尼净水的管理权。
2017年成立的芬尼净水与2016年成立芬尼能源相比，除总经理以外的管理团队不再独立持股，管理团队而与其他投资员工一起通过有限合伙企业持股，股权由总经理控制，进一步加强总经理的掌控能力。
逐渐成熟的芬尼创业模式特点1. 用人民币投票选出总经理和创业团队。
2. 宗毅和张利或母公司在新公司的持股比例为60%，母公司只控股而放权，所以宗毅可以放下公司参加80天环球之旅。
3. 总经理投资10%，管理团队和员工投资共占30%（这部分通过有限合伙企业持股、由总经理控制），总经理共控制40%的股权。
4. 总经理兼执行董事、法定代表人，并控制40%的股权，对新公司有很高的管理权。
5. 总经理和管理团队享有比股权更高比例的超额分红。
6. 总经理为五年一大选，大选获胜可连任，但最多连任一届，之后必须要换新鲜血液上来。卸任的总经理可以参与芬尼其它平台公司的竞选。
7. 几名母公司的股东组成弹劾委员会，如果管理团队在第一年完不成指标，则警告一次；如果连续两年完不成指标，可申请弹劾总经理。
芬尼模式为何取得如此成功？宗毅总结为公开透明、员工信任、选对人才、创新精神四方面，他认为制度是决定组织长期竞争力的保障，通过内部创业这样的制度设计，芬尼的内部潜力被充分激活，释放出“裂变”的巨大能量。
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