青色思考|冯百亿的公益组织运营思考

曹蕾未爱教育 2021-01-17

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冯百亿的公益组织运营思考

作者｜曹蕾

编者按

很有幸参与了由常州公益助学会主办的交流会，在过程中进一步聆听了冯永锋老师的机构运营哲学，并在此和大家分享。冯永锋，江湖人称冯校长，因为他创办了自然大学，一所没有实体但是鼓励人们真正了解进而保护自然的大学。作为一名媒体出生的公益创业者，冯校长非常重视不断的学习、思考并作日常的输出。在常州公益助学会组织的座谈会中，他又一次跟大家分享了他最新的关于公益组织运营的思考。这样的思考和未爱教育一直在探索的青色组织有很强的联系。

什么是青色

人类学家玛格丽特-米德曾经说过：“永远不要怀疑一小群坚定的人能改变世界。实际上，世界一向是由这些人所改变的。”

发展更好的社会的必要条件是发展更好的人。在物质相对充裕的今天，越来越多的人开始追求心理账户的富足。而社会学已经证明，更好的人意味着走出小我，意味着和社会及自然建立内在联结，成为更完整的人。这样的完整需要以平等的价值观为前提，关心自己，关心他人，关心自然。这样一群代表着高度的包容性和非排斥性的人类意识的人被称为“青色人群”。

创造公益概念

在冯校长看来，公益可以从不同的角度来做划分，常用的三分类是：物质帮扶，系统的改善以及面向未知的探索。通常来说，前面两者是我们知道问题的答案，但是最后一种是我们并不掌握问题的答案，解决问题所需要的资源没有掌握在一家机构或者一部分人手里。

冯校长还探索了很多有趣的2分类方式：安全型和危险型；紧急型和非紧急型；草根公益和精英公益。当我们讲到草根公益和精英公益的时候，更多事思维方式，精英通常是在非公益领域已经有了成功经验，并且可以在市场方面做的很好，但是所有的公益落地都需要草根化或者说本地化。冯校长认为，如果一味的精英化去落地很难发挥该有的能效。

草根是弱小还是强大

冯校长一直都很关注古代公益方式，他发现公益自古就有，但是这些公益的成功处更关键的是初心，而不是钱。

从这个角度来看，草根看似弱小但是又强大，如果没有能够很好的发挥效用其实不是缺钱，而更多是缺少做事情的手段方式。在研究过程中，冯校长还是会困惑于机构规模化方面的阻碍点，因为从商业视角来看，公益的需求非常旺盛，但是实际的发展并没有很好的发展。

势能和动能的结合就会有很强的能量

很多人认为机构小是弱点，但是实际上不是，因为强和弱是相对的。如果我们将机构的行动力看作动能，机构因为人员数量而带来的能力看作势能。小的机构相对于大机构虽然势能要小但是动能可能很大，反之大机构势能更大，动能则没那么容易大。这个过程中，冯校长发现很多公益机构的问题其实不是小，而是在小的时候模仿大机构的方式去运营，也就是说没有在合适的方向上发力。例如，为了所谓的规范，NGO会更多的采用科层制和功能化，这样做很容易固化每个人的效用。在这个情况下，冯校长分享了他对于NGO如何通过更好的组织管理来发挥效用的经验。这些经验既是青色的经验，又是关于势能和动能结合的经验。

中央实验室结合在地性的青色运营

冯校长创建的组织网络中有差不多60名全职员工，但是这个情况下，他从3个方面做了青色运营方式的探索，并且取得了一定的成效。首先是关于机构的组织架构。相对于常见的科层和功能化的组织架构，冯校长非常强调以业务和需求主导的组织架构。常见的架构让机构的人员无法在一线做决策，因为背后是个人在决策权和表达权上的赋权不足。长期这样运作下来，就会导致人在系统中变得被动和固化。

冯校长称他们的模式为中央实验室结合在地性。中央实验室意味着用更高的思维方式例如全国联动的思维去看业务，同时整个机构都给到项目智力和行动支持。落地性是指所有的项目都可以面向需求开展落地实践。这个模式里要求每个人都要既有更高项目运营思维又能够落地做项目。不过这个是三维中的两个维度，第三个维度就是让他能够管理背后的行政体系，具体来说就是让这个人独立承担项目不仅仅是承担起对外的还要承担起对内的。所有的人都需要成为全能，这个背后是每个人都可以去主导所有的资源。

有60个全职的NGO没有办公室，并且非常强调轻运营。例如，有人提出需要买车，冯校长说这个只能成为个人行为。有人说需要无人机做巡护，那就自己去筹款能筹到就用。这个需求因为是大家自己提出来的，所以基本上大家也都会为了自己提出来的事情想尽各种办法去解决，在真实的面对挑战的过程中大家就成长了。当然，这个前提是，冯校长能够担得起来员工不成熟而带来的风险。

因为基本上每个找上门来想做全职的冯校长都会收，所以难免会遇上不那么合适的人。在他看来，不合适只是暂时的。当现场有人问如果这个人发心有问题怎么办，这个时候冯校长回应说发心是否存粹无法验证也不能去怀疑，更多的是看机构的环境是否能净化人，同时带来损害也是在不断的提高机构系统的免疫能力。

从让候鸟飞看网状结构布局

通常每个项目都会先在中央实验室孵化，并且有专人负责，逐渐成熟并且也无法预知什么时候就能够遇到好的机缘。这个不确定性往往被看成风险，但其实也是机会。例如让候鸟飞项目是由邓飞发起的，因为他在湖南长沙发现千年鸟道上每天都有农民捕鸟卖，每天都是成吨成吨的鸟。那个时候刚好自然大学中的鸟兽学院也在当地做这个项目的调研。不同的是，邓飞关注到这个事情就立刻发起行动要做，却没有落地团地。鸟兽学院勤勤恳恳做了三年却陷入项目困境，缺乏关注度。邓飞提出让鸟兽学院接管项目的实施。

两个机构在这个项目上就开始了紧密的长达5年的合作，逐步将这个项目发展为成熟项目。目前，让候鸟飞组建了差不多有100个组织做野生鸟类保护的网络。为了充分的发挥网络的优势，提升网络的作战能力，项目从中央实验室里走出来做全国网状结构布局。冯校长将全国划分成不同片区，例如东北战区、西南战区等。在各个区域中都有自己1-2名全职员工做该区域伙伴组织的社群建设等工作。

这个区域的划分也跟他们所从事的保护工作类型有关。在环保领域，有三种类型的保护工作。第一种是完全无害型例如自然教育这种，是比较受政府欢迎的。第二种是生态保护型，通常来说比较容易，因为需要干预的是个人，并且干预人的行为本身处在半违法状态，政府也不会觉得地区出现举报捕鸟是丢脸的事情，相反可以因为快速回应而成为政绩。但是这类的工作不凶险但是比较辛苦，因为捕鸟着通畅都是早上不按照通常的上班时间捕鸟，例如鄱阳湖的船半夜11点到3点期间。第三种比较凶险的是和污染企业做斗争，因为污染企业是大型公司过去对政府的财政、就业有利，甚至会有一些官员勾结，因为官员担心潜在风险有时候会动用当地司法力量或者是采用当地流氓威胁等做法。这个时候对于保护者来说比较危险。不过本区域的联合行动通常既可以造势又可以因为干预者非本地而造成当地不法势力不敢轻举妄动。因此说区域化相对比较安全。

过去这样的一些做法上的创新是需要冯校长来引领的现在已经形成了内部团队的创新能力。例如，好空气保护侠的负责人本来是负责空气的，但是在行动过程中发现了镉大米的问题，就自主发起了阻“隔”行动。因为负责人很在意这个行动，自主将项目设计成了从全国网络联动角度出发的项目。所以这些创新和内驱力被充分激发有很大的关系，内驱力的激发和带团队方式又有很大的关系。每个伙伴的参与感都被充分调动起来，在行动的过程中不仅伙伴们的参与更深入了，而且行动中的传播又带进来更多的参与者。在推进的过程中，会因为越来越多的参与者以及参与者的不断深入，让全国的保护网络越来越密。这个需要始终面向一线和不断提升落地实践能力的工作方式很适合NGO。

雨林法则

这样的人和人的关系，机构跟机构之间的关系更像是群落共生的关系，这样的关系也非常契合现在兴起的硅谷“雨林法则”。在雨林里面，什么东西长出来是完全不可预测的，总有新东西出来。在农田里面，如果有杂草，看到杂草我们会直接把它拔了。但是在硅谷这样的地方，Facebook公司几年以前，也不过就是一棵杂草而已。根据《硅谷生态圈－创新雨林法则》作者维克多·W.黄和格雷格·霍洛维茨在书中写道：每一棵典型的红木林在它的生命周期会释放出十亿的种子。种子发芽的时候，它其实就是野草，只要有一棵种子成为大树，雨林就可以继续生长。

期待这个公益领域更多的成为雨林，大家不管处于什么阶段，成长为什么都可以成为彼此的营养。

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