《龙卷风暴》| 空间站读书会
The following article is from 龙龙的桥 Author 龙龙
编者注：
上一期关于《跨越鸿沟》的读书笔记，算是本书的前传。
你在开发早期市场的时候，应当表现出强大的技术优势，并且凭借这个优势获得顾客对产品的信任。但是在开发主流市场的时候，你就应该表现出强大的市场领导者优势，然后凭借这种优势令顾客信任你的企业。
如果你不能够选择一种合适的产品属性来填充“鸿沟”，市场就会代替你做出选择。
“鸿沟转变”代表的是一种不自然的节奏。企业在跨越鸿沟的时候，需要从一个能够得到有远见者支持的环境，转变到另一个只能被实用主义者怀疑的环境中。这就意味着企业需要从一个熟悉的领域（产品方面）走到另一个陌生的领域（市场方面）。
欢迎了解：跨越鸿沟 以后，如何快速占领市场优势？（全文9000字）
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建构视角下的《龙卷风暴》读书笔记
环境： 在巨型经济体（如中国、美国、欧盟）中（否则没有足够的细分市场），符合长期、普世、重复的三段论要求，技术发展较为迅速。
现状： 作为高科技企业的管理者，目前企业正在进入主流的大众市场，这里的客户群体与过往完全不同，那么我应该如何认识市场、采取什么行动、做出何种变革呢？
一、决策的理论基础
这部分的内容在 跨越鸿沟 中已有提及，这里只是简要描述。
高科技企业所创造的产品属于“非连续性创新”，它是一种需要消费者和市场做出改变习惯行为的新产品或服务，而这种新产品或服务能给消费者和社会带来更多的收益，对于这类产品来说，消费者的态度就非常重要了，由此产生了技术采用生命周期。
技术采用生命周期：技术采用生命周期为一钟形曲线（Bell Curve），该曲线将消费者采用新技术的过程分成五个阶段，分别包括创新者、早期采用者、早期大众、晚期大众与落后者。
这里将这五个阶段进行进一步地描述：
1、创新者（新技术热衷者）
认为技术能改善生活，愿意掌握新技术、购买新产品，是新产品的首批消费者（比如硅谷的创业者是特斯拉、iPhone的首批消费者），他们热爱技术本身。
这些人不一定有足够的资源（金钱或权力）购买产品（比如昂贵的新产品、能够提升企业效率的SaaS服务等），但是他们拥有影响力，是延长新产品生命周期的把关人。
2、早期采用者（有远见者）
通常是政府和企业里面的创新者，期望用非连续的创新产品开辟一个新的未来，他们有钱有资源，能够成为高新技术的首个赞助者，能够帮助提升新产品的知名度，帮助新产品进入早期市场。
但这群人期望实现的是业务目标，他们需要企业提供针对性的、独一无二的产品，而这需要企业投入很多的研发资源，因此需要小心地处理和他们的关系。
新技术热衷者和有远见者构成了“早期市场”，虽然二者的动机不同，但是也没有其他的消费者愿意进入早期市场了。
3、早期大众（实用主义者）
这群人是产品的主要买主，他们期望的是“连续性创新”，对技术保持中立的态度，只有看到新的产品确实能提升效率，而且能听到周围所信任的人的意见时，才会接纳新产品。
实用主义者最终会购买市场领先者的产品，原因有二：一是因为这类产品买的人最多，基于它建立的系统是最可靠的；二是销量最大的厂家一般会有第三方的同盟企业为其提供产品和服务。这两条原因让实用主义者认为买市场领先企业的产品是最稳妥的。
4、后期大众（保守派）
这群人对创新不感兴趣，他们价格敏感、挑剔、对产品要求高，一般会在其他的同类产品被淘汰时，这群人才会购买。
这群人占市场很大的比例，如果企业能够谨慎地将他们吸引过来，简化产品的使用程序来让他们接受新产品（转化成本非常低），如此他们会比较高兴地购买新产品。
5、落后者（怀疑者）
这些人怀疑高新技术产品，不是潜在消费者，有时候更像评论家。
仔细观察上面五个群体就可以发现，每个群体的需求都不同，因此想在技术采用生命周期上，从左往右实现产品的不断渗透是很难的事情，需要企业不断采取合适的产品和战略去适应每一个市场。
在这个过程中，有远见者和实用主义者之间的过渡是非常艰难的，因为二者的内在性格差别很大，最核心的是前者看重技术带来变革的价值，而后者看重的是适应新产品所带来的转换成本。
因此，横亘在有远见者和实用主义者之间的是鸿沟，需要一整套的方法（也就是“跨越鸿沟”理论）来解决这个问题，这也是《跨越鸿沟》这本书所述的主要内容。
那么企业跨越鸿沟后，会面对怎样的挑战呢？
二、跨越市场后的市场营销蓝图（地图）
鸿沟之后，主要有3个阶段：保龄球道、风暴市场和主街，不同阶段的驱动因素和策略不同，因此这里需要不断地弄清楚3个问题：我在哪？这个地方有什么特点？我该怎么做？
它的核心原则就是——环境决定一切！
1、主要观点（地图所载的路线图）
1）在保龄球道建立立足之地的策略应是以消费者需求为主要内容；
2）靠风暴的推力朝相反方向进军的策略应是以占领大众市场为主要目的；
3）在主街上，市场又要以消费者为中心，满足某一类型消费者对增值服务的具体要求，为将来的大众市场做好准备。
按照这一地图，企业将路过保龄球道、风暴市场和主街，让我们一一来看。
2、保龄球道上的打法
现状：企业的产品在大众市场有了立足之地，但是还没被整个市场所接受，此时消费者可以继续使用旧式产品，也没有足够的合伙企业支持来生产更复杂、更多功能的产品。
如何判断我在这里：见第5节。
市场特点：这里是大众市场，实用主义者会为真正的好产品买单，但他们也会看重企业的实力和稳定性，唯有市场领先企业能给他们足够的安全感。
目标：不断扩大自身市场，并为即将到来的风暴市场做好准备。
推进方案：集中力量攻击某个利基市场（单个保龄球），针对实用主义者的痛点生产出让他们满意的产品，并利用消费之间的网络效应成为这个利基市场的领导者，此后再凭借自身的影响力和产品进入其他相邻的利基市场（其他保龄球），实现裂变（链式反应）。
此时要重点依靠赞助型和保护型消费者的庇护，前者会将他们称赞的产品推广到与他们业务有关系的市场上，是实现裂变的关键；后者会在你没有最好的产品时给你大部分的市场份额，助你渡过难关。
两个注意事项：
1)要庞然大物（年销费用大于你年收益）竞争，要选择一个自己可以把握的利基市场；
2)市场发展的重点放在最终用户（企业的经理或总经理）而不是技术型团体身上，因为前者才是出钱的人，也是改革的真正支持者。
保龄球道策略的益处：
1)高盈利；
2)将来能在风暴市场中成为领先企业建立信誉。
不采用保龄球道策略的理由：
1)没有执行好该策略，企业的背上了不守承诺的坏名声；
2)前方不存在风暴市场（注意这可能是幻象）；
3)企业被循环服务的收益所迷惑，不想设计无需增值服务的简易产品（Wind和彭博可以说是代表了）；
4)消费者市场的结构对该策略没有帮助（大众消费者可能买不起这个产品）。
3、风暴市场中的打法
现状：企业已经占领了一个或多个利基市场，产品的名气也越来越大，大众消费者要开始购买新产品了，此时企业应该如何做呢？
如何判断我在这里：见第5节。
市场特点：引入新认知——风暴市场。
风暴市场的产生源于实用主义者的“紧张”，他们即担心过早接受未成熟的新产品所带来的指责，又担心过晚接受新产品使其失去竞争力，这种焦虑让他们形成3个协议：
1）当需要行动时，我们一起行动；
2）当要选择企业购买新产品时，我们选择同一家企业；
3）一旦要采取行动，则越快越好；
这三个协议的同时实施，让大量消费者同时涌入市场，从而产生短期、巨大的需求，使得市场失控，形成风暴， 且只有在这个市场中市场份额会发生巨大的变化，在风暴停止后再去争夺消费者会变得很难（转换成本&消费惯性）。
实用主义者仍然喜欢市场领导者，因此市场领导者会成为“大猩猩”，享有最高的份额和利润，但是大猩猩不可能吃完所有的份额，因此会存在一到两家二线企业（也就是“黑猩猩”）和一堆进来投机的小企业（“猴子”）。
受实用主义者心理倾向的影响，如果市场领导者的市占率低于某个数值（35%-40%），则可能失去领导权，从而被其他公司取代地位。
目标：占领风暴市场，成为该市场的领导者（大猩猩）。
采取行动（核心行动）：1、放弃在保龄球道上发展起来的生意，把重点放在供应渠道和质量控制上，保证出厂的产品不会被退回来，然后（扩大产能）只顾生产，即生产质量合格的产品即为最重要的策略，力争把市占率提升至40%以上；2、向其他的竞争者发起进攻，让自己的标准成为市场的统一标准；
案例1：甲骨文公司的经验：
1）毫无留情地进攻竞争者（争夺客户和标准）；
2）尽可能地扩大消费渠道；
3）忽视消费者（对服务、对个性化产品的需求）。
案例2：惠普公司经验：
1）只管生产（注意不要出现次品）；
2）扩大销售渠道（尽可能接触消费者，从直销到经销，再到超市）；
3）使产品再度降价（产品以价值为基础到以商品为基础，从看重价值到看重性价比，最好是第一个降价）。
案例3：微软和英特尔关于联营伙伴关系的经验：
1）与伙伴联营，共同生产有强大竞争力的整体产品，这是在保龄球道上的关键举措；
2）要像领先企业一样，将整体产品商品化，向市场提供基本产品；
3）甩开伙伴，将整体产品商品化，目标是进一步降低整体产品的成本，从而降低价格。
案例3的注意事项：如果是个小企业，只对大猩猩的产品进行细节性的改善，那么可能被大猩猩无情抛弃。
风暴市场的注意事项：
1）不要试图去控制风暴，比如不愿意将自己的技术转让出去成为行业标准，比如限制供给等；
2）不要总是改进新产品，不要让客户面对非连续性创新的局面（针对市场领先企业），非连续创新适合市场挑战者；
3）风暴市场终止售后服务，因为商品化的整体产品足够完善，没有必要保留过大的售后服务了；
4）不要否认风暴市场到来，要适应而不是作对，特别在自身的上下游企业（或合作企业）处于风暴市场中时，可以选择将赌注压在每个刚进入市场的系统中、每隔一段时间就把输家的赌注转移到胜者身上（针对大企业）；
4、主街的打法
现状：风暴已经停止，营收增速降低，企业发展减缓，企业要调整发展策略，应对新的挑战了。
如何判断我在这里：见第5节。
市场特点：引入新认知——主街市场。
主街市场本应该是企业可以安稳盈利的地方，但是高科技行业受摩尔定律的影响，新产品不断出现，让企业需要不断接受竞争。
目前行业供大于求，整体进入买方市场，因此满足客户的需求非常重要。
主街上的客户主要有2种，一种是喜欢性价比的、看重价格的大众消费者，另一种是看重价值的利基市场中的最终使用者。
主街上的竞争也是如此，要么不断降低价格来竞争，要么提供差异化的产品来竞争。
目标：在主街市场上获取足够多的盈利，以面对下一次风暴。
策略：放弃看重价格的大众消费者，把主要精力放在最终使用者身上，细致地研究他们的需求，针对性地设计出“整体产品+1”的产品（也叫规模定制策略），在不需要技术创新、成本相近的情况下把产品卖得更贵，以提升边际利润率。
在从风暴市场的“只管生产”策略到主街上的“+1”产品策略之间，可以存在一个过渡策略，即“产品延伸发展策略”，主要是用不同价值的产品增加对市场的渗透，同时继续大量生产来满足风暴市场需求的方法。
在风暴市场后期，企业可以生产一些有不同价值的“子产品”来满足不同等级消费者（注意不是最终用户）的需求，从而提升对市场的渗透，这些“子产品”可以成为从风暴市场营销（只管生产同质化产品）到主街市场营销（“+1”产品）的桥梁。
“整体产品+1”的含义：对风暴市场上产生的标准化的整体产品进行细节上的改动，以此满足最终用户的主观价值需求（比如换壳、换内饰的传统汽车）。
“整体产品+1”的注意事项：
1）研发团队的研发目标从不断创新功用到满足客户细节性的需求（科技以换壳为本）；
2）从人口环境、心理地理学的角度来获取需求信息，不断地、诚恳地获取消费者对产品的反馈，基于反馈改进产品，而这需要研发和营销部门的通力合作；
3）主街上企业可以找最多一个合作伙伴一起提供产品（比如捆绑销售），但相应的利润只能由一方获取，另一方可以获得其他方面的回报；
4）选择低成本的渠道来提供产品，采用邮寄或目录销售的方式是获得正确反馈的良好办法；
5）“+1”产品是与原来的低价核心产品竞争，不与其他的“+1”产品竞争，其目的是与原先的产品区分开，而从细分市场上的增值产品获得可观的利润（有点像定位理论）。
在主街之后，市场就会从以产品为主到以服务为主进行转变，企业可以进行转变，也可以继续等待下一次风暴的到来。
5、确认自己所处阶段的方法
产品市场营销是否成功最终取决于企业对产品所处在技术采用生命周期阶段的判断是否正确，因此确认自己所处阶段非常重要（环境决定一切）。
（1）从技术出发
有2种非连续性的创新会影响技术采用生命周期，一个是产品冲击，一个是软件应用突破，将它们结合进行分析，可得下图：
对上图的介绍：
1）产品的生命周期从左上方开始，那里产品的冲击很大，收益很小，因为新技术还处于纯科学和样本的阶段，只有技术热衷者对其有兴趣；（大触摸屏的iPhone出现了！其应用不多，但是改变了交互方式，虽然没什么大用，但技术爱好者非常喜欢）
2）产品进入右上方后，早期市场在形成，有远见者看到了新技术的潜力，准备投资开发这一新产品，但实用主义者不愿接受产品冲击的代价，因此会出现鸿沟；（苹果建立了APP Store，虽然APP不多但是已经能满足部分群体的特殊需求，这种应用带来的效率提升是突破性的）
3）为了加快进入右下方，企业需要寻找细分市场中的第一个立足产品，找到自己的第一个保龄球，并通过自身的保龄球道上的连锁反应占领越来越多的立足市场，直到一个临界点的出现，进入风暴市场，这里摧枯拉朽；（生态成熟，苹果成为智能手机代表，实用主义者用APP来工作、生活和娱乐，苹果手机大幅改变了他们的生活）
4）随着风暴市场减弱，保守型消费者开始接受新产品，市场进入主街，进一步的创新重点在整体产品+1上；（产品创新减缓，比如IP6到IPX之间，IPX到现在，保守者就拿它来打电话、发微信、看抖音，然后科技以换壳、加镜头、加大屏幕为本，苹果手机仅仅在一定程度上改变了他们的生活）
5）左上方和左下方存在一个墙壁，即如果企业非连续性创新的产品只是降低了一些成本、提高了一点效率，那几乎没有机会；
根据产品有没有取得突破性进展，产品应用有没有被广泛接受，可以来判断企业处于哪个阶段。
（2）从文化或心理出发
2个案例：一是彩色打印机在被应用于数据展示，而不是图标（绘图）打印后，才进入了大众市场；二是打印复印功能一体机还未被客户的认知所接受（因为在客户眼里打印机和复印机是相互冲突的，二者也属于不同的部门），因此它实际上处于左上方。
（3）根据市场反应寻求定位
比如通过分析商业报道的话语来分析其定位：
假如报道主要谈的是技术和产品性能，或者企业家拒绝对产品进行评论，可以判断它处于早期市场；
假如报道主要谈的是消费者而不是产品本身，而且客户总体满意、应用范围也在扩大中，那么该产品已经跨越了鸿沟，但还没进入风暴市场。
（4）其他参考因素
当很多销售商给企业打电话要产品时，可以认为产品处于风暴市场；
如果处于风暴市场上，看其他企业最先支持哪个企业的平台就可以判断谁是大猩猩；
如果有很多企业蜂拥为某个企业服务，那么可以判断这个企业处于风暴市场中；
如果市场上出现了仿制品，则说明该行业处于风暴市场中，而且那家被模仿产品的公司大概率是大猩猩。
而不管企业对生命周期的判断对不对，团队成员都要协调一致，并在这个基础上行动。
（5）对风暴市场开始时间的判断
保龄球道上的成功能帮助风暴市场的发展；在零售市场中，产品价格的大幅度下降是风暴市场来临的重要先兆；产品无需融合更多的新技术后，市场会努力进入风暴市场；风暴市场的最强信号是迷人的软件应用；当大猩猩出现的时候，风暴市场就会到来；精确预测风暴市场来临的时间是不可能的。
以上本书最核心、最优价值的部分——大众市场的地图已经论述完毕，后面是作者对高新技术市场营销4个方面策略的建议，后续将简要描述。
三、高新技术企业营销的其他策略
1、建立战略性伙伴关系
随着整体产品的演变来选择是否与其他企业建立合作伙伴关系，其核心是以市场权力分布。
整体产品可以拆分为核心产品和周边服务。
在早期市场，周边服务很重要，而公司能力还小，因此聘用合伙企业是可行的方案，此时市场权力掌握在技术提供者和系统整合者手里。
在跨越鸿沟和保龄球道上，企业需要合伙企业生产零部件，以此满足消费者需求，此时权力集中在立足市场的领先企业手中。
到风暴市场，整体产品标准化、商品化，降价的压力让企业必须结束与其他企业的合作，此时的权力掌握在大猩猩企业及其合伙企业手中。
到主街，企业提供“+1”产品，此时可以与原来的合作伙伴重归于好，此时分销渠道会从企业间的权力争夺中获益。
不管在哪个阶段，控制消费者关系的企业拥有最大的权势。用户型企业始终与客户保持良好关系，那是不是可以永远拥有权势？
制定合作伙伴战略的5个问题：
1）选择合作伙伴的目标是获得市场领先地位，体现在产品上就是整体产品能帮助企业获得部分市场；
2）如果无法形成整体产品，那么不要与其他企业合伙；
3）2-3个企业通力合作来生产整体产品，每个都能得到所需资源、每个也能完成相应的部件，那么这时合伙比购买/生产更好；
4）一家企业如果完全靠自己提供了整体产品，它在初期能带来很好的利润，但是它会限制市场发展的速度，也会吸引更多的竞争者到来，市场领先者的责任是为其他企业创造市场；
5）在风暴市场中，所有与大猩猩合作的小企业终将会被挤走，因此心怀感恩地赚到那份钱就行。
服务企业合作关系：根据产品的生命周期不断调整自己的策略，不断放弃不合适的业务，切入利润更高的业务。
2、竞争优势
竞争优势要与产品生命周期相符。
（1）早期市场只有产品领先这一变量，要把产品卖给有远见者，因此这一时期的竞争优势有2：一是清除当前限制企业发展的瓶颈，并有能力进行彻底变革；二是能够适应远见者的具体计划，有灵活性；
（2）保龄球道上的胜利之策是在不同的立足市场上，交叉使用产品领先和消费者亲密策略，即先用新技术生产新产品，然后基于细分市场需求来生产适合的产品，在保龄球道上，消费者亲密型的竞争者才是真正的竞争者，你们之间竞争的是消费者的认可；
（3）风暴市场的竞争比较复杂，需要根据自身的角色来看：
作为大猩猩：目标是保持优越价格的同时最大限度地获取销售份额，因此竞争的焦点是分销渠道，成功的关键因素是产品领先和卓越运营；
作为猴子：目标是盈利和生存，但他们没有定价权，因此只能靠卓越运营来不断降低成本，靠精确地模仿和廉价竞争；
作为黑猩猩：是市场（由巨大的财务集团、IT部门、软硬件企业联盟组成的环境）阻碍着黑猩猩成为领导者，因此放弃成为大猩猩的梦想，成为次级市场的领导者才是正确的目标，而这需要黑猩猩采取产品领先和消费者亲密策略（类似于保龄球道）；
（4）在主街上竞争的策略是卓越运营和消费者亲密，具体而言猴子的策略是提供低价产品，大猩猩要么用低价产品打入商品市场、要么研制+1产品获取利润，黑猩猩企业则需要塑造立足市场的品牌；
3、市场定位
这里主要讲的是互动企业产生的市场系统（在竞争中的市场地位）。
用产品类别和市场类别将市场上的竞争角色分成4个象限：
左下角是既有市场中的既有产品，他们是保守派；右上角是新市场的新产品，他们是开拓者和淘金人（早期市场）；左上角代表既有产品要进入新市场，则既有产品的生产者是帝国主义者，新市场原有的企业是本地人；如果是新产品进入既有市场，则生产新产品的企业是野蛮人，原有企业是城市人。
这种定位的实质是确认竞争环境，即你是以什么样的角色参与到竞争中的，你可以选择自己的竞争对手和伙伴。
简述一下各个角色的策略：
大猩猩是个大独裁者，可以仁慈也可以残忍，在不同的情况下大猩猩会扮演城市人和帝国主义者的角色；
黑猩猩角色很不稳定，因此要在立足市场建立整体产品优势以击退大猩猩的攻势，在不同的情况下黑猩猩可以是帝国主义者或淘金人，记得与大猩猩做好差异化选择；
猴子做个低价产品的生产商就行，遇到行业变动最好走为上；
开拓者如果不为利润驱使，则很难成功，而且会浪费不少资源；
淘金人能确定软件应用和整体产品，至少控制价值链中的一个环节，随时可以准备跨越鸿沟；
帝国主义者是保守阵营共用的角色，在进入新市场时要注意服从当地文化、建立合作伙伴关系，如此才能与当地最强的竞争者竞争；
本地人是与帝国主义者相反的角色，由于没有新技术，因此需要根据利弊选择面对帝国主义者的策略，整体而言都是要在理解对手的基础上，依靠现有的关系基础把自己打造成拥有话语权的企业；
野蛮人是市场上最富有侵略性的角色，最好的方法是不宣战，只是在既有市场慢慢蚕食，而在保守派发现后，需要联合其他的入侵者发共同争夺市场。
城市人对野蛮人的反击并不靠反抗，而是要在制造整体产品的过程中解决分歧，并为新产品创造障碍，以此消耗他们的资源、瓦解其联盟，最重要的是通过自身的话语权影响客户的选择。
4、组织领导
世界是个大舞台，企业的管理者需要明确企业的位置，理解自身应该采取的策略，并带领自己的伙伴尽力把事情做好，在不同的市场阶段，起主要作用的人不同，企业的组织架构也会发生变化。
它的核心仍然是认识环境，根据环境选择策略，根据需要的策略选择合适的人和组织架构。
这个阶段企业需要不断引入优秀的专业人才，并将市场收益与团队薪水挂钩，而且需要能团结团队、专注于实现目标、对产品有责任心、以消费者满意为宗旨的管理者。
在风暴市场上，企业需要产品领先和卓越运营，对此企业需要系统专家（让消费者升级产品、保证内部生产不出问题）和强有力的销售。
这个时期企业会聘用很多人才，其中最重要的是新手培训，让他们正确地开启职业生涯，同时要做好现金流管理。此时的企业需要有经验的、有原则性、能掌握大局的管理者。
在主街上，企业需要卓越运营和消费者亲密，特别在选择+1产品策略时，企业需要哪些成功地做过消费包装市场营销的人，包括用户行为分析、人力资源设计、工效和满足心理学等方面的专业人才，与客户交流的市场营销人员也会变得非常重要。
这期间要进行大规模的人员重组以降低成本，将重心放在品牌管理和渠道管理上，而财务方面最重要的是边际利润管理。主街的管理者要善于从细分市场中找最终客户，并能很好地选贤任能，并在保障生产量的同时满足客户差异化的需求。
不同市场的管理风格差异如下：
惠普的案例：惠普公司有非常好的企业文化和号召力，它的背后是企业严格遵守共同管理和权利下放的结果。
共同管理可以让成员作出更大的贡献，可以通过更全面和合理的计划评估提升质量，可以保证在开办企业获得广泛的支持，核心是由专业人员决策，而不看职务大小（让听得见炮火的人决策），适合在企业迅速发展的风暴市场和保龄球道使用。
要做到共同管理，必须实现权力下放，它的优势是能让更多的员工参与到与消费者接触的工作中，而实现共同管理和权力下放的前提是相信雇员。
总结：一张不太新的地图，其中关于保龄球道、风暴市场和主街的描述和策略挺有意思的，不过最终本书建议企业为了自身利益最大化而故步自封，它的结果只能是流量型打法、不断地收割消费者，最终被后来的高新技术企业打败。