从卡尔森到布兰森：如何造就卓越航空品牌？

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首先与你分享一段美国林氏集团董事局主席林建中先生的故事视频：

CCTV：华尔街的酒店大亨-林建中

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正文如下：

从香港航空到美联航事件，最近航空品牌的新闻似乎都偏向负面，在一片舆论浪潮中，我们似乎都快忘了，就在我们现在所声讨的这片天空中，亦出现过有着传奇色彩的营销天才与卓越的航空品牌，比如这位。

维珍CEO布兰森（Richard Branson）亲自服侍乘客，与#美联航#事件形成强烈对比

既没借势黑对手，又无形中强调了自家超越客户期望的价值观。相比狂撒一腔正义感针砭时弊的评论者而言，这位营销天才的做法更令人醍醐灌顶，把人的思绪一下子拉回到了航空品牌发展史上的黄金时代。

航空品牌史上的两大烙印，

殊途同归的两位大亨

维珍（Virgin）品牌的创始人理查德·布兰森，是一位极具传奇色彩的亿万富翁，叛逆、大胆、高调是他的标签，甚至被称为世界上最引人注目的“嬉皮士资本家”，不仅一手创建了维珍帝国，使其品牌认知度在英国本土达到了骇人听闻的96%，并且历久弥新。其趣味荒诞的个人特质更是毫无保留地延续到了维珍的文化中，受到年轻一代的狂热追随。

维珍创始人布兰森，他可以一言不合就坐热气球横跨大西洋；他可以因为一个输了的赌局穿上制服去反串空姐；他甚至可以在两天之内就决定从娱乐业进军航空业......似乎对于布兰森来说，任何事情都没有局限。

与其同时期相对应的另一个营销天才是前北欧航空公司CEO詹·卡尔森，与布兰森的老顽童秉性相比，他的职业生涯更像是开了挂。不仅在北欧航空的三个联营企业都呆过，而且都是在亏损严重时就任，更不可思议的是他将其全部扭亏为盈。不到4个月，就使北欧航空成为欧洲最准时的航空公司。仅仅一年，便使其成为全球利润最高的航空公司之一。

卓越航空品牌的共性

反观当下市场的混乱局面，这两位营销天才的成绩令人拜服，成功很难模仿，但或许可以借鉴。仔细探究一下他们手下所打造出的卓越航空品牌的想通之处，对于今天的我们而言，或许能够带来更为深刻的意义。

1发现关键时刻

从文首的送饮料案例中，能感受到维珍对消费者需求的敏感度。布兰森曾形象的将维珍比喻为“跟在大企业后面抢东西吃的狗”，意即维珍是市场查漏补缺者。这一理论与卡尔森的观点如出一辙。

卡尔森发现，在乘坐航班时，每位乘客平均接触北欧航空公司5名员工。尽管每名员工每次服务旅客的时间或长或短，但至少有15秒钟是“关键时刻”，决定了公司未来的成败，即“15秒钟理论”。

2打破传统，挑战腐朽的权威

对于今天的我们而言，谈到创新与传统，或许更像是一种出位与娱乐化的精神，也出现过不少优秀Campaign如新西兰航空上魔戒的安全教育视频、时尚业＋航空的养眼跨界等，但卡尔森与布兰森要说的，并不是此类阶段性的“强心剂”。

►挑战传统，并不是指传播上的博眼球

从顶层设计的角度来看，卡尔森与布兰森的创新更偏向于战略上的输出，北欧航空采取的是微创新变革模式。维珍采取的是“黑马”商业模式——通过创新模式来击败业内现有的传统领先者。即从执行层的反馈来看：

维珍澳大利亚航空首创了飞机上不提供餐饮、但实行低廉票价的服务举措；

北欧航空的逆袭在于一些改变航空微小的创新，比如，让飞机准时起飞；增设服务经理，确保所有的问题就地解决，绝不带给机组人员，这也促使北欧航空成为欧洲最准时的航空公司。 

廉价、准点，这些看似非相关性的战略，都有一个贯穿着的核心——坚持客户中心，这与当下的互联网企业是相通的。品牌关注点更多的是放在经营上，而不是社会关系或权力本身。

北欧航空公司（Scandinavian Airlines Systems，SSA）

►扁平化才是属于人文社会的生态

在外行看来，只是一个小改变，但对业内人士来说，这背后却有不少障碍，需要一个个突破，而这之中最关键的便是人的作用。从卡尔森到布兰森，他们都尤为重视一线员工的力量。一个很典型的案例便是：

一次，一位北欧航空经济舱的乘客好奇地溜进头等舱。乘务长发现后，立即邀请他进来参观，还在驾驶舱里请他喝了一杯酒。 
这名乘客问：“你最近在这里工作有什么感想？”乘务长回答：“棒极了！就像在一家完全不同的公司一样。”乘客问：“能不能说得具体点？”乘务长说：“就像我现在带你四处参观，请你喝酒，都不用请示上级，事后也不必写报告说明为什么要这样做，酒为什么少了一杯。” 

布兰森也告诉维珍总部的170名员工，他们想休多长的年假就休多长的年假——只要不影响工作。这一灵感来自美国视频流服务商Netflix，Netflix报告称，自实行这项政策以来，员工士气、创造力和生产率全面提升。

►“以前，我们驾驭飞机；现在，要学会驾驭乘客。”

任何时候，当一名顾客和一项商业活动的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。换言之，品牌定义更像是一种与用户的终身关系，围绕“关系”而非“产品”创造品牌。无论是维珍颇具戏剧性的企业文化，亦或是北欧航空的微创新管理，关键都在于策划者必须有能力在你的品牌与用户之间，建立情感联系，权衡天平的两端，而非填鸭式的品牌凌霸，这或许才是当下我们需要打破的传统与创新。

布兰森在打赌输后，做了一回“空姐”

3Social的世界里，卓越并不代表永恒

攻城容易守城难，维持长久的平衡并非易事，这是最好的时代，也是最坏的时代，随着权力的下移流动，不可控因素也随之上升。去年初，一中国女孩在维珍航空上被白人乘客骂“中国猪”后被空乘威胁她要把她赶下飞机，维珍航空深陷种族歧视的舆论之中，

Richard Branson（维珍集团CEO）在推特上，针对中国女孩说自己在维珍航空上被白人乘客骂“中国猪”后被空乘威胁她要把她赶下飞机一事发表了道歉

而北欧航空，这个曾北欧地区最大的航空公司，2012 年却濒临破产，极力挽回局面的同时也深陷数字营销与年轻化的泥沼。

北欧航空年轻化VI体系

尽管维珍是粉丝经济的杰出代表，北欧航空在消费者心目中建立了可靠的形象，他们都曾建立起了客户的忠诚。然而，Social打破了壁垒，在万物皆可视的环境下，也令这些一度叱嚓风云的品牌们脱下了传奇的外衣。如何创造二者的平衡，或许是属于我们这个黄金时代的命题。

寻找造就卓越航空品牌的意义

从卡尔森到布兰森，他们都将品牌定义为与用户的终身关系，其实也就定义了自己与用户的终身关系，做自己最擅长的事——自我营销，形成认知。正如布兰森成为了维珍的代名词，“布兰森永远在变化”；“布兰森就是维珍，维珍就是布兰森”，这两点认知牢牢地成为了大众心中的烙印。而卡尔森也成为了北欧航空一个辉煌的印记。

或许这一点，与当下的市场环境也是共通的。营销即是要“出人意料、超越预期”，在消费者脑海中留下形象的认知。它从不属于任何以往的既定程式，过去有效的，将来未必奏效，需要不断变化、突破常规、它属于颠覆、属于创新、从本质上属于“未来”与“未知”。反观当下的局面，从自媒体到自商业再到全民Social，我们需要永远在路上 。用布兰森的一句话概括便是：

The brave may not live forever, but the cautious do not live at all. 

（勇敢者可能无法永生,但懦弱的人却无法苟活）

 文 ✎  MM酱 

 来源 ✎  品牌几何 

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