“外贸业务经理”这么做,就废了
“所有外贸业务员,每个人每天都要利用谷歌开发到 10 个客户,社媒添加到 20 个客户,邮件发送 50 封。”
这样的工作指标是否似曾相识?
有很多读者表示,自己刚刚升到外贸业务经理的位置,多少有些恍惚,且并不清楚自己该做些什么,或者说,“该多做一些什么其他事情来匹配这个岗位的待遇与权限”。
其实我非常理解这种困惑,因为多年以前,我也曾有过相同的经历与烦恼。
大多数外贸人,在升职前后的心态与工作内容,不会有太大的差别(几乎没有任何变化),因为还不具备管理者思维,还没意识到自己的责任在升职的那一刻,已超越了创造个人业绩的层面。
以我个人为例,在入职第一家公司升任业务经理时,我也不太清楚自己该做些什么。
当时的我,只是想着把自己的业绩搞上去,月月销冠,就万事大吉了,单纯地认为这就可以证明自己的价值,证明自己有资格坐在这个位置。
但后来我才发现,这个想法是错误的。
因为业务经理这个位置需要的不仅仅是一个优秀的业务,更需要一个优秀的管理者,带领所有业务员实现更大的成果。
这个成果不是个人层面,而是公司的整体层面。
如果升任业务经理后,却还只是死盯着自己的事情,完全不顾公司或其他同事的工作问题或发展问题,那么你在不在这个位置其实都完全没有区别,那么公司的这个决策也就失去了意义。
所以,身在不同岗位,需要思考的问题、需要做的事情都不一样。
如果还是全然想着个人的事情,不顾公司层面的问题,这个业务经理就做废了。
身在管理层,我们必须兼顾个人与公司,个人与团队的多个层面去考虑问题,规划工作,要真正把自己当做企业的主人,才能做出更加优异的成绩。
尤其是在一些大方向问题上,更应该投入更多的时间、精力去深化思考,做出一些建设性、突破性的改变,才能让自己在这个位置上发光发热,创造更多、更大的价值。
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当然,在找到问题后,最重要的,还是分析、解决问题。
但分析、解决问题的前提是你具备解决某个问题相对应的认知和能力。
所以哪怕是身在业务经理的问题,也要保持自省,保持学习,不断提高个人认知与能力,才能带领团队、公司更上一层楼。
很多人抱怨,
“给了任务,他们不会操作啊” “给了指标,员工完不成啊” “员工太懒、太散漫了,不努力咋办啊?”
当管理可不是单纯给出方向/任务这么简单,更重要的是给出方法,定期跟进考核,并给出相应的奖惩。
01、光有方向,没有方法,如何完成呢?
02、光有工作任务,没有定期考核,如何督促呢?
03、光有业绩指标,没有奖惩制度,如何激励呢?
比如在业务拓展问题上,很多人明知道平台询盘少得可怜,想让员工通过其他途径开发,但自己也不会啊,于是只是下达了开发命令,给出了开发指标。
“所有外贸业务员,每个人每天都要利用谷歌开发到 10 个客户,社媒添加到 20 个客户,邮件发送 50 封。”
这样的工作指标是否似曾相识?
但领导者只是抛出了工作指标,并没有明确给出具体的执行方法。
哪怕是一个粗略的 SOP (Standard Operating Procedure ,标准作业程序)都没有,这就等同于没有做好工作。
因为很多员工本身就不会操作这些,你却在没有任何指导的情况下硬生生地下达了工作指标,这就等同于让员工想办法应付了事,最终也只能是表面功夫。
当然,千万不要让自己变成随叫随到、不厌其烦的“老妈子”,你只需要给出一份实操 SOP ,让下面的人照着做,然后时不时考核结果即可。
不要给自己增加大量无意义的重复性工作去反复解释一些问题,去无底线浪费自己的时间和精力。
很多人做了业务经理后觉得累,觉得时间越来越不够用,就是因为没有底线,太喜欢做“滥好人”,忽略了重复性工作给自己带来的巨大危害。
做了 SOP 后如何去检验他们有没有去执行、执行效果如何呢?
周会或月度会议不可少。
很多公司没有例会习惯,觉得没必要,也不知道做什么,索性不去做,反而失去了一个督促业务的好办法。
定期开会主要是为了让员工汇报任务执行情况与当下订单情况,并给出针对性、建设性意见,帮助团队解决业务操作或订单问题。
每个员工的月度业绩“曝光”也是必须的,也只有这样才能让大家知道,谁在用心做业务,谁在摸鱼,谁的业务做得好,谁的业务做的差,有了比较之心,自然就会有刺激。
至于解决问题,则无需多言,能够帮助员工修正操作方向(比如开发、谈判),实现团队业绩的整体提升。
写在最后:
其实想要做好外贸业务经理,并没有多复杂。
简言之,既要给予帮助,又要有尺有度;既要给出方向、目标,又要给出方法,跟进督促;既要提高团队综合绩效,又要保证个人业绩产出。
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