SAP为什么需要“封杀”Hand ？
最近，小哈的朋友圈和各种SAP群里，都在热议一个话题，SAP将取消Hand的软件合作伙伴（“Partner”）资格。
事情发酵的原因则是突然冒出来这么一张图：
草草几个字，怎么会引发圈内的渲染大波？只是产品冲突？一个面向报销、一个面向供应商管理的产品能造成这么大的影响？让国际软件巨头SAP使出杀敌一千自损八百的招数，还是另出有因？
我们整理汇总了很多网友的讨论观点，分享如下，也同时欢迎您不同的观点表达在评论区。
To B行业的运作原理
展开今天讨论之前，首先需要理解面向企业的公司，无论主打的是产品还是服务，他们都有一张底层的逻辑图。
对于每一家以企业作为主要客户的公司来说，其生意的本质都是大量客户形态的上图不断的叠加，形成的财务报表。
每一个优秀的To B服务企业，都是在战略上，优化上图形态的高手，有的通过借力降低获客成本、提高客户质量；有的通过产品或服务延续和拉长客户的生命周期；有的则通过精良的产品，扩大两条主线的夹角，提高单位时间的利润产出。
一般的To B企业，只要做精其中的一个环节，就足以在市场上存活下来。
今天讨论的两家企业之所以能成为细分行业龙头，则都是在多点同时发力、且互相促进、借力的高手。当然，运气也是必不可少的。
看中了同样一件事
这次的取消Partner资格风波，表面上来看原因，是产品和竞争的冲突，但实际上是方向的冲突。
二十年前的国外，十年前的国内，ERP对于企业来说，是一件很时髦的事情，各种企业巨头蜂拥而上，而SAP又是ERP中的“奔驰宝马”，对于当年热衷于“全套配置”的企业家来说，怎能缺？
那时候，或许就是现在互联网企业常说的“风口”，加之各地政府对于信息化的补贴政策，知名企业开启了长达十五年的“买买买”，哪怕上套SAP需要过千万，甚至大几千万，都毫不手软。
供不应求的市场，造就了很多奇妙的传闻，某资深咨询顾问，做几个项目就买套房。某知名销售打单空余，顺便在各城付首付。
员工尚且如此，更不要说风口上的企业们，SAP在中国铺展的如火如荼，Hand借力SAP和Oracle获得了高速发展，国内的金蝶、用友、管家婆等企业取得了长足进步，即使台湾的软件厂商，也都冲到大陆来分一杯羹。
现在，ERP已经不再那么时髦，成为了企业基础设施的一部分，上套系统也比当年简单的多，虽然价格还是挺高，虽然还是有些客户的项目被坑，但绝不再会有十八年前，无锡某企业上了SAP几个基础模块，耗费一个亿实施的故事。
市场，也逐渐从增量市场，变成了存量市场。
SAP和Oracle抢着收购各细分领域的优秀产品，Hand通过二十年的软件实施积累了大量客户之后开始做产品，用友金蝶不断在金融和云市场上发力，甚至阿里华为腾讯在云服务和企业服务上，夯下去大量的真金白银。
其实，产品能力才是To B企业的命门，提供给客户最需要、最有价值的产品化服务，决定了客户的粘性和客户的生命周期。市场份额和利润都会自然而来。
一个足够优秀的产品，就像一颗牢固的钉子，可以稳定的敲进企业客户的运营中，SAP在企业软件行业的称霸之路，也是因此而根基牢固，让他有足够的底气横向扩展。
也正应如此，业界牛气冲天的“麦肯锡”不是全球五百强，而“埃森哲”是。前者称霸于服务，而后者则是产品化思维。
所以，SAP和Hand都看中了同样一件事，围绕老客户做服务产品化、产品标准化，标准平台化。
最好的客源实在太少
各类企业服务的小产品，SaaS产品经常会发布新闻和公告，一会与SAP建立合作伙伴关系，一会与Oracle建立合作伙伴关系，如果SAP的原则是只要产品冲突就不玩了，之前的那堆合作都只是在作秀？
显然道理不是这样的，SAP在国内建立起庞大的生态伙伴群，是一个非常高明的做法，利益共享、互惠共赢。在这发面，SAP足以去做2003年的Ebay、来了几年的Saleforce、来了三十多年的麦当劳等等的师傅。SAP深知其中的精髓和门道。
Hand能发展成今天的体量，不得不说得益于当年SAP和Oracle的策略，据Hand的公开数据，已经超过了3000个优质的国内企业客户，超过70%的年收入都来自于老客户。
这就到了这个问题的关键，量的问题。
当很多新兴To B企业还在探索销售推广策略，铺大量销售地推。还在思辨产品应该是卖的贵还是便宜？还在争论应该做标准品还是定制品？还在思考卖产品给大客户还是海量中小企业客户的时候。
只有业界的这些大玩家，心里最清楚市场的真实情况，最清楚利润都在哪里？怎么做投入产出比最合理、最长远。
从头部公司的那些头牌大客户销售的工作方式，我们或许就可略知端倪，他所管辖的行业或者区域，所有潜在客户和老客户清单都在他们的名册中，联系人和关系网都在他们自己整理结构中。并且每家头部乙方的目标客群是高度重叠的。
这与十几年前SAP灯塔计划的年代，完全不同，当年只是发现了中国市场这个大油田，准备开始挖，但下面有多少原油储备完全不知，经过这么多年的挖掘探索，原来那个未知的世界早已异常透明。接下来重点只是如何合理开采的问题，毕竟过度开采是会枯竭的。
这时，就会发现，Hand的3000多个老客户，也同样是SAP和Oracle的老客户，Hand在宣传汇联易、SRM的时候都在优势说明中，强调了自身客户沉淀和获客能力。
巧的是，SAP在收购Ariba、Concur的时候，也表达过类似的说法，想必收购当年的Ariba、Concur团队也都憧憬着美好的未来。
那么，狼多肉少的年代，狼不仅要拼身体，还要拼头脑和预判。
新大陆在哪里？
不过，这四个产品在SAP和Hand的收入构成中，都是非常小的一部分。
当企业ERP市场增速放缓，靠着升级和运维延缓衰老的时候，市场中的每一个玩家都在寻找着适合自己的新战场，毕竟，每家都不愿意看到，跳一跳就够到了自己的天花板。
有点像是在赌场中的一群赌客，大玩家凭借自己的筹码多，可以广泛下注、重点培养，玩的时间也长。小玩家必须要下的准，毕竟，如果输个几次就需要离场了。
有人说未来机会在企业间关系和交易、有人说在企业金融、有人说在云计算、有人说在新型的企业组织模式，有人说在人工智能机器学习，还有人说区块链能解决很多问题。但由于企业客户的决策周期，验证周期特别长。他不会像To C行业有爆发的奇点，一切都在缓慢的、潜移默化的演进中。
无论未来的风口在哪里，大家都明白一个简单的道理，风不大的时候布局很重要，做布局，要么全、要么深。
所以，下面这些就成为了To-B服务商发力的重点
客户业务的系统覆盖，不仅内还要外。
数据交换、治理、预测、分析。
行业的价值挖掘和实现。
这些都将会是未来新大陆呈现之时，必不可少的组成要素，如果到那个时候，手中的牌没这么几项，是很难上牌桌的。
也许，未来不会再出现像ERP这样杀手级的To-B服务风口，而是更广泛、更散乱的一个个点，各厂商或牢牢守住自己的阵地，或像贪食蛇一样，不断的变长，直到跨越到一个新的关卡。
最后
或许，对于SAP和Hand来说，这次事件只是提高曝光度的营销行为，毕竟之前，市场上，这四款产品都是雷声小、雨点小。
引发热议的各种观点，不仅只是助力了事件的传播。
讨论甚至争论的过程，还能让广大从业者，更清楚的理解企业需求、理解厂商和实施商的关系、理解To B的市场特征、理解趋势和基础、理解服务商的商业模式等等，还是很有益处的。
最后，不论SAP“封杀”Hand出于什么原因 ，对于身处企业服务行业的我们，企业客户要远比个人用户理性的多，做出优秀的产品才是立足之根本。远比灰色商业行为、恶意竞争、以次充好、忽悠客户等重要的多、也长远的多。共勉