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刚过去的2022对于每个人来说都不容易，尤其是在职场商打拼的人们，都遭遇了或大或小的工作压力。而实际上，职场的压力，有时并完全来自于业务或绩效考评，也与我们的职场社交能力有莫大的关系。
我们与领导、下属、客户的关系，往往决定着项目的发展前景，并直接影响我们的工作成果。
因此，在职场中，最有效的不一定是智商或者情商，一种明智且巧妙的社交商能帮助我们化解职场中的大部分问题。
前德勤CMO、畅销书《别独自用餐》的作者基思·法拉奇在其新书《职场社交商》里总结了一套新型的职场思维模式。
以下10条书中的社交商原则，将教你如何用“四两拨千斤”的办法解决职场中的各种问题。
一、发挥自驱型领导力
1、找到让你实现目标的助力者
在发挥自驱型领导力时，我们要考虑到可能对实现目标发挥关键作用的每一个人。
无论在管理架构中他向谁汇报工作，他们都将属于你的团队，需要你发挥自驱型领导力，来领导他们共同达成目标。接下来，要把他们纳入我们的团队。
关系的觉醒原本就是共赢的第一步。你必须先做好颠覆自身想法的准备。
当还是德勤公司的一名年轻高管时，作者设计过一种快捷的关系管理系统，并把它叫作“关系行动计划”（RAP）。
罗列出正在进行的项目中各种最重要的关系，接下来，在RAP 列表中详细记录你与每个人关系的质量，按照“共赢状态”的标准为每个人打分。
-2 怨恨状态
-1 抵制状态
0 共存状态
1 合作状态
2 共赢状态
追踪这些指标可以帮助我们密切关注自己与每个人的关系的进展，同时关注人际关系的总体发展情况。
把 RAP 分数加起来，再除以人数，得出的平均分越接近2分，说明你做得越好。
这种衡量关系的方式可以避免人际关系停留在“走过场”的阶段。它能指示出各种关系的重要程度。
假设一下，你将财务部门的鲍勃列入到这个项目的RAP中，却惊讶地发现你只给他打了-2 分(怨恨状态)，因为你和他的关系一度特别紧张。
这将提醒你如果想获得项目的成功，就必须要主动修复和鲍勃的关系，无论你们的问题是什么。
RAP能够帮助你更好发挥自驱领导力去改善那些从前被搁置一旁的关系，只有这样，才能让团队迈向共赢状态，进而完成你们的共同目标。
2、不为自己找借口
在拥有自驱型领导力之前，人们总是很难把本职工作以外的事情放到自己的责任区来，并且会为自己找上百个理由，让自己保持在一个相对安全的状态。
“你根本不知道我面对的那个人是什么德行！”“你完全没有意识到，我需要做多少工作！”“那可不是我的工作”“你说的这些和我的工作完全不搭界。”
但是，对于你真正的目标来说，所有的“理由”都是无关紧要的。所以，把责任当作机会，避免那些自毁式借口，它们只会带来一个结果：让你变得平庸。
请记住：无论你在组织里的地位是高是低，成为领导者的唯一途径都是实施领导，即使没人期望你这么做，即使工作内容超出了你的岗位要求也没关系。
3、向上管理与共赢
那么实施领导是否意味着也应该向自己的上司提出坦率的个人意见呢，作者的回答是：“当然!”人们的职位越高，就越需要来自基层的逆耳忠言——也越难获得这些意见。
但是我们不免会担心，担心自己的真实意见得不到应有的采纳。万一上司生气了怎么办？
如果真的如此，你可以向上司道歉，告诉他，你这样做只是为了提出自己的想法。因为你足够关心和在乎，才会这样做。
还有一种可能，你可能没有取得对上司提出意见的准许。你的上司还没有准备好，或者暂时不想听你提出意见。
如果是这样，你可以帮助他们做好准备。敞开心扉是你的责任，你要想方设法取得准许，回归服务和分享，更重要的是，回归关心的实践。
二、共赢式共同创造
1、灵敏、野心勃勃和大胆
颠覆性的变革需要实现共赢式共同创造，作者提及了一个获取过成功经验的公式来指导团队和领导者们完成那些大胆的目标。
革命性成果=彻底兼容+大胆吸收+敏捷性
下面是对这个公式的拆解和分析。
彻底兼容，它强调接纳和融入更广泛、更强大的团队，挖掘和吸收独特的、有力的创意和看法。
你可以邀请来自市场营销部门、运营部门、采购部门和产品设计部门的同时献计献策。
大胆吸收，当团队成员能够公开地通过有来有往的对话参与工作时，他们会对什么是最好的方案、什么方案不够完美、 哪些方面应该加强或弱化展开辩论。
各种各样的创意在这个过程中得到筛选、分类、辨析和确定。
敏捷性，指的是把彻底兼容和大胆吸收变成行动，作为一种持续迭代的阶梯函数，直到把工作完全理顺。
将长跑式的项目周期打散，使之变成了一段接一段的短跑。对项目情况的摸底更频繁，让各支团队更加聚焦于短期成果的达成。
想要实现这个公式中提到的第一步，作者提到了一个关键问题——抛弃旧有规程是“彻底兼容”的坚强保证。
2、再缔约
抛弃合作旧习惯。“再缔约”要求我们将在最初的几次会议盘点出的那些妨碍我们创造卓越业绩的旧有规程彻底扔掉。
在协作正式开始之前，如果每个人都能就新的协作行动准则取得一致意见，突破性解决方案就会变得简单很多。
再缔约对话是从讨论过往的合作经历开始的。这是整个团队开诚布公地探讨过去的不足与失望的一次良机。开展这种对话的最佳方式是“协作解决问题”(CPS)小组流程。
为了实现再缔约的目标，“协作解决问题”必须在一开始提出一个重要问题:“鉴于组织现有的文化和过往的经历，在最有可能阻碍我们合作的问题里，排在前十位的有哪些?”
接下来，把团队分成多个三人小组，用30分钟讨论这个问题。每个小组把意见写在一张白纸上，然后回到集体讨论，每个小组派一个人做汇报。
这样做是为了在现有组织文化中找出最常见的协作杀手。要特别重视排在前三名的问题。
随后，请团队中的每个人口头承诺：自己会规避与这些问题有关的行为。大家还要承诺， 只要发现自己或其他团队成员出现这样的行为，就一定会带着理解和同理心指出来。
再缔约对话的价值在于，为了实现高业绩，我们提高了标准，与此同时，我们约定，在任何人没能满足标准时，其他人要接受他的失误。
当我们提醒自己要对他人的旧习惯感同身受时，承诺相互支持形成新的习惯和行为就变得容易多了。
3、避免糟糕的合作
说到过去合作，主要有三大问题应该避免：一个是所谓的共识，一个被称为“认同谎言”，还有一个被称为“预先炮制”。
真正的共赢有多种多样的表现，唯独不可能表现为共识。想做出大胆的决策，无论是否取得了全体成员的同意，一支共赢的团队都必须为自己设立明确的边界。
共赢式共同创造，其目的在于找到最有利的选择，而不是最容易的选择，更不是最受欢迎的选择。一心做到八面玲珑，最后带来的只会是毫无用处的“和稀泥”。
认同谎言指毫无真诚可言的共赢邀约，目的是让团体对你已经做出的决策给予默许。假意认同不可能鼓舞人们全身心投入这项计划的执行。
当事情变得糟糕时，团队成员不大可能主动提出自己的反馈意见和解决办法，因为他们已经接收到这样一条信息：没有人真正在意他们的想法。
预先炮制说的是有这样一种人，他们总是先拜访他人、征求意见，但是，接下来，他们会拿出早已决定的部分解决方案，这样的目的是可以提高效率。
我们之所以接受合作邀请，只是是为了做好剩余的部分。这样的做法速度快、效率高、易于控制，但它用毫无创见的方案束缚了团队，这些方案不可能和目标受众形成共鸣，更不可能带来转型的成果。
三、持续打造共赢团队
发挥自驱型领导力就像组织一场大型派对，要全身心地为每个人服务，让大家觉得宾至如归，感到轻松愉快。
为了确保每个人都得到恰当的关照，最好的也最轻松的做法就是，明确地邀请每位团队成员和你站在一起，更好地关照彼此。
1、“小报告变金子”
无论何时，只要有人轻蔑地说团队成员的坏话，我们就必须扭转对话的方向，把愤怒的发泄变成积极的行动。
作者在绿讯公司时被一位同事问道；“请问，托马斯不再负责 salesforce. com 的数据录入了吗?”并且马上解释道：“他的工作似乎出现了疏漏。他是调任其他岗位了，还是公司允许他不做数据录入了?”
这个人的真正居心明显是向老板打小报告，投诉同事。但是静下心来发现，这是一次良机。
如果能改变对团队的指导方式，为了团队而指导，就能加强整个团队对共赢的投入度。
作者回复那位同事：“我认为，你是在问我：‘我很担心托马斯的任务过多过重，无法保质保量地完成每项工作。尤其令我担心的是数据录入工作。你注意到这一点了吗？我会向托马斯提供支持，或者找到办法帮助他回到工作正轨，在此之前，你有什么指导意见吗？’”
退后一步看，作者发现甚至没必要介入此事。他接着回复:“你已经明白这一点了，去和托马斯谈谈吧。
看看他的生活中发生了什么。我们是不是需要重新谈一谈分工问题。如果真的是这样，鼓励他在下次会议时寻求团队的支持。
在下个星期的团队电话会议上，如果能听你讲讲如何主动接近和帮助托马斯，我会感到非常开心。”
于是，这次关于数据录入的、拐弯抹角的投诉变成了两位团队成员共同发展和成长的良机，帮助他们培养了更加有力、共赢的契约和文化。
不要纵容发泄，也不要容许自己忽视这种发泄，从而沦为消极的追随者。牢记自己作为领导者的职责，要不断地在团队中推进共赢。
2、不断提高指导级别
在团队发展的过程中，要创造性地引入更多的指导资源，不断扩展团队的能力。
作者在这里引入了培养他与养子之间的关系的例子。他的养子是一个来自市中心贫民区的12岁的孩子，他们之间存在着很大的文化差异。
为了能接近他，帮助他成长，作者找到了一位与养子经历相同并在之后的人生中取得成功的年轻人，指导他帮助孩子的成长，了解孩子的心理活动。
之后，作者还找到了养子的老师和球队教练到家中吃饭，把家里改造成一个很酷的地方，邀请养子在学校的伙伴们假期到家里来玩。
作者希望让养子同样获得来自长辈的关怀，受到一个与他关系密切的人的影响，于是又找到了童年也是在领养中度过的女士到家中做厨师同时帮忙看护孩子。
通过这些共赢关系，作者建立了一支由多人组成的团队，在孩子的生活中支持他，引导他，帮助他做出选择，应对信任问题。
为了孩子的未来发展，作者把这支团队朝各个方面不断扩展，让孩子和这个崭新的群体共赢，让每个人都能从中收获更大的发展。
3、背后议论同事（仅限于帮助同事）
对业绩不佳的团队成员的抱怨通常发生在背地里，人们喜欢对着同事或上司议论他人的是非。然而发泄情绪对解决问题没有丝毫的帮助。
无论何时，如果你和同事出现了问题，请主动通过支持的态度接近他们，解决问题。
在接近对方之前，可以先找一两位其他团队成员取得初步看法，提前获得一些洞察，这样可能会大有帮助。
但它必须是为了帮助那些需要帮助的人:“我认为乔舒亚有些落后了。我们应该怎样帮助他？与他讨论此事最好的方式是什么？”
在这种情况下，我们不想被困在背后议论他人是非的陷阱中。要对自己的真实意图保持开放和透明的态度。
这种准备性质的对话是唯一可以在团队伙伴背后议论的合理情形，因为它表达的是我们与他人共赢的善意。
我们要把每位团队成员的成功都视为自己的责任，帮助人们成长和发展，充分发挥人们的潜力，并把这一切当成分内的工作。
4、指导他人之前，先寻求对方的帮助
坦率地对团队成员的工作表现提意见常常让人畏惧。如果感觉自己还没有获得足够的准许，你可以暂时不提，先请团队成员帮助你改进和提高。
接下来，如果你们的往来进展顺利，你可以适当地提出你的意见，作为对方给你提出意见的回报。
征求意见的频率不需要过于频繁。总的来说，如果我们养成了征求他人意见的习惯，人们就更有可能听取我们的意见。
意见是双向发挥作用的。如果大家都知道你经常征求团队成员的看法，他们中的很多人就可能反过来征求你的意见。
四、结语
以上，介绍了我们在职场中的实现共赢的十种方法。在最后，还需强调最后一点：共赢是人类的本能，即使是团队里最不合群的成员，实际上也在期待我们发出邀请，邀请他们共赢，共同创造，共同发展。
美国第二大零售商塔吉特公司的CEO曾说道：“单打独斗式的孤岛和职能部门早已难以为继。我们需要的是能够提出合适的解决方案，并且懂得如何组建团队、实现这些解决方案的人才。”