郭广昌2021致股东信：最挑战的一年，最好的一年

复星2020业绩发布，我回答了这八个问题

尊敬的各位股东：

2020年，一场席卷全球的新型冠状病毒肺炎（新冠肺炎）疫情给全世界带来了巨大的考验。受其影响，于本报告期内，本集团营业收入达到人民币1366亿元，同比下降4.44%；归属于母公司股东之利润达到人民币80.2亿元，同比下降45.83%。

尽管复星的全球业务遭遇多重挑战，但公司财务状况持续稳健，现金流保持充沛。在过去的几年里，我们不断降低资产负债比例。截至本报告期末，总债务占总资本比率为54.3%。同时，我们也在不断优化和拓展融资渠道，为全球投资人提供了长久稳定回报的优质资产。复星拥有多元化的业务组合、全球化的资产布局、产业运营以及产业投资补强的发展模式，能有效抵御市场风险，在危机和变化中把握机会。

我们看到，由于中国率先走出危机，恢复经济和生活的正常秩序，复星在中国地区的业务反弹显著，其中复星医药、豫园股份等旗下企业，皆实现逆势增长。受疫情影响较大的复星旅文，通过持续控制成本和开支，并积极推动营业恢复，到二季度时其中国大陆业务营收环比已显著改善。

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感谢各位股东长期的支持，复星全体同学将继续努力，用更好的成绩来回报各位股东对我们的信任。

全球抗疫，分秒必争

疫情给全世界的社会、经济、生活带来了冲击，所幸，在全人类的共同努力下，全球绝大部分地区的疫情已经转为常态防控，这其中离不开每一个组织、每一个人的担当和尽责。作为一家植根中国的全球化企业，复星依靠自身的全球化优势和深厚的产业资源，第一时间积极投入抗疫工作。复星全球的同学们上下同欲，迸发出强大的组织能量。2020年1月下旬疫情暴发伊始，复星启动了史上首次全球联动，24小时不间断协作，利用复星的全球产业资源优势，紧急调配防护物资援助中国的抗疫一线。在新冠肺炎疫情出现全球大流行后，复星也在第一时间整合抗疫物资，支援其它国家的抗疫行动。复星的抗疫努力、抗疫中展现出来全球资源整合能力，得到了国家和海外社会各界的高度肯定。

目前，疫情仍在全球持续。最终战胜疫情，我认为还是要依靠疫苗。令人振奋的是，全球新冠疫苗的研发正在以远超预期的速度推进。依靠全球合作和科技创新，多款不同路线的疫苗已在全球投入使用，战胜疫情的曙光初现。作为新冠疫苗研发大军中的一员，我们很高兴地看到复星与德国BioNTech SE公司合作研发的复星新冠疫苗“復必泰^TM”已于二月底运抵香港、澳门，并在三月开启了港澳地区的接种工作。也希望復必泰^TM和复星可以有机会在未来，为防疫工作做出更多贡献。

最具挑战的一年，复星战略升级

回望过去这一年，客观地说，可能是复星过得最不容易的一年：疫情严重影响了复星的线下零售、海外旅游、保险等业务板块，在公司的财务数据上也有一定体现。面对困难和挑战，复星坚持“行稳致远”，通过升级新的战略侧重点，在挑战中寻找新的发展机会。

经常会有外部投资人问我，复星的战略为什么一直在变化？在这里我想再次强调，复星的战略有着高度的延续性，即全球化、科技创新、C2M模式、深度产业运营+产业投资。这些战略已经潜移默化地内化到复星的组织脉络中，成为了复星的能力和特质。

当然，在不同发展阶段，面对市场的千变万化，我们的战略会有不同的侧重点。我们会根据市场变化，在不同阶段聚焦不同的战略侧重点。从创业初期的专注医药领域，到之后多次参与国企混改，再到之后的全球化征程，以及“保险+投资”双轮驱动，都是复星在相应周期中，通过对于周期的理解和思考，所做出的在当下最适合的战略倾斜。

客观地说，任何选择都有其局限性，无法做到十全十美。尤其是当你在追求长期利益时，可能会失去部分短期利益。但是我一直坚信“有舍，才有得”，复星坚持做对的事、难的事、需要时间积累的事，我们相信只有这样，才能确保复星在未来获得高质量的增长。

继续坚持全球化，

  进一步深化全球合作

以全球化为例：全球化是复星最重要的优势之一，复星走过了十多年的全球化征程，在全球深耕产业，积累了深厚的产业资源。在过去的2020年，因为新冠疫情等原因，世界上出现了一些逆全球化的不和谐的声音。复星会坚定支持全球化，我们坚信，人类今天面对的是一个开放的、全球化的国际环境，全球合作是不可逆的大趋势，科技的发展、全球问题的共同应对，都有赖于全人类的团结协作。

这次抗击新冠疫情，我相信全球也都再次看到了全球化的重要性。从疫情爆发伊始的全球物资调配，到之后的疫苗研发，无一不是依靠全球合作而达成的。尤其是疫苗研发，人类能在短时间内实现奇迹般的突破，除了依靠科技创新之外，最大的推手就是全球合作。

持续推进科技创新，

  打造面向未来的核心竞争力

复星相信，创新是企业发展的源动力。我很高兴地看到，2020年，复星在多个业务领域持续推动科技创新，取得了丰硕成果。

以复星医药为例，十年之间，复星医药从以仿制药为主的药企，进化为以创新药为主的科创型大健康平台。复宏汉霖今年代表中国出战医药界的“世界杯”，曲妥珠单抗获欧盟批准上市，成为首个登陆欧洲市场的“中国籍”单抗生物类似药；同时，复创医药自主研发的选择性小分子抑制剂也已经获批开展临床试验。

在创新领域，我们也有了更多的思考。复星的终极理想是帮助人们健康、快乐、富足地活到121岁。为完成这一使命，复星要在多个领域，深入研究开发最前沿的、能改善人们生活幸福指数的科技。这需要我们有对于行业的深刻认识、前瞻性的眼光，以及足够的耐心。目前，我们在AI、智能出行、治疗未病的生物科技、区块链等行业都配备有专业的团队和战略储备，我们会聚焦创新，大胆探索，小心求证，打造复星面向未来的核心竞争力，为世界创造更大的价值。

坚持C2M战略，进一步C端置顶

复星产业运营的核心依然会是我们的C2M战略，其中的核心逻辑就是以C端客户为中心，通过供应链优势，为他们提供更好的M端产品，帮助全球家庭生活更为幸福。所以，我们要进一步地全球寻找、打造好的产品，进一步拓展我们的客户群体，为更多的家庭服务。

作为一家聚焦家庭消费产业的企业，我们就要有深耕产业、“死磕”运营效率的决心。我们要优化资产配置，聚焦核心产业，狠抓运营指标，力求把每一个核心产业都做成行业数一数二的龙头。过去，我们更多关注集团以及各个成员企业的财务情况；现在，我们将重心同步转移到相关运营指标中。我们会进一步重视核心企业的相关运营指标，包括线上化销售金额、生态销售额、C端消费客户数以及会员数等。未来，我们将以产业运营数据为抓手，进一步丰富企业间生态的打造。

在过往的C2M战略中，我们往往更重视M端好产品的打造。但是“酒香也怕巷子深”，复星现在要将C端置顶。我们会在产业方面倾斜资源，真正落实C端置顶战略，充分利用好复星的家庭客户资源，实现生态乘数效应。目前，复星在相关赛道已经完成了0到1的积累，未来有机会在各个垂直领域建立拥有丰富资源积累的垂直流量入口。

产业运营、投资运营双轮驱动，

  紧抓控股型产业补强机遇

我们会继续坚持产业运营和投资双轮驱动，帮助我们的核心业务和企业实现高速发展，通过产品矩阵的形式实现乘数效应。投资是复星很重要的能力，也是复星完成产业、区域布局的重要手段。经过一段时间的探索，我们对产业补强的控股型投资和资本配置的保险资金投资模式已经日趋成熟和完善，将更好地服务于复星的聚焦战略。

我们深刻认识到，只有通过更多的补强型控股投资，才能真正从根本上帮助复星推进相关赛道的业务发展。以快乐板块为例，复星在2020年10月完成了对于金徽酒的收购，并在当年12月拍得舍得酒业的控股权。白酒作为演绎中华文化当代表达的重要产业，正是豫园股份战略性布局的新消费重点赛道。通过控股布局两个知名酒企，复星补强了相关消费赛道的产业布局，并且在优质基酒储备、渠道资源协作、品牌矩阵构建等方面产生了很好的的协同和乘数效应。

有所坚持，也要有所变化

上述四大核心战略，经过多年的实践后，逐渐进化成复星的核心能力。从宏观和外部形势上来说，从2019年开始，国内消费、地产、环保等多个领域进入了新一轮的密集整合期。在完成规模化拓展后，多个行业集中度明显开始提升，龙头效应愈发凸显，这也给控股型的并购提供了必要的土壤。在消费习惯层面，随着消费分级现象日益显著，人们对于产品的诉求越来越细分化、定制化、个性化，传统一刀切式的产品策略日渐式微，新一代年轻的消费群体更青睐有温度的产品。

而在微观和公司内部层面，复星发展到今天，得益于之前的战略布局，尤其是2013年开始的全球化布局，让我们已经基本完成了产业赛道和地理区域的开拓。所以从去年开始，我们明确了聚焦的战略侧重，要深耕已有产业和区域。在完成各个产业的0到1布局之后，我们的下一个阶段性目标就是要快速完成1到N的发展。

今年复星还有一个大的变化，是在健康、快乐、富足板块之外，我们今年将智能制造板块单独分列出来，成为复星的另一大业务板块。在智造业务，行业的智能创新是我们最关注的重点。以南京钢铁为例，在钢铁产业持续加大对科技创新、超低排放和碳减排的研发和投入，并且在新产业聚焦新材料及产业链延伸赛道，实现产业升级跃变，培育一批领军、冠军企业，打造行业领袖与隐性冠军。

同时我们也认识到，复星发展到现在，我们与外部其他企业之间应该是“合作+竞争”的关系，而其中合作的比例应该是高于竞争的。比如从C2M的角度来说，复星本身的生态圈是包容的，所以我们一方面希望可以将复星的M端好产品与外部的C端平台相链接，另一方面其实也希望可以吸纳外部的M端产品进入我们的C端流量平台，形成一种相互补充的关系。从产业运营与投资的角度来说也是如此：投资是复星很重要的一个能力，所以我们希望可以与外部的产业企业进一步加强合作。而作为一家家庭消费产业集团，我们也希望可以利用自身的产业能力，与外部的投资企业一起合作，力求实现共同成长。

修炼内功，组织机制全面进化

复星创业29年来，经历了多个产业周期，每一次的危机不仅没有打倒我们，反而让我们更加强大。

2020年很艰难，可换一种眼光来看，我认为这一年也是复星最好的一年。新冠疫情给了复星一个极好的修炼内功的机会，让我们能更好地审视自我，重新梳理复星的战略。疫情之后，公司在组织架构、运营模式、投资策略、战略聚焦等方面，实现了全面提升，成长为一家更优秀的全球化家庭消费产业集团。

经过了疫情的洗礼，我最高兴看到的，就是复星全体同学在全球抗疫行动中形成的战时机制和战斗精神保留了下来。面对疫情，所有人都深刻感受到“争分夺秒”、“不进则退”，以及“敏捷组织”的重要性。战时机制并不是让所有人都没日没夜工作，而是首先通过合理的机制，从集团到所有成员企业不同层面，按照季度、月度时间节点，将核心业务分解成相应的“置顶战役”。执行层面，我们明确了各个战役的总指挥和责任人，将任务进一步分解到人、到天，并随时优化和调整。人的潜能往往是被激发出来的，战时机制一方面确保了效率，同时也通过更扁平化的设计，让一线员工工作更加有的放矢。再辅以明确、及时的赏罚机制和组织架构调整，持续完善的战时机制，是复星疫情之后最重要的财富。

在每一场战斗中，最重要的还是人。今年，复星新晋全球合伙人超过60位，全球合伙人总人数超过110位。全球合伙人队伍的加速壮大，为复星提供了强有力的组织保障。成为复星全球合伙人不仅是一种荣誉，更重要的是你要作为独挡一方的战将，率一个个团队冲锋陷阵。今天，复星产业已覆盖多个赛道和全球多个区域，未来更需要多兵种、多军团、多区域协同作战。同时，复星将对所有全球合伙人，以年度为单位，进行文化价值观、业绩指标、生态协同、团队发展等方面的考核。我们同时也会根据各产业生态的战绩，不断补充新的全球合伙人，形成优胜劣汰的全球合伙人机制，持续为复星发展注入生机活力。

经历了这次百年一遇的全球危机，我们更加坚信复星不仅能沉着应对可能出现的各种问题，更能够通过持续的战略进化、科技创新和组织变革，转危为机。复星会通过前瞻性的判断力和全球化的资源，潜心做好产品和客户运营，同时在市场的波动中找到最佳的机会，积极加快资产优化和产业整合，致力于成长为全球一流的家庭消费产业集团。

再次感谢各位尊敬的股东，也感谢我们的客户和每一位支持、帮助复星的朋友，我们将持续为各位股东创造更大的价值！

郭广昌

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