郭广昌2022致股东信：坚韧致远，厚积薄发

尊敬的各位股东：

自2020年初全球爆发新型冠状病毒肺炎（新冠肺炎）以来，全球疫情持续反复，海外新的变种病毒不断出现，人类与新冠肺炎的战斗从「遭遇战」变成了「持久战」，国内各地疫情也呈多发状态。面对疫情等多种负面因素的影响，复星坚韧致远、厚积薄发，持续深耕健康、快乐、富足、智造四大业务板块，推动「深度产业运营+产业投资」加速落地，整体实现了稳健成长的发展目标。作为一家创新驱动的全球家庭消费产业集团，本集团于本报告期内，营业收入达到人民币1,612.9亿元，同比上升18%；归属于母公司股东之利润达到人民币100.9亿元，同比上升26%，产业运营利润达到人民币105.9亿元，同比上升30%。感谢各位股东长期以来对复星的支持，复星全体同学将继续努力，用更好的成绩来回报各位股东的信任。

挑战中步履不停，三十年不忘初心

过去这一年，实在太不寻常，全球疫情持续反复，地缘政治格局各种突变，「黑天鹅」事件此起彼伏。在后疫情时代，全球政治、经济的不确定性陡增，对资本市场、供应链管理和企业的生产运营都形成了严峻挑战。复星依靠自身的产业积累，以及未雨绸缪的战略和战术调整，有效地加以应对。复星的生态系统绝对不只是一个简单的风险对冲机制，在充满挑战的环境中，复星能够调配全球资源，同时利用自己内部生态系统形成的「乘长」效应，来保障客户和股东的利益，并创造更多的价值。

今年，复星将迈入创业的第三十个年头。经过近三十年发展，复星已发展成为国内少数既具备全球化运营与投资能力，又积累了深厚科技与创新能力的企业。回首过往，复星经历了不同的发展阶段，但我们始终坚持「修身、齐家、立业、助天下」的价值观，通过不断的战略升级，明确并坚定了服务全球十亿家庭用户、让全球家庭更幸福的使命。作为一家扎根中国的全球化企业，我们坚持加大科创投入，深耕产业运营和产业投资，用创新驱动成长；我们坚定践行创业时的初心，心系社会福祉。商业向善，客户为本，是复星的初心。我一直坚信，无论外界形势如何变化，人们对幸福生活的渴望和追求不会改变。企业存在的意义，就是为这个社会带来更多的温暖与爱。市场越波动，挑战越复杂，复星对战略的坚持将愈加重要，正是这些坚持造就了今天独一无二的复星。

经常有投资人问我，复星发展到今天，作为全球跨产业、跨行业较多的多元化企业之一，能不能管理好？我觉得是可以管理好的，而这其中最重要的抓手就是组织保障。2021年复星非常重要的一个战略升级，就是在集团层面成立了海外运营、科创、生态及FES四大委员会，进一步明确我们的战略定力，未来也将持续通过这四个「核心」能力，为复星的发展保驾护航。

全球化不可逆，合作共赢

2021年，逆全球化的论调甚嚣尘上。恰恰在此时，更突显出复星的全球化能力弥足珍贵。因为在这样一个时间节点，人员、货物和资本在全球范围内流通的成本大大提升，这对任何企业的全球化业务而言，都将形成挑战。得益于多年积累的全球化能力，复星不仅可以在危机中保持全球产业运营的行稳致远，更能够在未来全球业务复苏中觅得先机。

2021年，复星成立海外运营委员会，加速复星全球化组织进化，促进全球化业务乘数增长。复星全球化能力的核心，就是复星的国际团队和生态成员，在高度认同复星价值观的同时，在执行力上能够做到扎根本地，在战略上能够做到心怀全球。前者是指团队有能够独立打仗，就地运营的能力，在守土有方的同时，有能力深耕当地，进行产品开发、销售拓展和板块扩张。比如，H&A对于Bankhaus Lampe的收购并整合为HAL就是这样一种扎根本土能力的体现。Bankhaus Lampe成立于1852年，是德国当地颇具规模的老牌私人银行。HAL于2020年首次提出了对于Bankhaus Lampe的收购意向，并于2021年9月完成了收购交易。此次收购全程在疫情中进行，但HAL团队和复星德国团队却成功克服了差旅上的不便和疫情的挑战，通过其在本地的强大执行力，为复星全球富足版图再次提质升级。

▲HAL管理层合影，其中Bentlage先生（左三）和Sepp博士（右二）为复星全球合伙人

另一方面，战略心怀全球，意味着组织要具备跨地域、跨文化、跨组织的运营能力，要有全球市场的思维，尤其是与中国市场资源进行对接的思维。以复朗集团为例， LANVIN品牌2021年在美国市场的单店销售额环比呈现爆发式增长，同时在中国的销售增速也保持在三位数以上，并且深度切入了线上营销市场。这种真正的全球化意识，使得我们的成员企业能够真正成为复星全球化布局的积极单元，促进复星在中国和海外布局的双向对接。

正如疫情终将过去，逆全球化的浪潮也不会是人类未来发展的主流。我相信从长远来看，全球各国一定是竞合的关系，而且是合作大于竞争。复星始终积极与全球最优秀的企业和人才展开合作，我们与美国直观医疗合资的直观复星持续助力达芬奇手术机器人深耕中国，直观复星在亚太的首个创新中心也已落户上海；复星与德国合作伙伴BioNTech共同研发的mRNA新冠疫苗复必泰^®正在为港澳台同胞构筑防疫屏障。我们相信，分歧之外，全人类更多的，是有着共同利益。

生态协同，共「乘长」

随着互联网经济进入了下半场，单纯互联网平台的优势正在随着线上获客成本的逐渐升高而渐渐消失，传统的线下商业运营商也往往会陷入「二房东模式」，试图在租金压力与运营业绩间寻找某种妥协。要打破这种困局，就必须把线上、线下、以及上游的产业放在一盘棋里考虑，而复星所打造的FC2M生态系统就提供了这样一个完美的棋盘。

FC2M中的F，既是我们所定义的「家庭」（Family）用户，也是指复星（Fosun）。自复星明确了服务全球十亿家庭用户这一使命之后，我们对于客户的画像就变得更加清晰，也在一个更高的层次上串起了复星的各项独特价值。复星的C2M模式以家庭客户为中心，既有针对各种家庭、各种消费场景的产品和产业矩阵，也拥有着覆盖线上线下、辐射着不同区域的C端接口，呈现立体的「网状」结构，全方位地服务家庭用户的生活方式。

首先在这个体系中，M端产业在打造好产品、提供品牌力的同时，实现了跨场景、跨平台的销售增长。凭借着「具有独特性的好产品」，复星在M端的精品策略也已经被市场进一步认可，第一批好产品已经开始成为了自带流量的「爆款产品」，例如老庙黄金的「古韵金」系列产品，2021年销售额近人民币40亿元，三亚亚特兰蒂斯酒店成为现象级旅游目的地，2021年实现销售14.553亿元，同比增长19%。

▲三亚亚特兰蒂斯

其次，C端线下商业在打造生活方式、提供消费场景的同时，提升了自己本身的档次、品质以及价值；线上流量入口则获取了更多有效流量的同时，为整个生态留存了自带画像的会员体系。在这个认知的基础之上，投资成绩和利润指标不再是我们唯一的目的和导向。我们已经迈出了探索这一C端战略的第一步，即实现产业客户的会员化，而在未来，我们期望能够实现整个会员系统的体系化。截至报告期末，复星累计可运营会员3.96亿，较上一年增长了2,700万；两大旗舰平台均实现升级成长，其中复星星选上线后20%融通会员实现消费，复星健康注册用户总数达1,334万，与16家内外部企业创新生态合作。

最后，Link端通过柔性供应链和强大的营销市场团队，为整个生态体系的效率和协同助力。我们目标实现数据化+供应链柔性化以及产/供/销一体化，2021年通过全球供应链实现全集团采购降本人民币20亿，直接采购率提升9% ，集中采购率提升6%。希望未来可以通过生态乘数效应，为复星用户提供更多好产品。

▲2021年复星515家庭日，位于上海外滩金融中心的线下活动

科创引领，做时间的朋友

在企业发展的过程中，投资可以用来缩短追赶时间，运营可以提高财务表现，但唯有科创，才能够使得企业在某一方面形成全面超越，在行业中形成引领。因此，复星一直将「科创引领」定义为自身的核心竞争力之一。科创是最需要时间积累的，而得益于复星长期以来对于科创引领的坚持，我们在2021年也收获了科创的成果。

在制药领域，2021年制药板块的重磅抗癌产品汉利康^®销量翻倍，销售收入达人民币16.9亿元；2020年上市新品苏可欣^®，2021年收入达到人民币4.26亿元；2021年，奕凯达^®（阿基仑赛注射液）成为国内首款获批上市的CAR-T细胞治疗药品，目前已服务病患约100人。然而，复星在健康领域科创成果的意义，不单单是体现在数字上，也为复星千万的家庭用户带来更多、更好的健康守护，让过去难治的病有医治的希望。

在智造板块，南钢的科创成果之一特种耐候钢在2022年北京冬奥会的「雪游龙」（国家雪车雪橇中心）得到了广泛应用。该项目是2022年冬奥会中项目设计难度最高、施工难度最大、最为复杂的设施，由于「雪游龙」赛道与空气直接接触，表面又需要反复制冰，钢板必须具有较强的「耐大气腐蚀性」，而南钢为冬奥会提供的特种钢材耐候性是普通钢的8倍。能够通过科技成果，为我国的冬奥事业，为各国的奥运健儿贡献一份力量，复星感到与有荣焉，也认识到了科创在企业发展之外的更大意义。

左右滑动查看

▲左：「雪游龙」赛道， 右：南钢中厚板生产基地

投资与产业运营双轮驱动

在过去的29年间，复星在全球范围内通过投资，在健康、快乐、富足、智造的各类产业中布下一张大大的棋盘。而通过产业运营，让我们在棋盘上的每一颗落子都掷地有声。我们依托复星深厚的投资基因和业绩能力所进行的并购，原则上都是围绕着「家庭」这一核心客户定义而进行的一系列产品和服务能力补强。而也正是因此，我们并不盲目追求市场上的新模式，而是坚持做「对的事」，做「难的事」，夯实我们作为家庭产业消费集团的基本定位，努力为全球家庭带来健康、快乐和富足的幸福体验。

在过去我们的「双轮驱动」中，投资与产业运营这两个「轮子」是平行的，相互之间仍然相对独立，投资仅仅是为了补强产业，拼上拼图。现在复星的投资与产业运营的的逻辑已经开始有了新的迭代，投资正在更深的层次上构建复星的产业矩阵，从产业发展的角度出发。报告期内，复星多个产业板块业绩实现快速增长，产业运营利润达到人民币105.9亿元，同比上升30%。同时，产业投资亮点频现，如南钢股份投资全球磷系新材料龙头万盛股份，复朗集团收购意大利鞋履公司Sergio Rossi 100%股份等，交易标的与集团产业生态高度协同，都拥有巨大成长潜力。

FES +人才引领

打造百年企业的核心竞争力

2021年，复星提出了FES系统的理念。在这个系统中，我们对于E有两个愿景和期望，一个是企业家精神（Entrepreneurship），FES来为复星体系内的企业家进行赋能、激励和管理；另一个则是生态系统（Ecosystem），我们通过FC2M来对企业本身进行赋能。FES是连接复星生态与具备企业家精神人才的纽带，也是帮助复星生态和企业家成功的体系。复星发展至今，在产业运营和投资方面都有许多成功的经验，但此前我们欠缺对于成功经验的总结和提炼。通过FES系统，我们形成了案例库、专家库和工具箱「三位一体」， 未来将通过「创业组织」、「生态乘长」、「价值增长」、「精进运营」、「风险控制」五大模块中方法论和工具的培训、认证、运用，帮助复星生态及企业家持续获得成功。

组织保障的另一个核心战略就是组织人才引领。2021年里，复星持续构建多层次、多维度的合伙人体系，目前全球合伙人总人数超过140人。在过去，我们对于全球合伙人的定位是「守土有责」，要求这些精英人才在复星的各个板块上，带领团队夯实业绩、创造增长。但2022年，我们也对全球合伙人提出了更高的要求，除了「守土有责」之外，也要在复星的最顶层打造FC2M的环境，以各个全球合伙人为生态融通的节点，促进板块、条线间产生乘数效应。我们将打造「金字塔型」的合伙人后备分型阵营，形成层层选拔、可上可下、能进能退的动态合伙人管理机制。对于这些复星当中的「将帅之才」，我们也提出了新的要求，不仅要做好「球员」，能够躬身入局，本职工作扎实，也要做好「教练」，能够定好目标，有能力带好团队，更要做好「董事」，在工作中以集团角度出发考虑问题，到边到底地发挥好全球合伙人的重要作用。我们持续进化组织机制体系，持续打造人才梯队建设，落实数智化预算，实现全球化赋能与生态集采。

▲2022年1月集团年会之际，复星全球合伙人们的合影

财务稳健， ESG持续进化

通过保持稳定的杠杆率，我们采取了「行稳致远」的路线。截至本报告期末，本集团总债务占总资本比率为53.8%，同比略有下降，且平均债务成本处于4.5%的历史低位。同时，尽管资本市场的波动变得更为剧烈，本集团于2021年也继续实现投退平衡，在坚持控股型战略投资同时，积极处置低效资产，并积极开展股权融资，增加资产估值透明度。在本集团信用评级稳定的基础之上，我们也在积极拓宽融资渠道，进一步夯实公司融资的稳定性。

在高速发展的同时，复星发挥自身产业优势，通过支持抗击疫情、抗洪救灾、乡村医生、教育文化、创业扶持等公益活动积极回馈社会。复星参与共建WHO「无疟疾世界」项目已逾十五年。据不完全统计，自2005年以来，复星医药共计向国际市场供应了超过2亿支注射用青蒿琥酯，拥有自主知识产权的创新药注射用青蒿琥酯Artesun 已经挽救了超过4,000万名的重症疟疾患者的生命，其中大部分是5岁以下非洲儿童。多年来，复星基金会结合复星的产业资源优势，在乡村振兴、文化、教育、艺术及青年创业、就业等领域开展公益工作，每年捐助公益项目40余个，积极推动社区发展，助力民生，增进社会福祉。复星持续积极联合各成员公司推动ESG 战略的实施，2021年12月，MSCI也将复星国际ESG评级上调为AA级，这是对本公司之ESG管理绩效的认可，更是对复星坚守初心的肯定。

很多人说，疫情是我们这个时代的一道「坎」，但我认为，这更是一道分水岭，一道门槛，清晰地把21世纪20年代和之前的三十年划分开。当我们在疫情之中回望，我们会感叹，2022年与2019年仿佛属于两个完全不同的时代：地缘政治格局、全球化趋势、当红的商业模式、热门的行业赛道乃至个人的生活方式，都已经发生、或是正在发生深刻的变化。

站在三十年的发展门槛上，复星多数企业已度过了0-1的创业阶段，前方是未来1-N增长的无限愿景。复星要在未来走得长、走得远，离不开我们的初心。复星之前无复星。我们选择当下的这条道路，并不是因为它简单，或是因为前人已经蹚出过一条大道，而是因为我们认为这是复星所应该做的，哪怕路途充满挑战，哪怕他人从未走过。

郭广昌