2万字深度解读lululemon发家史，DTC的力量来自范式、文化和内心
本文内容出自望岳投资南添在B站上的一场直播。（2021年11月27日，点击图片可以观看）直播时长接近5小时，仅笔记就整理了近7万字；文章字与视频略有不同，如果你感兴趣，建议搭配使用。本文只参考了Little Black Stretchy Pants和The-Story of lululemon这两本书，未参考其他网络文章、财务报表来凑字数，全文2万字。欢迎深度了解lululemon发家史，认识DTC崛起背后的力量源泉。
lululemon是什么？简单来说，它是一家以卖瑜伽服起家的运动服饰公司。想必不少读者即使没穿过，也在媒体上看到过，这条“小黑裤”真的很火。但一直以来，始终有一个问题萦绕在人们心头：为什么lululemon那么火？它是怎么做到的？
直到有知有行的《知行小酒馆》更新了一期关于lululemon的节目，嘉宾傅强曾经是一名“产品教育家”，他真诚的回答让南添在一瞬间燃起了对lululemon的研究兴趣。而在此之前，整个中文世界中都没有看到如此真实、有温度和用户思维的解读。
在通勤途中，你可以在有知有行App或者任意播客平台上搜索这一期节目。下面我们正式开始对lululemon的商业分析，全文逻辑如下（部分词语已经解释过，蓝字可以点击跳转）：
建议结合下方要点进行针对性阅读
👇
01. 温哥华瑜伽诞生的“社会环境”
02. 创始人Chip Wilson的洞见
03. 瑜伽裤的SPW
04. lululemon的“产品力三角形”（文章，）
05. lululemon的“用户漏斗”（）
06. 用“万能公式”分析lululemon（文章，）
07. lululemon的定位
08. lululemon的MVP和PMF
09. DTC背后的社会范式
10. 我们学到了什么？
01
温哥华瑜伽诞生的“社会环境”
在研究一家公司之前，剖析需求是很关键的第一步，大到环境，小到个人。首先请让我们一起追根溯源，回到lululemon诞生的时代背景。
本段内容即将回答一个很有趣的问题：为什么要叫lululemon这个名字？
也许你已经在自媒体上看过了“答案”：一种比较普遍的说法是，当年Chip Wilson决定进入日本市场，他发现日语中没有"L"这个音节，自然地，日本人对于包含"L"音节的品牌会认为是正宗洋品牌。（在日本经济泡沫破灭之前，高附加值生意都想去日本赚钱）
1998年，Chip Wilson卖掉了自己经营了19年的滑雪服饰公司Westbeach。从1979年到1997年，冲浪、滑冰和滑雪板文化兴起，日本经济从二战结束到冷战结束的惊人增长，日元成为了一种强大的货币，日本人尽可能多地购买西方文化的产品，Westbeach正是在这样的时代背景下成立的，后来做到有30%的业务来自日本。（Chip嘲讽很多日本人只是买来滑雪板绑在车顶上，却几乎从来不用。这群人只是为了让自己看起来喜欢滑雪，他称之为“装腔作势者”。注意，Chip的这一洞见很重要，稍后会说到）
事实上，Westbeach曾在日本推出了一个名为Homeless的滑板品牌，大受欢迎。从那个时候开始，Chip就发现日本人真的很喜欢带有"L"音节的“洋品牌”。那么，Chip是如何想到包含三个"L"音节的lululemon这个名字的呢？（Chip说是自己瞎想的，但显然该回答没有说服力，人们依然对此感到好奇）
投资家约翰·邓普顿的“柠檬水摊”的故事很出名，这个案例也是有时代背景的。那时在美国的社区中，孩子们从小就会在家门口摆一个柠檬水摊，自己制作，直接销售，顾客都是社区里的熟人。因此一个柠檬水摊就是一个小型的直销网络或基础设施。
实际上在1979年，Chip曾经模仿过加利福尼亚的冲浪短裤，自制了300条短裤，但做完以后才思考要怎么卖掉它们。Chip想到了最基本的销售概念之一——柠檬水摊！Chip在卡尔加里市中心租了一个木质展位，这正是一个复杂的垂直零售业务的起源。（西海岸的潮流总能影响东海岸的文化，这是Chip的一个观察，所以要从海边拿到市中心来卖）
在Chip对日本人的嘲讽是一方面(2000年)，但他的“创意”很可能是来自Lulu Island和柠檬水摊(1979年)的结合，而不是他口中的"Absolutely nothing"，或者为了嘲讽底特律的腐朽。(V.S. 柠檬的清新)
写到这里，我回答了为什么要叫lululemon这个名字，只是一种猜测，读者们但笑无妨。事实上，对于Chip来说，这段“柠檬水摊”的直销经历意义非凡。毕业后他便创立了垂直零售的Westbeach，并在1979年到1997年间见证了冲浪、滑冰和滑雪板文化的兴起。Chip在大学毕业前那个暑假里的“柠檬水摊”，正是今后一切垂直零售的起点。（Westbeach是“西海岸”的意思。这个名字对东海岸和日本人来说很洋气，马上心领神会。就像“肉夹馍”前面一定要加上“潼关”，“拉面”前面要加上“兰州”）
后来在Westbeach长达19年的经营过程中，Chip学会了很多，这为日后lululemon的经营打下了基础。Chip积累了以下5条经验，非常有用，我们总结如下：
第一，直销最适合西海岸的运动。因为东海岸的人们没有同样的环境，他们总是羡慕西海岸的生活，想要活得看起来很自由。对于那些很渴望却不容易拥有的东西，用户才会愿意驱车前来，并付出溢价。
第二，直销必须要有规模。自制300件短裤的这次实践让Chip意识到：一门生意只有达到规模经济的质变点，才能有利可图。比如一次生产至少500到2000件同一款式的产品，才能让价格低到能被人接受并且获利。
第三，批发模式的规模化走不出现金流的死穴。如果有经销商愿意一次性批发2000件产品，Chip很快就可以实现规模经济，但代价是必须接受经销商冗长的账期，使得门店扩张缺少现金流。（在后来的1988年，Westbeach在卖滑板，有4家直销门店是盈利的，而唯独批发业务是亏损的）这和Nike起家的故事很像，当时的运动零售缺乏银行资金支持，很难扩大规模，如果因为追求批发规模而陷入现金流的死穴，就完蛋了。而lululemon用垂直零售业的证据，向银行证明了直销模式完全可以以更少的风险赚更多的钱。
第四，“滑板坡道”是DTC的附加值发生的地方。第一家Westbeach开在了Kitsilano的西4街上，在那里有一个冲浪社区。（后来lululemon第一家店后来也开在这里）Chip意识到，比起自己在1979年在摊子前傻傻地等着别人过来买走冲浪短裤，为何不专门把喜欢冲浪的人聚集在一起呢？
于是Chip在店的对面安装了一个滑板坡道，（对面有一个更大的店铺搬走了）斜坡很快就成为了商店文化的一部分，使得Westbeach最终成为加拿大最大的滑板经销商。滑板给冲浪者提供了一种全年在陆地上冲浪的方式，而且在大多数情况下，滑冰和冲浪的客户群体是相同的。
也正是在西4大街这个运动氛围浓厚的地方，Chip理解了KOC对于社区的价值。KOC们是业余的运动爱好者，更年轻，更友好，没有强大的自我意识，也不用正式谈论广告费的事情。Chip给了骑手们免费的衣服，衣服穿起来很舒服，骑手们心甘情愿地在照片中露出品牌，这还能让他们赚到一笔小钱，支持自己的爱好。
Chip坦言说道：“这让我很早就尝到了由理想顾客组成的焦点小组的滋味，这是我将用在lululemon上的一个重要方法。”
我们今天搜索加拿大Kitsilano的西4街，还能看到这里比其他街道更宽敞，聚集了一批运动品牌（可点击查看大图），Chip把第一家Westbeach和滑板坡道以及第一家lululemon都开在这里，绝不是巧合，因为真的有一种“柠檬水摊”的感觉！
Kitsilano类似于70年代美国旧金山Haight- Ashbury的嬉皮士区 ，可以说是那个年代新潮流运动的发源地，聚集了一批运动爱好者。这里可以看到白雪皑皑的北海岸山脉、多个游艇俱乐部、长长的海滩和数百个离岸岛屿。这里有着世界上最多的运动用品商店。
第五，运动服装的设计，需要个性化、功能性、专业化。
1. 个性化：Chip从祖辈开始就喜欢运动，参加过几次国家级别的比赛，甚一起游泳的伙伴后来成了奥林匹克运动员，可见Chip的游泳水平很不错。但他买不起专业的运动服，只能穿着破旧的宽松牛仔裤和印有图案的T恤，结果有人开始跟随他的穿着。（Nike后来意识到运动员对时尚的力量，通过赞助改变了体育运动的商业模式）
2. 功能性：在游泳训练中，当地唯一能买到的昂贵的泳衣就是Speedo，但是它有些问题，女孩们不断地抱怨皮带的位置，以及由于成千上万次的划水导致腋下出现皮疹。对于专业运动员来说，他们可以牺牲一切来提高速度，追求的是极致的使用价值。（如果按照lululemon的平缝技术把缝线留在外面，运动员腋下是舒服了，但是身体和水的摩擦力变大了，影响的是速度）专业爱好者要的是一个次顶级、中等偏上的使用价值，可以牺牲一些性能，提高一些功能，他们希望世界能够将就自己。然而运动市场并没有太多关注专业爱好者的需求，要么是针对运动员的专业市场，要么是针对大众的流行市场，中间的市场是空白的。
3. 技术性：Westbeach在加拿大滑板界的地位一直领先，直到Bones Brigade的出现，1988年，它们的知名度达到顶峰。“如果你的滑板上没有骷髅架，你就卖不出去。”而当时Westbeach同时经营滑板和冲浪服饰及设备，在专业性方面不及后来者Bones Brigade，很快输掉了滑板的市场——尽管Westbeach有一块很大的滑板坡道，但它的吸引力已经不够了。
Westbeach的衣服挺好看，放在今天的审美来看也不过时。事实上，今天流行的Vintage（古着）主要是来自70s~90s的旧衣服及奢侈品，大部分是从日本流出的。
也就是在1988年，Chip意识到滑板市场没有前景了，滑雪将会是一个新的方向。滑板市场已经有400个竞争对手，进入广泛的商品化阶段，随之而来的是大量的并购。消费者不像最开始那样重视功能性和技术性，而是经常根据价格做出购买选择。因为一旦完全流量化，低价将是唯一主旋律。（Bones Brigade正把Westbeach打得毫无还手之力）
像以前一样，Chip再次从运动中发现了商机，他接触了滑雪，他认为温哥华有着世界上最好的滑雪场，他不需要再假装“加利福尼亚的装腔作势者”来传播文化，（仍然指前文中摆小摊卖冲浪短裤的故事）因为滑雪爱好者们会自动涌进这里的世界级滑雪中心。
再后来，滑雪市场也出现了衰落，整个滑板、冲浪市场也没有搞头了，Chip选择卖出Westbeach，休息一段时间。他选择疗养自己的精神，参加了Landmark的高级课程，想从一个外部的角度回顾自己的生活，想象人生的下一个篇章。在物质方面，他用卖掉公司的钱在靠近海滩的Kitsilano买了一套房子和一辆车子，为家人提供保障；在健康方面，Chip现在不用经营公司了，才有空关心长期以来背部的疼痛，为此他正在寻找一种“灵丹妙药”，在电线杆上的一张海报中，他发现一种叫做瑜伽的运动形式。
02
创始人Chip Wilson的洞见
最早除了老师菲奥娜和Chip之外，班上还有五个人——都是十八岁到二十八岁之间的女性。Chip是唯一的男性，42岁，第一次尝试瑜伽。菲奥娜也是镇上唯一的瑜伽教练，成为今后Chip发展lululemon的先天优势。（似乎Chip很喜欢“唯一”这个词，在《小黑裤》一书中出现了40几次，就是这么笃定）
Chip得知，菲奥娜从纽约的华尔街搬到了加拿大温哥华，只是为了这里的海洋和高山。Chip很快就明白了——瑜伽需要一定程度的集中注意力和意识，运动员也有这样的要求，身体已经不行但是精神上仍是一个运动员的Chip，立刻就喜欢上了瑜伽。
当Chip Wilson看到瑜伽班的人数在一个月内从6个人暴增到30个人的时候，他预测瑜伽将会成为一股新的运动风潮。正如在1979年到1997年间，Chip见证了冲浪、滑冰和滑雪板文化的兴起，他有一种同样的感觉，认为瑜伽将会有大事发生。（得益于西海岸的阳光和气候，这里诞生了冲浪、滑板、滑雪等运动以及West Coast hip hop音乐。瑜伽更有可能从自由创新的西海岸崛起，而不是严谨传统的东海岸）
如果你对这个梗感兴趣，可以去B站搜索，还挺上头的
在瑜伽课上，Chip发现了瑜伽服——其实是舞蹈服的缺陷：首先舞蹈服对身材的要求很高，其次布料太薄了容易透光、露出骆驼趾。懂得裁缝和滑雪服面料特性的Chip瞬间找到了就解决方案。随后Chip向菲奥娜问“是否愿意用3倍的价格购买一件更好的瑜伽服？”菲奥娜毫不犹豫地答应了。这个场景像极了前几次创业，于是Chip重新燃起创业的火花。这一次，他会怎样思考这份新事业？
在接触瑜伽的前一年，Chip Wilson恰好读了作家吉姆 · 柯林斯的《从优秀到卓越》一书，他学会了“刺猬理念”。
柯林斯认为，这三个圈子重叠的地方是一个人或一家公司最强大的地 方。这个交叉点是创始人和他的公司交织在一起的地方，重叠越大， 公司就越好。
简单来说，你喜欢的、你擅长的和社会需要的，三者的交集越大越好。
Chip Wilson给新事业画了3个圈，分别是：
我“热爱”什么?——运动 我有什么是“世界上最好的”? ——黑色弹力裤 我的“经济引擎”是什么? ——垂直零售
随着进一步思考，Chip想到在Landmark课程上的收获，他意识到“正念”是工业时代的过细的社会分工和流水线下，人的精神的一种缓和之道，正念和瑜伽，恰好是交集——不是瑜伽服——而是人的发展。
甚至后来Chip认为，“如果我要建立一家新公司，我的首要任务就是培养出优秀的员工。”
在《知行小酒馆》的播客里，嘉宾傅强坦言这一份工作带给他最大的收获是健康的身体，平衡的生活。你有没有觉得这很不可思议？尤其在近些年“内卷化”的时代背景下。
事实上，在lululemon有一整套关于人的精神、成长、领导力的培训体系，记得傅强在有知有行内部分享过一套关于Effective Leadership的术语（并非lululemon首创，很多东西都是从二三十本书里学来的，比如《从优秀到卓越》）：
Leading Self（领导自己）
Leading Others（领导他人）
Leading Community（领导社区）
各位，Chip Wilson在此刻已经升华了，他掌握了精神消费的密码：最初靠摆小摊等待顾客，再是在店铺对面修建滑坡吸引顾客，现在他懂了——人的发展才是王道。可能人类的价值观本能就是传播，比如宗教、文明、去火星……
我们来小结一下Chip的洞见：范式下的精神消费>女性>社交>设计>功能>运动，多个圆圈的最大交集，正是瑜伽！
第一，运动是一门好生意。专业跑步者的高潮会在持续35分钟的高心率运动后到来，大脑会释放荷尔蒙，将运动员带入一个充满活力的身心空间，这种愉悦的感觉通常会持续4个小时左右。而类似瑜伽、正念一类的体验性运动——最神奇的地方在于，当你专注于当下的时候，你会忘记过去的烦恼——它们变得无关紧要，你也会进入一个身心空间。如果你对这种感觉成瘾，你就会自发坚持运动。
我们认为，瑜伽是工业时代的必然产物，人们坐立的时间太长，又不像前人那样有很高的活动量，因此室内的瑜伽最合适用来修复和伸展我们的肌肉、韧带；瑜伽是一项平民享受型运动，对场地、天气和运动能力的要求，要比滑板、冲浪和滑雪要小很多。
第二，有关运动的所有生意中，服装最有赚头。先说鞋子，主要是追求专业性（极致的使用价值），所以恰恰适应的生活场景太少。（现在的消费者常常把运动系的使用价值当作休闲系的附加值，比如在城市里穿“踢不烂”，在CBD穿减震鞋底…）
而服装正好适合多场景穿搭。（今天有个流行词ootd，“今日穿搭”的意思，搭的是衣服，而不是鞋子）当然有人会说炒鞋很火啊，但它的价格不是出厂价，也并非是普遍意义上的消费者们真正看重的附加值；而具有文化、故事加持的运动服饰 ，不用炒作也可以卖出附加值，且有很好的二手流通性。（想一想Nike的大钩子，以及为什么品牌喜欢赞助衣服，因为有视觉冲击力。事实上Chip很厌恶这样，后来他把衣服上的logo印得很小）既然服装生意这么好，可是当时并没有专业的瑜伽服和为女性设计的运动服。
Chip也意识到，当初经营Westbeach的时候，那些硬商品，比如冲浪板和滑板，极具专业性，但很明显几乎所有的利润来自服装。“极限”运动市场95%的顾客是男性，而体育用品商店的老板甚至是100%男性！这些老板能够理解硬商品，但是他们不能理解衣服这一类从属商品的价值，所以他们店里的服装的收入占比很小。
Chip反其道而行之，他用硬商品来保证专业性，但只有10%的数量，另外90%是服装——为了引流，减少硬商品，即降低使用价值，同时增加社区活动来提高附加值，这样保证盈利模型有足够的客流。
第三，最大的运动服装赛道，不是运动员，也不是大众。那些想让自己看上去很专业的爱好者（posers），才是兼具质和量的市场。一方面，如果“有远见者”数量过少，则支撑不起技术的研发成本，例如Chip在1980年的铁人三项服装上失败的经历。而现在，瑜伽班的人数在一个月内从6人涨到了30人，说明市场增长很快。
还是回到卖冲浪短裤的故事，如果Chip只是把短裤卖给世界上大约4000 名冲浪爱好者，那么盈利就没法继续扩大。现在Wilson意识到，人们会模仿他们欣赏的专业运动员，他们自己也许不想或者不能成为专业运动员，但是他们努力地想要看起来很专业。
这群人被Chip称为“装腔作势者”，这是根据英文posers直译过来的意思，没有贬义。他们追求次顶级、中等偏上的使用价值，可以牺牲一些性能，并要求在别的附加值方面得到弥补（降低一些性能，但提高一些功能）。Chip Wilson在发现这一洞见后，利用Super Girls这样一个全新的文化范式、部落仪式把附加值拉满。这些“装腔作势者”的购买力很强，能够撑得起足够数量的产品，从而实现规模经济。
第四，女性独立自主的思潮解放，带来一个未经开垦的新市场。1998年的时候，北美大学毕业生中有60%的女性，而Chip读大学的20年前，这一比例仅为20%。而且，受过高等教育的女大学生，她们不会在大学毕业后马上结婚，她们会追求自己的事业，延迟结婚生育的年龄，她们正在追求人的发展。
而运动方面，在1998年之前的几十年里，运动和出汗并不被认为是女性的美德。Chip意识到，这是一个以前从未存在过的特定市场：以24~35岁女性为主，她们单身或已经订婚，没有孩子，受过高等教育，喜欢通过互联网获取信息，喜欢运动。这些女性四处旅行，有自己的公寓，年收入8万美元，打扮非常时髦。
越是思考这些问题，Chip的脑海中就越多地呈现出一种身份、背景和社会历史，而以男性主导的运动服装市场还没有意识到这一点变化。这些女性被称为Power Women and Super Girls，毫无疑问，她们在任何国家都是主要的消费群体。
以上四点新洞见让Chip Wilson改变了经营理念：
既要自己当制造商，又要做垂直零售； 要投入很多钱来发展和支付薪水给受过高等教育的人（产品教育家）； 把女性的技术性运动服做得好看，并按高价出售。
03
瑜伽裤的SPW
SPW，即something people want，人们想要的东西。SPW是消费者真正想要的或直击痛点的需求。从商业分析的角度来看，产品经理通常会列出很多需求，按照功能和轻重缓急进行分类，实际上有很多需求只是表象。只有击中需求背后的本质的WHY，才能从根子上解决问题。
我们把SPW分为WHAT、HOW、WHY三个层级，下面简单展开。
WHAT
指Chip改变了瑜伽服的那些地方
Danskin的瑜伽服对穿着者的身材要求高 面料很薄，在弯腰时会被拉长，变得闪闪发光，也很容易露出骆驼趾 排汗性比较差，烘干后容易缩水
对应的解决方案是，Chip想到了他再熟悉不过的滑雪服的第一层面料，那是一种特殊的合成纤维织物，有棉布的厚实手感，（氨纶）不仅排汗除臭，还能增加衣服的弹性以适合不同的运动者的身材。简单处理的氨纶是黑色的，这就是为什么lululemon也被叫做“小黑裤”。
Chip还考虑了缝纫手法，这个细节的发现最早源自那段游泳运动员的经历，因为摆臂过多会导致腋窝与衣服摩擦发炎。（但后来Chip在讲“缝纫”的时候嘲讽了Nike，打起来
HOW
指Chip如何实现对瑜伽服的改进
1. 对手只用了1层涤纶，lululemon用了4层莱卡、luon，更加保护隐私（介于尼龙和莱卡之间，属于氨纶，特点是厚实）
2. lululemon做了预缩水、预烘干处理，使消费者买到的衣服已经不易变形
3. 为了提高平缝的效率，Chip花了8万美元，占出售Westbeach所获的10%的钱，从日本进口了2台平锁缝纫机。这看起来是一笔金额巨大的现金支出，但是Wilson认为：“有了平锁机，我可以把每条裤子的劳动时间减少到6分钟左右。这几乎就像使用机器人一样。我有昂贵的布料，昂贵的机器，但是劳动力成本很低。”
WHY
指Chip为什么想到只要改进这几个要点就会有效果，都是Chip Wilson的洞见！
1. 还没有人专门为女性设计运动服。当时的社会普遍认为女性24岁后会马上结婚，照顾家庭，没多少人经常运动。于是Chip买不到专业的瑜伽服，只能以舞蹈服替代；也没有为女性考量的运动服，就像是男装的S码经洗涤和烘干后的缩小版。
2. 在平缝技术之前，所有的接缝都是丑陋的。有了漂亮的平缝技术，可防止出现皮疹，且这些线条在无意中更加突出了女性的曲线。
3. Chip发现了街头服装和技术服装之间的交叉点，命名为stretch，实际上这正是体育与时尚的差异所在——技术V.S.功能！
专业运动员愿意牺牲自己，哪怕忍受皮疹、磨破裤裆，也要让皮衣表面光滑以减少空气或水的阻力，他们要的是纯粹的技术性使用价值； 非专业运动员不需要追求极致水平，他们想要的是舒适、安全的功能，而且瑜伽本身就不是一门强对抗性的运动。
4. 瑜伽是一门修炼内心的运动，不需要外在的大logo。lululemon的logo小到几乎看不见，这不重要，因为用户把衣服穿在身上时，要的是一种舒适感、安全感，是内在的感受；而大logo是为了打造一种光环效应。两种方法没有优劣之分，但Chip很鄙夷大logo，不过要承认的是，他的这一洞见很厉害，是超越时代的。
04
lululemon的“产品力三角形”
“产品力三角形”是我们自己总结的一套分析需求的工具。
图源自《当我们讨论“产品力”，却从未统一尺度 | 产品力三角形》
附加值通俗来说就是内心的满足感；使用价值是产品力三角形的基础，它具有普适性和实用性，技术是驱动使用价值前进的动力；价格就是产品的价格，其上限取决于消费者的可支配收入，而下限当然是越低越好。
价格
价格方面，此时的Chip意识到，如果瑜伽裤能在生活中穿起来，那么顾客会觉得值，因为相当于买了2条裤子。早在1982年，经Chip改造过的双面短裤大受欢迎，这种短裤一面是印花的，另一面是纯黑的——翻过来就能获得一件新的短裤，顾客会下意识地认为这件衣服是买一送一的，在心里面把价格降了一半。
有趣的是，傅强在播客中提到：有顾客去门店反映瑜伽裤容易起球。然后傅强向顾客了解她是怎么穿出去的。原来，不少中国女性不像欧美女性那样大胆直接，她们羞于直接穿着瑜伽裤逛街，就像这位顾客一样，会在外面再套上一件短裙，于是容易摩擦起球。看来有很多中国顾客只享受了50%的使用价值。
可是，为什么菲奥娜教练愿意花3倍于普通瑜伽服的价格来买lululemon呢？乍一看，确实没有人会相信这件事，但是像菲奥娜这样的Super Girl有一份专业的工作，薪酬很丰厚，她们很喜欢为自己的衣柜添置一件衣服，她们喜欢有机食品和体育运动， 平均延迟4~8年才会生孩子，所以这期间不用担心怀孕后身材变形的问题。
Super Girl倾向于购买更少的、质量更好的、风格经久不衰的衣服，她们愿意为高质量的材料和一丝不苟的设计花钱。Chip有信心，只要瑜伽服的质量是最好的，过了5年之后，女人们就会知道，这是她们在服装上最好的一次投资。与此对应的是，东海岸的时尚品牌正在“衰落”。（这是Chip的看法）翻译一下，其实他想说的是大logo的虚假V.S.小logo的真实，平庸的品质V.S.经久的品质。Chip的观点是不足以作为论据的，但是他真的这么想的话，就只能通过垂直零售的模式，才能卖出高价，用户愿意买单。因为价格的上限取决于消费者的可支配收入。
我们问过一些买过lululemon的人，问她们觉得值不值，其中那些对价格还有些许犹豫的人，还是会承认穿上瑜伽裤很舒服，舒服的感觉有了，钱花的就值了。
附加值
瑜伽不仅能帮助人们恢复身体，还能补充精神能量，这是一种兼具身体和心灵两个方向的体验，无需你是一位专业人士就可以体验，受众面很广。Nike抓住了跑步者在跑满35分钟后就能带来持续4个小时的身心空间，跑步不需要什么技能，受众面也很广；而至于国球橄榄球，对于普通人来说难度太高了。
“热汗人生”能够带来奇妙的生化反应，也确实让身体变得健康，这种事实是运动品牌长久的护城河，这种上瘾行为会持续带来正向的反馈。（正如青训营的学员多次上完9个小时的大课以后，大家发现世界不一样了，身边的人也会说你变了）
解决骆驼趾的问题可能是一个很关键的发明。有了这个方案，女性可以穿着瑜伽裤上课，然后去办公室工作，下班后继续逛街，省去换衣服的时间。Chip Wilson从与用户的访谈中了解到，这些Super Girls的薪酬水平可观，因而时间很值钱。于是lululemon有一面Pants Wall（裤子墙），可以让时间宝贵的顾客用眼睛快速找到适合自己身材和运动功能的完美裤子，然后再挑选颜色即可。
图片在兴业太古汇店实拍
群体认同是一个不可忽视的附加值。Super Girls的学历、收入和年龄层次接近，她们之间有很多共同话题，她们都热爱运动和健康，她们都追求人的发展，她们可能都不想早点结婚生子，当一个女性渴望活得像这群Super Girls有力量时，价格就不是主要在意的问题了。
05
lululemon的“用户漏斗”
“用户漏斗”是我们自己总结的一套分析用户的工具，有关文章最近会写出来。简单来说，“用户漏斗”就是企业在一片流量中找到自己的用户的一个模型。
第一，要知道用户的需求是什么，了解对手在提供什么样的产品，比他们发现了更痛的痛点以及打差异化竞争。如前文所述，Wilson对瑜伽爱好者的需求再清楚不过，而且他举着放大镜也看不到任何一个竞争者。
第二，开始准备打广告，让人们知道品牌，并进一步转化成愿意消费的用户。Wilson有自己得天独厚的优势，因为菲奥娜是镇上唯一的瑜伽教练，他已经说服菲奥娜帮助自己。后来lululemon逐渐吸引了其他城市的几位教练，其中包括像Eoin Finn这样的领军人物。Wilson并不想建立瑜伽工作室来与这些教练竞争，他只是通过与他们交流，不断收集意见，提供更好的产品，而这些教练自然乐意穿上lululemon（补贴）。同时，Wilson出钱给这些“大使”拍照，刊登在当地报纸上（名声），帮助大使宣传他们自己的瑜伽馆（场地宣传），又能和出版社保持好的合作关系。Wilson要的只是有更多人知道lululemon，不论是在报纸上，还是在大使们的瑜伽馆里。这是一种所有参与方都满意的方案，最终引爆了lululemon的流行浪潮。
请注意，这些大使本身是KOL或KOC，他们有自己的瑜伽工作室，因此lululemon不是在向客流群发广告，受众们已经过一次过滤，至少是流量（已有一定光环效应），还有很多潜在的标准用户。最大的证明是，书中多次提到疯狂的排队，说明lululemon完成了与潜在客户的预沟通，并且广告打得非常好。
第三，要固化你的用户，比如不断更新产品、不断办新的活动，直至形成一种文化范式。这个世界的现实是——宗教已经死亡，在加拿大比在美国更甚。星期天早上的健身课程和咖啡带来的社交活动逐渐兴起，人们对健康的生活方式有着共同的看法，他们开怀畅谈并相互交换意见，获得心灵平和的感觉。Wilson意识到，“体育”是新的“教会”，并正在创造着社会结构的根本性转变。
06
用“万能公式”分析lululemon
“万能公式”是我们自己总结的一套分析或比较公司经营优势的工具。简单来说，一件商品从原材料到终端的消费者，需要经过许多环节，这些环节组成了产业的价值链，不同环节所分配到的价值也各有不同。
以定制家居为例，展示了长长的价值链 | 来源：中泰证券
在现实生活中，很多企业的创新其实正是来自对价值链的改进，砍掉某一环节以降成本或提高其他环节以增利润。万能公式非常适合用于比较同一行业内的不同公司之间的差异性，为什么A可以比B做得更好，各自的优势在哪里。
企业成本 = 资源成本 + 制造成本 + 传播成本
资源
1. 文化社区：Super Girls的时代背景
2. 运动社区：温哥华、西4街道是聚集了世界上最多运动品牌的地方
3. 教育家：用高薪和关怀员工发展的体系培养出一批教育家，或者说教育家本身就是Super Girls，没有人比她们自己更了解“自己”。教育家直接向消费者采集需求/意见，介绍lululemon的产品——要让顾客接受比平均水平贵3倍的价格，一定要有某些技能和特质
4. 技术和生产运营：北美服装的一个大问题是，过剩的库存在季末要以折扣价出售。因此如果在澳大利亚开店，就能把正在冬季末的北美市场的打折商品运过来，此时澳大利亚正是秋季开始，反之亦然，这样就能消除北美的折扣。这样一来，每个半球都能买到当季最新款，而且不用打折。（lululemon里不好卖的颜色通常才会打折）
此外，lululemon并不着急开店，他们会与当地社区先进行交流，做好教育（比如在中国市场的第一年）他们有足够的现金流，足以慢慢研究，等待转折点的到来，一点即燃。在这期间，lululemon会充分了解当地的文化、习俗、税法等方面的知识。
制造
1. 在开出5家门店之后，lululemon给工厂开出“产能专供、一种面料、工厂毛利率50%”的合作条件。毕竟这是一条比平均价格贵3倍的裤子，做1条顶3条，对工厂有控制力。实际上，这是lululemon崛起的关键原因，通过拥有“自己的”制造商和自己的商店，消除了两个中间商。
2. 如果品牌没有自己的商店，而是深度捆绑经销商，不仅要分享利润，还要接受现金流的滞后。更糟糕的是，经销商对设计师有更大的话语权，什么好卖就要什么，而不是真正的用户需求，久而久之会削弱品牌的影响力。经销模式把一部分经营风险转嫁给了经销商，看似风险更低，实则容易缺钱，限制品牌的扩张，更错失了对用户需求的深刻洞见，更难发生技术创新和产品改良。
据Wilson说，lululemon从设计到铺货销售的时间是9个月，这比批发型公司节省了一半时间。这种快速周转的模式是批发型公司学不来的，因为它们多了一道中间商，多了账期，如果想模仿的话，不得不保持较低的利润率水平，生产质量总是比不上lululemon。
传播
1. 人。lululemon的附加值必须通过直销门店的“教育家”表达出来，让顾客看到技术和功能，心甘情愿愿意掏钱。
不要告诉顾客他们穿什么好看。聪明的顾客不需要被说服。这种谈论很虚假，浪费Super Girls的时间。
开发一个员工培训系统。Wilson很讨厌“销售”，所以他给员工起名为“产品教育家”，产品的技术和优越性——这些看不到的东西，应该教育顾客。
考虑到父亲是一名教师，挣得很少，Wilson想通过去除中间商来提高“教育家”的薪酬，比同行多30%，给门店经理的薪酬是同行的2~3倍。
请注意“万能公式”的变化：Wilson这一做法颠覆了传统的低成本的批发零售模式，他改变了某些环节的结构。尽管这样一来，人力成本会很高，但是DTC生意赚得也多，花在员工+大使+门店上的钱，只占了收入的30%~40%。
2. 店铺。场地是资源，是运动的场所，更是部落仪式化的地方，不能是一个简单的商店。最开始的时候，lululemon的瑜伽服就摆放在菲奥娜的瑜伽馆里，这是最好的场地。瑜伽馆里精油和汗水的味道混合在一起，成了lululemon品牌的代名词，虽然瑜伽馆很简陋，但这种感觉跟奢侈品店不相上下。（香氛系统由美国的Scentair特制，这是一种橙子/柑橘味的精油，和柠檬一样都属于柑橘科，气味清新）这就像当初Chip在Westbeach对面建立的那条滑板坡道一样，瑜伽馆自然过滤了喜欢瑜伽的人，她们也会告诉自己的朋友有这么一个好地方。
在今天，新的“部落”出现在各种广场、绿灯、沙滩和商场的中央——不再是一个密闭的专属场所。开放式的部落吸引周围的人们围成一圈，这是最好的“人肉广告”——lululemon不用给媒体出钱，反而会引爆社交媒体，让顾客们玩得开心。
社会摩擦成本
这个概念是我们自己总结的，企业成本+社会摩擦成本+利润，这是我们分析产业链的逻辑。
社会摩擦成本=信息差+智商税+品牌溢价
1. 草根网络和口碑推广已经为lululemon效力了10年，公司的营销成本仅为销售额的2% ，而批发型公司的这一比例是10%。
关键在于，通过社交网络的NPS只花一次钱，具有边际递增（或长尾效应）的效果。如果潜在市场非常大，在某一阶段用边际递减的广告轰炸，也是可以的，因为这笔提前的支出将会把对手阻挡在外面。但是，广告带给人的记忆是短暂的，因此为了填补信息差，让人群知道你的品牌，不得不反反复复或者地毯式轰炸打广告。（这就是为什么广告行业受经济影响比较大，不景气的时候，绝大多数公司都会选择砍掉一部分广告预算）
2. lululemon为打造品牌而付出的溢价。比起打广告，lululemon更愿意把钱花在场地租赁上，以此提高品牌知名度，带动电子商务；雇佣受过高等教育的员工并注重对他们的培训——热爱运动的但没有零售经验，培养成本比普通零售商要高一些。
Nike的净利率长期有12%；lululemon的毛利率为55%，但净利率也只有13%，钱都花在人和活动上了。搭配1.5倍杠杆率、1.5的周转率，则ROE是30%。
3. 公式中的“智商税”与lululemon无关，但确实和不少批发型公司有关。第一条小黑裤的成本是40美元，如果Chip以80美元卖给经销商，转手就会卖到160美元。如果是自己直销，90美元一条的价格将会很有吸引力！在160美元的批发模式下，技术会很难得到大规模复制，实现规模经济。
总之，用户喜欢lululemon是在向“部落”交税（可以理解为俱乐部会费）：比产品替代选择多2倍价差，比市场替代选择多一些使用场景，不算特别贵了。
07
lululemon的定位
接上文，定位分为产品替代选择和市场替代选择，即产品本身与竞争对手的差异化。例如健达巧克力的产品替代选择是费列罗，市场替代选择是能量棒。
市场替代选择
lululemon的市场替代选择是空白的，没有任何对手。巨头Nike没有意识到Super Girl会成为一股强劲的消费力量，而且Chip发明了stretch技术——街头服装和技术服装之间的创新交叉点。以上都是新的市场。
Nike的文化专注于胜利和男人，而瑜伽是非对抗性的运动，以女性爱好者居多。但Nike想进入这个市场并不是难事，论KOL的数量，Nike可有太多了，所以lululemon在必要的时候不得不提前投一笔广告，甚至让报表上的净利率看起来也没有比Nike好多少。（分别是13%和12%，不分上下）
lululemon不再像曾经的Westbeach那样什么都卖，它一开始只卖瑜伽裤，各种版型各种颜色的裤子，有80%的库存都是女装，足足有100种款式，每一条都强调技术性和功能性，专门为女性服务和考量。（甚至更衣室里有5个钩子、1个吧台和3面镜子，这些都是为了女性放下身上任何多余的东西，尽情欣赏自己的身体）结果是，当用户需要买瑜伽裤的时候，第一时间只会想到lululemon。在瑜伽服这一类别上，lululemon有效地“扼杀”了同类产品的竞争。
产品替代选择
lululemon的产品替代选择也是空白的。Nike和Adidas虽然霸占了运动服饰的头两把交椅，但它们都主要为了男性的对抗性运动而服务。至于女性的衣服，可能只是把男码改小一些，再染成粉红色——没有针对女性爱好者的中间市场。（上层是服务于专业运动员的市场，下层是以Nike为代表的大众市场）
如果你只想做一个细分品类的王者，你的产品很有技术，但卖得却很便宜，顾客也不敢买啊。最好的东西，就值得更贵一些。一件真正有技术且各方面都做到最好的衣服，也便宜不了。对于不同裤子的定价，lululemon做到了统一：制作16条裤子，有长的、短的，有紧的、松的——它们的价格都一样，而不是传统的低、中、高端的三层定价模式。在这种极致品类的组合下，对手已经被“扼杀”了。（能做到2倍级改进，价格是平均水平2倍的瑜伽裤，对lululemon还是有一定影响的）
08
lululemon的MVP和PMF
MVP和PMF是硅谷投资圈流行的术语，描述了产品从一个原型开始，到被市场接纳的变化。
MVP：minimum viable product，最小可行性产品。可以理解为demo、内测版、beta版；
PMF：product-market fit，适应市场需求的产品。可以理解为正式面向市场，有广泛需求的产品形态。
MVP
瑜伽专业运动服的最高的5年质量标准、Super Girls满意的品质。
Chip通过运用加厚的滑雪服第一层的面料，解决了衣服透光、不遮羞、防臭和吸湿的问题；通过对面料进行打磨处理，制造出棉质的感觉，而非廉价的塑料感；用平缝技术消除两腿之间、胳膊下面等过度运动的地方的针线，却意外地凸显出女性的身材。
这种面料被注册了“Luon”的商标，巩固了在瑜伽服领域的名声，而且lululemon对剪裁和预缩水的技术十分保密。这样做出来的衣服不再害怕缩水，即使烘干也不会在5年内变形。对手没有Luon的专利，没有预缩水的技术，这是lululemon的竞争优势——尽管可能是短暂的，但如果对手不是复制另一个lululemon，两者根本就不在一个层面上竞争，不构成产品替代选择。
PMF
lululemon想从温哥华向北美进发。Chip深知，加拿大公司最终落入美国之手有两个原因：一是坚守本土，结果被规模经济更大的美国碾压；二是没有与美国文化融合。
在加尼福利亚的海边城市圣莫尼卡，lululemon分店的进展不如在温哥华和多伦多那么顺利。首先，很少有人知道这个品牌；其次，就更难找到对品牌和瑜伽感兴趣的教育家了。一幸运的是，圣莫尼卡还是有一些瑜伽社区的，直接去那里办活动，是最高效的寻找用户的方式。慢慢地，lululemon成了一种潮流——这种潮流不是广告砸出来的，而是一群装腔作势者（posers）想拥有跟KOL一样的产品。
在形成潮流的过程中，有两个关键的细节。首先，总是有老顾客带着新顾客进到店里，老顾客像一位加拿大的教育家一样为朋友介绍产品；其次，店铺主要忙于卖衣服，没空间开瑜伽课。
Chip心想，既然圣莫尼卡的教育家很难招募，不如把精力放在这些愿意为朋友解说的老顾客身上，他们会成为各自社区的KOC，会带来更多的新顾客。（有点儿发展他们成为瑜伽教练或者大使的感觉）请注意，如果用“万能公式”来分析这一举措，lululemon就是不适合撒流量式的营销模式——这是在欢迎所有人成为顾客，而没有拒绝不合适的人。因此，桥梁或者连接的人是至关重要的。（例如望岳的口碑相传要比青训营难多了，大多数人被私募基金的门槛挡住了）
Chip还发现，廉价的展厅+教育公众+与瑜伽工作室建立联系，激发草根用户的口口相传——几乎在任何地方都行之有效，这就是PMF。例如在多伦多，Syd Beder把自己住的公寓当作展厅，特别邀请了一些人参加，营造了一种神秘感。你必须认识某个人才能有资格进去，因此能来的人基本都是靠近网络中心节点的人物，很快寻找到基础顾客。PMF不仅仅提供了一件商品，它更是一套整体产品，包括文化、信念和社群的活动。比如在来到中国后，就是这个做法。第一年先租场地，以低成本把瑜伽爱好者圈出来，然后进行教育，并与其中的瑜伽教练、创业者等有影响力的人建立联系。
09
DTC背后的社会范式
这是我们自己总结的一套方法，针对上面分析了这么多的信息，归纳为4个要点。请注意这不是在推演逻辑，一件事情情成了，是因为做对了关键的几件事，而不是因为沿着某条未然历史的路径。
技术威力
1. 面料的技术：按照“万能公式”来看，企业能否形成竞争优势，关键在于它是否控制了某些环节，有独特的资源优势或者壁垒，比如说制造。经历过冲浪、滑冰和滑雪板行业的竞争对Westbeach的利润率的破坏，Chip知道什么是最重要的——必须拥有最顶级的技术和面料，对手才只能永远追赶他。
2011年，随着形势的变化和竞争对手的抬头，Chip决定重新提高制造的战略地位。在中国台湾有着世界上最大的三家技术纺织厂，它们可以生产出lululemon所需的专业布料，其中Eclat是最具创新性和最好的供应商。lululemon有机会收购Eclat公司50%的股权，如果成功的话，也可以与另外两家建立合作，最终建立技术面料的护城河。但是，Chip没能得到董事会的支持——他们觉得lululemon目前还没有看到能打的对手，不着急花几十亿美元去投资制造商。事实上2013年3月，lululemon就被曝出面料变得透明 。
2. 设计的技术：Chip还是很清醒的，他把重点放在继续设计和创新与瑜伽和运动内衣有关的核心产品上，而不是将产品线多元化，盲目进入鞋类或者外套领域。如果lululemon一直保持在面料和设计上是最好的，那么当推出其他运动服时，认可瑜伽服的长跑爱好者，也一定会继续认准lululemon的品牌。（这是在巩固自己的有效区域和规模效应，有多少公司的扩张死于没意识到这一点）
社会共识
1. 美国文化：如果顾客愿意为了更好的质量而付出比普通商品更高的价格，那么这种高品质商店通常会开在一起，构成一个小型的直销生意的社区，形成一种生活方式的包围。 lululemon和星巴克的顾客有很大的重合，直接选择在每个城市前三家星巴克的地方开店。直销型门店选好的地址，如果它能活得好，你跟又它不存在竞争关系，你也在这里开店就行了。Whole Foods搬到了lululemon店面附近，苹果也成为了邻居。（今天中国有一家主打健康的酸奶店Bluegrass，专门挨着lululemon和星巴克开店，客单价约40元）
图片源自网络
2. Super Girls：谁是Chip心中真正的超级女性？原形是《阿特拉斯耸耸肩》中的主人公Dagny Taggart，她可以在任何地方寻找到一个灵感并把这件事做成。这本书的主题是在说明“一个人的心灵如何造就他的存在”，是奠定了lululemon文化基础的重要书籍。（1991 年，美国国会图书馆的一项民意调查显示，《阿特拉斯耸耸肩》是仅次于《圣经》的第二大影响力书籍。2007 年的另一项民意调查发现，8.1%的美国成年人读过这本书）
lululemon的目标用户是那些想要在发展自我并在周围人群中间建立影响力的不甘平庸的人。主人公Dagny Taggart是一名30多岁的职业女性，正是最理想的顾客。lululemon把书中有争议性的句子印制在购物袋上，吸引了那些想要得到它的目标用户——这其实是在对人群进行筛选，看看谁是平庸的人，谁是posers，谁是Super Girls。（Chip：“我知道让平庸的人购买我们的产品对品牌是有害的——因为“装腔作势者”会觉得不酷了。”、“我们要过我们热爱的生活，征服平庸的流行病。我们内心深处都有一个约翰 · 高尔特为我们加油。”）
3. 东西海岸的差异：其实前面也说到了，比如东海岸更加保守、精英主义，喜欢对抗性运动。在东海岸，身着西装、制服的人们在资本的诱惑下疲惫不堪，对生活的控制更弱一些，他们希望在精神和成长方面有所弥补。而西海岸更加自由、创新，喜欢自然户外、非对抗性运动，包括滑板、冲浪和跑步。运动是一门好生意。运动能带来名为“多巴胺”和“内啡肽”的物质，让人进入愉悦的“身心空间”。
4. 另外一个不同点在于人，准确地说是“产品教育家”，负责把技术和品牌传递给顾客。教育家是驱动利润增长最重要的人。Chip心里的排序是：教育家>管理层>CEO>董事会和股东>自己。
2010年以后，CEO克里斯汀及她手底下的管理层开始变得平庸，核心管理团队由年龄较大、不爱运动的女性组成。lululemon的风头正盛，可以招聘到很多Super Girls，但是管理层对于培养下一代的继承人不感兴趣。(一般来说，重视服务的直营店，在扩张过程中都会重视人才的培养，否则新店的质量马上就会下降，比如海底捞的“师徒制”）
5. 中国文化。中国市场和欧美市场并不一样，这里的消费者大多数看品牌，受欧美文化范式的影响。正如我们最近调研了某些线下门店，发现一些教育家并非是Super Girls，从她们的体型、精神面貌、传递教育的角度来看，她们与优衣库的店员相比，并没有肉眼可见的几倍级差异。
另外，中国女孩比起美国女孩的自由开放程度，还弱了一些，这会影响销量。例如，在国外一条瑜伽裤卖100美元，女孩们会下意识地认为这条裤子既可以穿着练瑜伽，又可以穿上街头——因为她们日常就喜欢紧身裤，以及男性们喜欢穿小脚裤。她们很自然地会觉得100美元一条的裤子是值得的。两国人群购买力的差距，并不是最主要的原因，而是性价比，两边的算账逻辑是不一样的。
实际上，买lululemon也为“部落”交了税，这是附加值，如果砍掉它，咱们中国生产的瑜伽裤的使用价值并不差。种种原因导致lululemon在中国posers的心目中没有特别稳固的地位。（按美元汇率6.36元来算，在中国卖850元确实有些贵吧）
再举两个和文化有关的例子。一是何佳买了allbirds鞋，脚后跟起球严重，是因为他不穿小脚裤，直筒裤完全覆盖了脚踝和跟腱，并和脚后跟产生摩擦。如下图，这是欧美人喜欢的裤型，是摩擦不到脚后跟的。然后我们可以看看你的周围有多少人穿小脚裤。
图源自网络
二是青训营学员雲熙解释了：为什么中国消费者会反映瑜伽裤容易起球？我觉得她的观察很细致入微，有些启发：
之前傅强在播客中说过一个案例：有顾客找上门来说瑜伽裤容易起球，经了解后得知，这位顾客不敢单穿一条瑜伽裤出门，会在外面再套上一条裤子，因而容易摩擦起球。这种情况虽然不多，但如果同样有1000名顾客，在中国愿意单穿瑜伽裤上街的比例要比欧美的这一比例更低，这是毋庸置疑的。我们观察一线城市的街头和小红书里的照片，其实是一种幸存者偏差：你看到的都是敢于单穿的。
农业时代的店铺，是邻里关系，是社交网的一个分工者、代理人
工业时代的店铺，只是展示流量商品用的，因为商品越来越丰富，需要场地和专人推广
后工业时代的DTC店铺，是附加值发生的地方，点火点燃第一个小心思的地方
后工业时代的流量品牌，是光环最大的地方，是产生崇拜的地方
没有范式下对应的共识，文化的浸染，对附加值感受不强烈
热汗+社区的体验方式，没能感知到魅力
运动氛围不及欧美，要么专业化，要么大众化，中间的专业爱好者较少
身边的各种产品替代选择不少
lululemon 能在温哥华以外的其他地方开始吗？
为什么个人发展对 lululemon 如此重要？
哪些书对Chip的生活影响最大，在他2021年的必读/听书清单上？
lululemon有哪些“黑话”构成了共同的语言？
lululemon如何看待企业社会责任？
lululemon的logo背后的理论是什么？
最初的Luon（露露尼龙）织物是如何发展的？
lululemon的品牌定义是什么？
为什么lululemon很少打折？
请举例说明垂直零售服装业务的运作原则？
创造了共同文化的lululemon图书馆里有哪些书？
从优秀到卓越，作者：吉姆·柯林斯
高效人士的七个习惯，作者：Stephen Covey
成就心理学，作者：Brian Tracy
进球，作者：伊利雅胡高德拉特
The E-Myth，作者：by Michael e
引爆流行，作者：马尔科姆格拉德威尔
我们为什么要买，作者：Paco Underhill
执行，作者：Larry Bossidy和Ram Charan
阿特拉斯耸耸肩，作者：Ayn Rand
最后，我们想说的是：尽管分析了这么多，但我和公司、我们的基金产品绝对不会持有lululemon的股票。
我们只是想借lululemon的案例来讲解：DTC生意背后的力量来自哪里？
这是一名商业分析师的职业本能。至于为什么最后不投资lululemon，这要回到我们的价值观：求真有爱，规模效应。
大家知道，望岳投资的定位是“二级市场的风投”。望岳认为，我们身处的世界，是非对称的世界，是人类11000年来最极端变化的第200年。
人类进步的根本动力是技术，在每一轮技术革命的早期阶段存在非线性的成长机会，中期会形成赢家通吃的局面，末期会体现出价格围绕价值波动的均值回归特征，不同技术浪潮的每一个阶段都会有相应的投资机会。
lululemon正是属于中后期阶段、技术停滞时代的产物。而对于望岳来说，我们更想找到早期的、技术爆炸性的、非线性成长的机会。人类要把最优秀的、最超前的社会价值，放在新循环的金融环境中，加速助推商业循环，获取全世界资源，以10倍级改进速度，反哺社会发展。
青训营学员、“星云奖”得主科幻作家梁清散说：“投资就是投一个我们想要的未来。” 正是我想表达的意思。在中国的环境下做投资，我们必须意识到“环境”的重要性，凡是商业模式与“兼顾效率与公平、集中效率办大事、内部转移支付”相冲突的企业，我们都不会投资。这是我和望岳投资要长期践行的社会责任。