我放弃创业了：三次大规模重写，一年时间就一个免费用户
距离我亲手埋藏这家初创企业已经过去一年有余。几周之前，我回顾了整个过程，也许是时候对这段经历做总结了。
创业一直是个幸存者偏差极大的领域，我觉得人们对初创公司的看法也因此出现了严重扭曲。即便是承认创业文化本身的天然缺陷，大家也往往只是把它当成一种戏剧性、甚至是娱乐性的表述，目的反而是把最终胜利烘托得更辉煌、更夸张。但我想踏实一点、坦诚一点，认真聊聊自己为什么要终结这来之不易的成果。
我的创业史源自疫情爆发之初，合作伙伴是自己的一位好友。疫情之前，我一直在北京参与一个名叫“Saito”的加密货币项目。Saito 就是那种典型的早期创业场景，我住的那间公寓同时也成了公司办公室。我的室友既是老板，又是项目的联合创始人。我已经在亚洲各国旅行和工作了好几年，但面对突如其来的疫情，我开始担心加拿大会无限期关闭回国通道。所以，我决定趁着能回家的时候赶紧回去。2020 年 3 月，我终于回到了加拿大。虽然疫情带来的伤痛历历在目，但西方人好像对病毒一直不怎么上心……也包括我自己。那时候我脑袋里一直想着别的事，比如好友 Ryan 就跟我谈过他的创业计划。他想找位技术联合创始人，帮他把理想变成现实。这正好对上了我的胃口，毕竟我自己已经无数次想象过自己出任技术负责人、走向人生巅峰的桥段了，所以我们的对话也开始慢慢转向了创业理念本身。最终，我抑制不住自己的好奇心，打算跟他一起去创业的新世界里闯一闯。
这家初创公司被命名为“Storied”，思路就是为人力资源专家们构建一款新的参与工具，也就是所谓“人力分析”（People analytics）平台。在创办公司之前，Ryan 一直在跟人力专家们讨论，了解如何改进这方面工具。他发现，如果能把指标跟敬业度数据更好地结合起来，应该会有搞头。这就有点像 JIRA 遇上了 Lattice，把人力计划间的相关性直接跟员工反馈联系到一块，提供一套综合性的完整平台。
三次大规模重写，就找到一个免费用户刚开始，我觉得自己已经为创业工作做好了准备。毕竟在 Saito 那类早期创业公司的经历，让我有了相当丰富的开荒经验。另外，Saito 的工作氛围也让我一直斗志旺盛，让我学会如何快速推出产品，再根据用户反馈开展功能迭代。但问题是，虽然 Ryan 和我都隐隐约约了解这些问题，但在实际执行时却不一定总能保持得住。在接下来的一年当中，我们从头开始对应用程序进行了 3 次大规模重写，还花了大量时间构建那些费力但却永远用不上的功能。我们先后跟几百人交流过，但最终只说服一家公司使用了我们的产品（免费使用，单纯是为了拓展客户）。一年过去，我们一分钱都没赚到。
于是我开始问自己，“我们到底哪做错了？”Ryan 的设计技巧一直在线，所以我们的网站看着还挺舒服漂亮的，应用程序的使用体验也不错。接触过的每个人，都夸我们的想法好、成果颇有亮点——但真要他们掏钱支持，恐怕也是不肯的。总之我度过了无数个不眠之夜，想搞清楚接下来的出路在哪里。
第一年过去，前景一片黯淡。我们的主要问题就是产品太过特立独行，跟传统工具相比显得格格不入。大多数人力参与工具其实没有什么技术含量，要么是把分析功能做得全面一点，要么就是把输出报告调得漂亮一点。市场上充斥着大量同类型产品，所以我们一上来就迈进了这片充分竞争的战场。要想杀出血路，只能用更低的价格去拼。而且很遗憾，我们的每项功能相较于其他平台都只做出了微小的改进，难以说服客户毅然转换阵营。
这方面的两款头部产品分别是 CultureAmp 和 Lattice。在我们着手开发 Storied 时，二者都已经发展到了相当规模。他们花的是风险投资的钱，而且已然经营多年。他们开始把服务范围扩展到员工参与之外，还提供绩效和增长工具，这跟我们的产品正好正面对顶。坦率地讲，我们确实没有任何新奇的成果能拿来跟这些老大哥们一较高下。
一年之后，创业初期那股新鲜劲和心气逐渐消散。虽然只有两个人，但我们还是在 Slack 上进行业务沟通。说实话，我真的超级讨厌 Slack——因为它给我的消息只分两种，要么是我还有一大堆工作要做，要么就是我已经做过的工作里出了灾难性的问题。只要有 Slack 在，我就永远没法按自己预期的节奏做事。另外，虽然我们只有一家客户，但一样要承担起保障生产功能正常运转的责任。所以在管理用户数据的同时，一切比较大的变更或功能转换都会变得更加困难。可能在很多大牛看来，维持系统正常运行并不会太困难。但以我的经验水平，保持一切正常就已经筋疲力尽，期间我还犯了不少错，估计 Ryan 已经被气得要少活好几年了。
创业让我焦虑说了半天，朋友们可能要问，“那还创啥业？何必折磨自己呢？”话也不能这么说，毕竟创业的快感是无与伦比的。创业的过程，就是发现一个又一个问题、又一步步将其解决的过程，这有点像是打拳。我们出拳消灭问题，问题也出拳回击我们。但坚持到最后一刻，猛击对手时，我们将得到纯粹的胜利，那是力量与意志的赞歌，也是我们给这个世界带来的真真切切的改变。只有在创业当中，努力与成就间的关联性才会那么直接，由此带来的满足也将独一无二。
但必须承认，创业的过程也是持续焦虑的过程，好消息很少而且对手似乎永远不会倒下。直到去年三月，我们意识到最后再持续 4 个月，两个人就得去找个班上了。
我是第一次当 CTO，而且专业知识并不怎么扎实。大学毕业之后，我只做过一份工作，就是在 Saito 干活。我之前倒是在其他传统企业实习过，其中名声最响的是 Shopify。反正也就那样，我不是个很强的技术人。
我想通过 Storied 进一步提升自己的技能，但却没料到在这样一个单开发者配置下，面对极高的开发速度要求，产品交付和处理 bug 已经足以压垮我的身心。我建立的系统可以说相当脆弱，所以我随时担心会发生恶性事故，只能在被唯一的客户发现前就拼命修复。
一个意外的机缘，让我的观点彻底发生了变化。我跟女朋友一起去她家看父母，因为脑袋里总想着创业的事情，所以那个周末我压根没法放松、神经始终紧绷。但新的环境让我开始反思自己的压力，并意识到自己之前已经被负面情绪给吞噬了。身处最后的冲刺期，我突然意识到相较于失败，获得成功可能反而给我更大的压力。我甚至开始主动去想、甚至盼望这事干不成，那样我就有借口离开这家创业公司，去做别的更轻松的工作。万一出现了“最差”的情况——我们找到了更多客户，那就是当下的折磨再放大十倍、百倍……这个念头一旦出现，我觉得自己就已经不适合继续参与创业项目了，最好马上跟 Ryan 开诚布公地谈谈。
大家可能觉得这种临阵脱逃的事情堪称人生污点，但作为亲历者，我要告诉大家——世界上最爽的事情，就是放弃创业。我还清楚记得当时做出这个决定时那种飘飘欲仙的状态。我走了，不干了，陪女朋友和她爸妈散步去了。由恐惧失败带来的一切压力和焦虑瞬间消失了，之前常听人说“寻找自我”这类话，但那一刻我才真的有种“今日方知我是我”的通透感。
归根结底，这家初创公司之所以消失，原因是我没能真正想通自己愿不愿意把整个人生都投入到解决难题当中。没错，如果答案是不愿意，那创业就不可能成功。
当初我之所以愿意跟自己的好友尝试创业，就是因为受到他坚定意志的感染。他是愿意的，而我只想借此机会构建一套完全自主设计和编写的技术平台。我想测试一下自己的水平，看看到底能做到什么程度。而且尽管没能成功，但我还是准确评估了自己的技能——不行，相当不行。
毕竟嘴上的承诺容易，真到了功能发布的紧要关头，或者需要在深夜继续调试某些 bug 时，人是很容易动摇甚至放弃的。我们解决问题的意愿有多强烈，创业的意志才会有多坚定，这一切都跟热不热爱技术没半毛钱关系。很遗憾，我并不真正关心这个创业项目，所以顶不住维持业务带来的压力和焦虑。没办法，我只能举手投降，然后抽身离开。
很多朋友可能觉得我这纯粹是说了一堆废话，但废话往往才是真话。失败的经历，让我体会到搞创业、开公司究竟意味着什么。要想杀出一条血路，我们得对最初设定的目标深信不疑、愿意付出一切。只要有哪怕那么一丝丝犹豫和无所谓，它都会成为未来前进道路上的阻碍。现在说起创业，大家好像都信心满满。这明显是一帮没创过业的人（或者满脑子靠创业快速积累财富、走上人生巅峰的人）主动美化出来的错误印象。一定听听创过业的人怎么说，千万不要为了创业而创业，那样结局注定失败。创业的实质，就是你愿意投入自己的所有力量来解决某个问题。愿意，那就请一往无前；如果不愿意，拜托老老实实找个班上。
CTO 每天做什么？从这个故事中，我们也看到了初创公司 CTO 的不易，工程师（特别是小型公司的工程师）可能会觉得 CTO 是年薪很高的工作，并且领导着整个公司的技术方向，是“超级技术领导”。
但其实 CTO 每天要做的事情很多，包括但不限于：
和商业部门大佬（ CEO 、董事会、投资人等）沟通，确定接下来几个月的路线；
和产品经理、分析师研究出可行的产品路线图，和商业规划匹配；
按照产品和商业路线图规划技术路线图；
当某个路线技术上不可行时，劝说其他人放弃这个想法；
设计自己的开发团队；
在功能、BAU 和技术债 / Bug 间找到平衡点，最大化商业利益；
关注技术开发涉及的合规性问题和法律变动；
准备并申请开发预算 —— 工资和研发预算一般是两条线；
准备并申请运行预算，例如硬件、服务（数据中心、云服务等）、专利授权等；
把上面所有涉及的工作，用财务数字和管理层、董事会讲明白；
把上面所有涉及的工作和投资人讲清楚，而且留后手以免被出局；
建立技术团队的文化；
把所有事情用技术语言和技术团队说明白。例如，对董事会汇报可以说：“本司预计于 18 ~24 个月内由 CAPEX 模型迁移至 OPEC 模型”，但是对技术团队你得说：“接下来一年到一年半我们要从自建机房全部迁移上云”。
保证技术团队的运行不受阻碍。你可以对人大喊大叫，但是大部分人觉得大家互相信任，不需要管理的效率最高；
招聘高级别技术员工；
管理、指导并支持技术高层；
考虑薪酬，期权管理等；
开除员工，不能心慈手软。有人告诉我一条金科玉律：用目的评价人，而不是结果。尽可能不开除好心办坏事的人，并想办法帮他们；
做有争议的决策后把故事编圆，保证团队看起来团结一心；
当团队做得好时，激励他们；
出任何差错你去承担。如果你拉不下脸，就别进管理层。
作为一个 CTO， 纯粹用来写代码的时间并不是很多。但不同的公司有不同的情况：在小公司，就必须自己亲力亲为做产品。而在大公司，根本没有时间亲自做产品。
除了做好“本职”工作以外，CTO 还可以做什么？这显然是因人而异的。之前，云柚智能创始人及 CEO 汤峥嵘在其他访谈中曾谈到 CTO 应该具备的一些思维，比如效率思维，用户思维，跨界思维，和商业思维。这里不一一展开，但无论是哪种思维，都必须对应到公司的商业价值，都应该以产生商业价值为最终目标。
说回到创业本身，如作者所言，这条路十分崎岖，如果没有坚定的信念，不要轻易尝试，创业之前一定听听创过业的人怎么说。
原文链接：
https://k1nz.substack.com/p/why-i-killed-my-startup?s=r
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