陈春花：如何理解共生信仰和它的三要素？
导读：在技术高速发展的时期，组织如何找到自己的位置，并形成动静平衡的生态环境？组织如何避免追求短期利润而逐渐丧失长久发展的能力？这三个难题的解决方法对应的是共生型组织的三个特质「自我约束」「中和利他」「致力生长」，正是这三种特质共同发挥效力，成就了组织持续发展的内在驱动力。
1883年伊士曼发明了胶卷，使得摄影行业发生了革命性的变化。
1888年柯达照相机推出，伊士曼奠定了摄影大众化的基础。
1889年伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。
1891年伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。
1900年柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。
1921年柯达进入中国，发展到2002年，柯达彩印店已高达8000多家，店铺数量是肯德基的10倍，更是麦当劳的18倍。
到1966年柯达海外销售额已经高达21.5亿美元，成为感光界的霸主，当时位于感光界第二位的爱克发（AGDA）销量仅及它的六分之一。
柯达的决策层都是传统理工科出身，尤其以化学学科的居多。他们对化学具有很深的迷恋，但是这些理工科背景的高层管理者却一而再、再而三地忽视了替代技术的持续开发。
早在1912年，柯达就成立了美国最早的工业研究实验室之一，并在1900年到1999年获得了近两万项专利，1975年，柯达实验室就研发出了世界上第一台数码相机，但却不敢贸然进入尚属未知的数码市场。
正如《大西洋月刊》评价，「柯达善于发明，却不善于将这些发明转化为商业利润」。
柯达呈现出的组织信仰可以表述为「迷恋于自身的专业领域」，致使它无视数字技术对传统技术造成的极大挑战，最终如一个作家所讲，柯达「像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲。」
拥有共生信仰的组织（简称共生型组织），是未来组织进化的基本路径。共生型组织具有协同其他组织共同发展的热情，这非常朴实而又符合自然法则。
研究表明，共生型组织所认知的自然法则就是爱、尊重与和谐，在这些自然法则的引导下，组织显示出的特质有「自我约束」「中和利他」「致力生长」三个方面，正是这三种特质共同发挥效力，成就了组织持续发展的内在驱动力。
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01 如何理解「自我约束」？
为了把事情做得精妙绝伦，乔布斯对细节甚至到达了「近乎变态」的境界。
在Mac OS人机界面的设计过程中，柯戴尔·瑞茨拉夫（Cordell Ratzlaff）带领的设计团队需要定期向乔布斯展示最新的设计方案，在汇报的过程中，就如瑞茨拉夫所讲，「乔布斯会一直深入到每个细节里去，详细勘察每一方面到像素的级别上去。他可以一个像素、一个像素地进行对比，来看看是否匹配。」
每次展示，乔布斯都会提出改善意见，设计团队根据这些意见再不断地修改直到乔布斯满意为止。乔布斯对细节追求的作风不仅影响他人，打造了一个全体注重细节的团队，而且激励了员工，让他们可以创造出超越自己能力的成果。
此外，苹果公司对简洁的专注也是「自我约束」风格的淋漓体现。乔布斯曾经如此评价自己，「我有这样一句魔咒——专注与简单。简单之所以比复杂更难，是因为你必须努力地清空你的大脑，让它变得简单。但这种努力最终被证实为有价值，因为你一旦进入那个境界，便可以撼动大山。」
乔布斯对简洁的近乎偏执追求，实质是对顾客体验的极致化。摒弃了传统手机复杂的按键，iPhone和iPad开创性地仅保存了一个Home键，但它已经足以帮助用户完成所有操作，这便是乔布斯追求简洁的最好体现，从此，极简主义成为了苹果产品的核心以及苹果未来发展的基础。
如今，乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）领导的苹果设计团队更是让简洁成为所有苹果产品的通用语言，乔纳森带领团队研发的明星产品iMac，为了更多地考量用户在使用电脑时的安全和便捷，它无论在体积还是在造型方面都做了简化，而且又巧妙地保持了苹果产品和其他产品的差异化，让iMac有着极高的美观度和实用度。
我们再来看看华为，通过华为信仰体系不断完善的过程，看信仰体系如何推动华为成为全球信息和通信技术行业的先锋者。
华为在企业文化方面是强势的，它一直在强调，世界上的一切资源是会枯竭的，唯有文化生生不息，华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。
更深入的研究发现，华为的文化体系来源于华为的基本法以及华为内部一系列的文件和规范，而它们最终来自于任正非的「思想云」和「思想雨」。
任正非认为自己「二十年主要是务虚，务虚占七成，务实占三成」，并且将自己的角色定位于学习、思考、交流和传播，这也正是任正非与华为的「自我约束」能力。
为了将企业文化落实到行动中，华为在传播知识和思想上别具匠心。任正非把军队管理中的「书记式」思想交流，沿用到企业管理之中，使得华为的管理文化一步一步趋向民主化和科学化。
华为每周进行一次部门的思想交流会，交流会上大家不分工作级别，不分工作年龄的长短，只要有好的建议，都可以畅所欲言。
2004年，华为高层确定了「干部任用实行一票否决制」，2009年之后，又进一步实行「三权分立制」，即用人部门的实体企业行政管理团队有干部建议权和建议否决权，上级部门的实体企业行政管理团队有评议权和审核权，道德遵从委员会有否决权和弹劾权，三权认定之后，必须在公司网站公示15天，最后才能正式任命。
这两种极其普通而简单的做法，意味着华为「把权力关进笼子里」，它营造了一种对正确问题的民主讨论环境，员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时他们也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题，并提出解决方法。
其次，研究认为华为信仰体系的执行渠道是股权分配带来的功利权力。
在股权分配方面，华为管理层为员工设计的价值实现和价值分配体系十分出色，在当前的中国环境下几乎至臻完美。任正非股份占比1.42%，是华为个人第一大股东，其余的98.58%为员工持有。截至2011年年底，在华为14.6万多员工中，有65,596名员工持有公司股份。[1]
到了2015年，任正非股份占比1.40%，84500员工占比98.60%。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多的一家公司，在其背后，不仅是领导者难得的胸怀，更是全体成员的信任和付出。
「以奋斗者为本」是华为核心价值观的一部分，这不单纯是一句口号，更不是书面上的价值观，而是切实的奋斗者创造价值，并实现价值共享。
华为内部对奋斗有明确的定义，任正非表示，「什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，都叫奋斗。我们把煤炭洗得白白的，但对客户没产生价值，再辛苦也不叫奋斗。」
此外，在华为信仰体系中的另一个重要要素，也是一般企业难以实现的要素，便是企业内外部成员不约而同对华为产生的集体信念，每个人都自觉地约束自己成为集体信念的一个践行者。
华为坚信，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代，只有企业起数十人、数百人、数千人一同奋斗，才能「摸到时代的脚」。
同时，华为也意识到当企业和员工在一致对外开拓时，大多数员工都是积极的，但在事关利益时，大多数员工会选择个人利益，这种情况下，如何让大多数员工选择整体利益便是华为的核心。
出于对企业力量的全面理解，华为给华为人赋予了公平的利益共享的权利，不妨索引《华为基本法》在「利益」的条目下第五条，「华为主张在用户、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。」
早在2012年华为给员工提供了125亿元人民币的年终奖项，这样的利益分配无疑确保了华为员工信奉华为的选择，而这种选择的稳定性便成为了华为集体信念的一部分。华为的分配制度实验中，股东、劳动者和价值生态圈（包括客户、供应商等）的共赢，带来了公司持续30年的高速增长。
由此可见，华为的力量来源于企业内外的整体信奉，这也是华为持续发展的动力所在。在未来三年、五年乃至十年，由于华为在其内部管理流程、核心技术、市场占用份额等方面已形成了独特而又难以超越的优势，这个团队便有了很强的凝聚力。
正因如此，在当下所谓「信用大幅缩水、忠诚加速折旧」的时代里，18万华为人依然可以对华为这个商业企业形成持续的、特有的凝聚力和向心力，从印度班加罗尔到英国伦敦再到美国硅谷，从北非利比亚到冰岛格陵兰的全球发展进程中，员工的追求已不仅为了工资奖金的回报，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己对华为的信任和坚守，这是一份内在的「自我承诺」。
乔布斯极其重视招徕人才汇聚精英，他曾经表示，「我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。」因此，组建由一流的设计师、工程师和管理人员构成的团队，一直是乔布斯的核心工作，他把大约四分之一的时间都用于招募人才。
为了进一步求留住精英人才，乔布斯取消了大部分现金奖金，而是改用股权奖励的方式，并且创新性地推出了很受欢迎的股票购买计划，即员工可以用自己的薪水购买折扣股票，并且确保员工购买股票的价格为购买之日前六个月的最低价。这一措施的执行，让员工获得了丰厚的回报，也成为吸引人才的亮点。
此外，在产品研发、顾客服务等方面，苹果都一致地表现出对组织成员和顾客的尊重。在「产品跟随」的年代，苹果的多数产品以技术可行性为前提展开。技术为主，产品为辅的方法使得产品的开发难度得到下降，开发的时效性得到有效保障，但是产品配合技术的方法不仅严重限制了员工的创造力，而且造成了产品研发和市场需求之间的严重脱节。
乔布斯完全推翻了这样的规则，要求以顾客的体验感为主要评判标准，开展产品研发和市场改进的工作。为了更好地了解顾客，乔布斯要求苹果的团队接触顾客，挖掘顾客需求，而非依靠第三方专业的调查机构，这种改变不仅有利于开发符合市场需求的产品，而且将整个产品研发的中心从技术真正转变为了顾客。
购买过苹果产品的消费者，都会注意到一个很小的细节，即打开苹果产品的包装后，首先展现在面前的一定是产品本身，而绝非复杂的内包装或者厚重的说明书，这个完美呈现产品的细节，表达出的正是苹果产品对设计者的尊重和对顾客的利益关怀。
一部iPAD或者iPhone，它显然不是设计者为了设计而设计的产品，而是饱含苹果公司以及设计者生命元素的作品，即使生命元素可能只是其中一个小而简单的环节。
有个简短的报道这样写道，「近日，美国前总统老布什突然剃了一个光头。他的发言人透露，保安团队一位成员的两岁小孩患上了白血病，在治疗过程中头发掉光了。听说孩子要来，老布什赶紧把头发剃了，其他随从也都剃成光头，老布什告诉小宝贝：我们都是天生光头党，你要好好治疗哦。」
和苹果产品一样，这个看似具有浓厚的美国文化特色的报道，突出的是在尊重生命方面更加实际的内容，表达的是美国特有的真诚和趣致。
乔布斯曾经认为，「苹果生活在一个生态系统中，在这个生态系统中需要相互帮助。」于是苹果公司独创性地与谷歌、耐克、微软等多家组织合作，搭建了包括供应商、生产商以及用户等在内的价值网络，推崇由价值网络带来的合作共赢。
在这个多方联合的价值网络中，苹果处于中心位置，不仅保证了对用户体验的有效管理，而且带动了合作主体的和谐发展。通过生态系统的运作，苹果公司不仅来了其它合作者的利益共享，而且丰富了自身的创意与价值。
谈论到组织内部的时候，人们一般会考虑到很多经典大企业的困境，高利润的瞬间产生带来大量团队，随着规则被创新，竞争重点随时有可能让利润点转移，一旦发生转移，现有团队的解散和新团队的组成能力就成为企业成败的关键。
此时，企业是否能遵循变化趋势及时进行改变，大企业的「活力」能否及时转型并产生新的强大的盈利能力，这是个经久不衰的问题。
今天除了组织内部这样的难题之外，还有组织间所产生的利益冲突，环境巨变以及不确定性带来的波动，组织内外的动荡，更需要根本的解决之道，让组织在动荡中找到自己的位置，以及形成一个动静之间平衡的成长环境，这个环境被称之为组织的「生态环境」，也是从这个角度去看，按照生态的逻辑，「中和利他」就是形成这种生态环境的根本信仰维度。
换言之，组织成员可以多元，外部环境可以多变，但让组织大系统始终保持整体性的，是信仰之下的价值观所产生的强大凝聚力，在共生型组织中，尤为重要。
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03 如何理解「致力生长」？
组织对生长的追求不是通过口号呐喊，而是通过产品和事实将生长的逻辑和行为输入组织中，让组织保有克服一切困难一路向前的热情和冲力。
乔布斯在斯坦福大学2005年毕业典礼演讲时，谈到人生中最美好的一段经历，「从苹果公司被炒是我这辈子发生的最棒的事情，因为，作为一个成功者的负重感，被作为一个创业者的轻松感所重新代替，这让我觉得如此自由，仿佛进入了我生命中最有创造力的一个阶段。」[2]
20世纪90年代后期，苹果公司连年经营不善，在Windows壮大的发展势头下，苹果电脑的市场份额一落千丈，几乎处于败落的边缘。迫于市场的压力，这家创新型的高科技公司逐渐将战略转为跟随，慢慢丧失了引领性和自主性。
1997年乔布斯把「创业者的轻松感」带回了他曾经创立又被驱逐出的公司，希望重新振兴它。
为了让员工从产品本身提高自信心，乔布斯重返苹果的第一件事情便是重新梳理产品线。他为苹果定下了规则——与众不同才是好的，并提出「Think Different」的产品评判标准。
在新的标准下，乔布斯带领员工逐个评估苹果公司正在进行的项目，在一系列貌似冷酷的摒弃计划实施后，最终从近百个项目中选择了「与众不同」的十个，并推出了两款重磅产品——设计独特、出众易用的iMac和承载着「口袋里有1000首歌曲」承诺的iPod。
乔布斯带领团队着力打造最倾向于消费市场的项目，重新激发了企业的生长力。
乔布斯不仅把创新输入到产品研发的过程中，而且贯彻到产品营销的全过程。无论是IMac，还是iPAD或者iPhone，每一款苹果机型出现时，让顾客惊艳的不仅是引领行业潮流的外观和各项代表最新技术的参数，而且是价格标签。
顾客期待着新产品的价格，当价格公布后，他们发现新产品总是与同系列的前一款产品新上市时的价格差不多或者一样，例如iPad2最新发布时的价格是499美元起，这个价格不仅与第一代一样，而且是其它同类产品所无法达到的高性价。
苹果坚持「让不同阶段的人们在不同时期可以尽可能地分享到苹果产品」的定价原则，希望顾客在看到新产品时，能不断对比之前的产品，以此不但让顾客接受新产品的价格，同时还可以满足消费者以低价格拥有老产品的需求。
因此，每次苹果每次发布新产品，不仅会提高新产品的预售，而且会进一步带动老产品的销售。
围绕直营店销售方式开展的营销模式被视为乔布斯的「神来之笔」，这种将体验作为产品出售的营销方式，不仅为顾客提供了实际感知产品和服务性能的便利性，而且拉近了顾客和企业之间的距离，让顾客在心理和精神上获得了被尊重的满足感，因而，它帮助苹果公司获得了大量顾客的青睐。
研究进一步表明，共生信仰包含商业模式和集体信念两个部分，在具备可持续发展能力的商业模式基础上，各方形成集体信念，共同构成组织的核心。
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从思科、谷歌、高通到华为、腾讯、联想，从摩托罗拉、诺基亚到苹果、微软，既可以看到一些好产品、好公司在衰退，也看到新产品、新公司在上升，此消彼长的变化展现了各个组织之间的竞争和市场格局的变化。
与此同时，越来越多的大公司以拼命占领更多的市场和机会开始，随后又不断地将过去的收购、兼并、投资结果以昂贵的代价抛弃，呈现给外界的是一种「慌乱」，因茫然而慌乱。
但是次年2月份，惠普发布的搭载了WebOS的Veer、Pre3智能手机和TouchPad平板电脑却销量平平，最终惨淡收场。半年后，惠普决定停止研发象征着进入未来移动互联领域竞争的WebOS，并在2014年10月宣布，于2015年1月正式停止支持WebOS设备云服务，这意味着惠普给已停止研发的WebOS系统最后一击，早在三年前就处于「植物人」状态的WebOS被宣判「正式死亡」，最终WebOS还是没能实现惠普的野心。
惠普专注于能够带来更多利润的企业级信息服务，这无可厚非，但是战略上的摇摆不定，让外界看到的是「慌乱」的惠普。
因而，商业模式是组织的首要但并非唯一的要素，优秀的产品和服务都有一个共同点，就是组织都有足够坚固的信仰，这个信仰既有提供美好产品和服务从而让世界更美好的坚持，也有做得更加精致、把一切推向极致的完美主义理想。
共生信仰可以让组织经受各种经济环境的考验，重新获得日益失去的创新能力，可以帮助组织避免商业模式准备不充分就仓促上阵的慌乱，甚至可以用一种完美主义的操作流程更加满足顾客的需求。（本文完）
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