陈春花：致力于长期主义

导读：不要只关注暂时性的胜利，也不要满足于阶段性的胜利，企业要获得持续的增长与发展，唯有长期主义才能永久胜利。

2019年7月，《财富》世界500强榜单如期发布，中国上榜企业数首次超越美国。30年前的1989年，中国只有中国银行一家企业上榜，而到了2019年，有129家企业上榜，首次超越美国的121家。同时，《财富》杂志也在《这是中国的世界》一文中写到：如果说20世纪是「美国世纪」，那么21世纪，至少在商业领域是「中国世纪」。

人们从各种视角去解读这份榜单，有一些观点认为，中国企业大而不强，产业分布与美国企业差异明显，创新能力不足等等。但是，我想从另一个角度去探讨，因为我更在意中国企业如何适应变化，保持持续发展的能力，也就是寻找企业发展最根本的驱动力量——企业基本假设的力量。

01 基本假设及其影响力

20世纪80年代初，沙因提出了文化三层级模型（如下图所示），定义了不同群体内部共享的基本假设。他认为，文化可以分为三个层次，从可以眼见的具有实物形象的外显物，到只能感觉的属于潜意识的基本假设。

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按照沙因的文化三层级模型，最直接接触文化的部分，就是表层的人为饰物，包括人们初进一个新群体，面对不熟悉的文化时，所看见、听见与感受到的一切事物，如产品、建筑、语言、人们的服装以及行为等等。

而外显价值观是指人们能够理解并感受到的价值判断，如目标的设定、行为的准则等等。

基本假设则是常常被忽略的部分，我们讨论商业哲学，讨论价值观，认为已经全部理解，但其实还有一部分在底层，就如冰山看不到底一样，它是文化最底层的部分，是潜意识的，被视为理所当然的，这就是所谓基本假设。因为理所当然，所以也就容易被忽略。

为什么类似的企业，甚至连价值观也趋同，最后企业的做法与发展趋势会呈现不同？

我认识很多企业家，讨论价值观时都认为顾客第一、产品极致、满足用户、尊重规律，也很清楚企业应该承担社会责任。但当企业遇到重大冲突时，有些企业家的潜意识，亦即基本假设就会显现出来，导致其行为和强调的价值观完全不一致。

这就是基本假设的影响力，它是行为和价值观的终极来源。文化有其终极的力量：文化就是一组基本假设，用以界定什么是我们要注意的、什么是事情的真谛、对正在发生之事该有怎样的情绪反映，以及在各种不同的情境中，应该采取怎样的行动。

02 基本假设决定企业生命力

有关企业经营的基本假设是企业在经营过程中的潜意识，它深藏于企业管理者的潜意识里，而且在很大程度上决定了企业管理者对企业与环境、企业与外部世界、企业与顾客之间等关系的认识。

基本假设亦称原假设，要求根据样本对其真伪作出判断的统计假设。所以，一个企业必须明确自己的经营假设，保持企业目的明确且与价值判断保持一致，并拥有自己的特色。

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当我们研究一家公司的成长历程时，深究其背后的原因，一定会探究到基本假设。

华为早在设立初期就确定了「以顾客为中心，以奋斗者为根本」的核心价值观，而深藏于其内在的基本假设就是任正非为华为确定的「危机意识与自我批判」的文化习惯。

将「危机意识和自我批判」纳入公司体系中，运用正式关系指导华为企业资源的运用，可以最大程度地提高企业增长的动力、不受外界干扰的定力，以及不断打破组织懈怠、让企业成员保有活力。

在华为高速增长的时候，任正非告诫每一位员工：「华为的冬天」将要来了。2018年华为遭遇美国对其制裁的巨大打击，任正非却对记者说：「这是华为从未有过的最好的时期，因为18万人同仇敌忾，重新唤起创业的激情。」

华为的企业基本假设，使得华为安静地按照自己的战略方向，持续发展成为跨入「千亿美元」俱乐部的中国企业。

面对互联网的发展与全球化动荡的格局，企业需要面对更大的不确定性，尤其是对于那些拥有多年成功经验的大公司而言，其所拥有的基本假设正日益成为挑战的中心。这就要求企业管理者必须认真反思自己企业的基本假设，以确认企业的经营理论。

正如德鲁克所说：认清企业经营的目的不在企业本身，而在企业外部——也就是创造与满足顾客。

对于管理的实践，德鲁克给出的首要问题是「我们的事业是什么？」在实践的时间坐标上，不论是今天还是明天，企业都必须面对和思考这个问题，答案只能从顾客那里找到。

所以德鲁克强调，经营者都应该有自己的经营理论，这个经营理论需要面对三个基本假设：一是组织环境的假设；二是组织特殊使命的假设；三是完成组织使命所需的核心能力的假设。

1.组织环境的假设

即企业与环境的关系。这是企业在经营中首先需要面对的事实。企业管理者必须在潜意识里，理解企业是在环境之中的一个存在，所以它必须依赖法律的指引，依赖对社会责任的担当，依赖自身与他人的关系，必须减少对自然环境的损耗，以增加人类的福祉。对于组织环境的假设能够帮助企业存活下来，并获得持续增长空间。

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所以，当我们关注《财富》世界500强榜单之时，不是去关注其销售规模和排名，而是更需要关注其对环境的理解。

2018年，我在《共生：企业未来组织进化的路径》一书中强调，企业需要设定组织环境的假设，从竞争关系转向共生关系，是一个互为主体的关系，不是主客体关系。

2.组织特殊使命的假设

即「世界500强」这些超大型企业之所以出现的内在原因。在任何行业里，都有卓越的企业存在，并且能够不受环境影响而持续增长，例如沃尔玛依然保持着世界第一的位置并持续增长着。当我们了解沃尔玛「顾客永远是对的」经营理念之时，答案一目了然。

沃尔玛对于企业使命的假设，就是围绕着顾客展开所有经营活动，虽然技术在不断进步，但是与顾客在一起才是关键。沃尔玛的经营假设决定了企业运作方式，指导其经营策略的制定，定义了企业存在与发展的根本目的。

3.完成组织使命所需的核心能力的假设

这是基本假设能够被贯彻与落实的保障。有关核心能力的假设包含企业有关市场、顾客、员工甚至同行、外部环境的一系列支撑体系，它们指导着企业构建属于自己的组织系统，最终指导着企业如何获得绩效并拥有价值贡献。

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有很多专家学者关注这个领域。哈佛大学的科特和赫斯肯特指出，企业文化对长期经营业绩有着重大的作用。

在《企业文化与经营业绩》一书中，他们得出结论：

重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。

他们在11年的考察过程中总结的数据显示，前者总收入平均增长682%，后者仅为166%；企业员工增长前者为282%，后者为36%；公司股票价格增长前者为901%，后者仅为74%；公司净收入增长前者为756%，后者仅为1%。

笔者在1995年到2000年期间，用长期绩效中的文化支撑要素做珠江三角洲企业调研时发现，文化的力量指数是企业长期经营极为重要的支撑。   

03 不确定性时代，更需要长期主义的基本假设

按照德鲁克关于经营假设的定义，我们首先需要确定组织环境的假设。在数字时代，环境发生了巨大的改变，认知环境的基本假设也有了新的内涵，由「还原论」转向「整体论」。

北大哲学系张世英老师认为，存在着中西方两种认知世界的方式。

一种是用主客体的方式看待世界，这种认知方式有三个特点：

一是重视个人的独立自主；

二是在思维方式上重理性分析，非此即彼；

三是重个人经验，强调超时空的抽象概念。

另一是万物一体的方式，也有三个特点：

一是重视群体意识；

二是在思维方式上重垂直整体，崇尚由此及彼；

三是重视现实生活，不崇尚抽象的概念世界。

张世英老师的观点可以帮助我们理解在互联网时代，当不确定性增加时，其根本并不是不确定性本身，而是如何去理解这个世界，如何构建自己的认知方式，以及组织环境的基本假设。

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当下，有两个冲突且并存的特点：一是个体自我独立；二是万物互联一体。正是这样的环境特征，在互联技术与数字技术的推动下，企业的成长方式、发展模式都发生了巨大的变化，甚至颠覆了我们对企业发展经验的认识，一些企业可以用很短的时间成为世界巨头。

在今年的《财富》世界500强榜单中，小米集团的成绩令人惊艳，仅用9年时间就迈入「世界500强」之列，而这样的情形在过去的企业发展历史中，是不可能出现的。

小米之所以取得这样的成绩，归功于企业的基本假设与互联网时代的环境特征相吻合，当小米构建「米之家」、打造「米粉」、设计「最美而又便宜的产品」的时候，这一切都暗合了互联网时代万物互联又个体自我独立的特征。

另外一个企业是微软。在过去一段时间里，因为对于互联网时代认知不足，微软从2012年开始出现了销售收入增长与利润增长双线下滑的危险情形。但是从2015年开始，微软恢复增长，市值超过了互联网泡沫以来的高点。

研究发现，其背后是以「移动为先，云为先」的经营基本假设应对智能时代的挑战，微软CEO萨提亚·纳德拉将其归纳为三个关键步骤：一是拥抱同理心，二是培养「无所不学」的求知欲，三是建立成长型思维。他特别强调作为微软的管理者，首先需要构建「同理心」，因为唯有同理心才可以理解这个世界，才符合微软自身的特性。

在面对未来的业务布局上，纳德拉同样用「同理心」去审视，他认为伦理和「同理心」的框架将是人工智能最重要的部分，这样的视角将让微软帮助用户建立情感连接，并提高用户的生活质量。微软也会从中实现更广泛的商业价值。2019年，微软达到万亿美元市值，成为市值最高的公司。

在《超越竞争：微利时代的经营模式》一书中，我谈到过这样三类企业：暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是长期主义者。

不要只关注暂时性的胜利，因为机会永远是公平的——你得到这个机会，就意味着失去另外一个机会；不要满足于阶段性的胜利，因为实用的功能总要被时间淘汰。

因此，要获得持续增长与发展，你必须成为长期主义者，才可以永久性胜利。（本文完）

陈春花 朱丽

《协同：数字化时代组织效率的本质》

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