导读：决策的方法有很多，关键是要在什么场合下使用。比如，很多人认为武断的决策（独断式决策）是错误的，但在某些情况下，这种决策方式可能反而是最有效的。重点是，管理者需要知道决策有效的评估标准是什么。
在上周的文章「理性决策的7个关键步骤」中，我详细介绍了理性决策的7个步骤，目的是帮助大家认识到，一旦这些步骤成为你的思维习惯，你也就具有了理性决策的能力。在现实情境中，复杂和不可预测的环境让决策难度不断增大，加之危机带来的时间压力，要求管理者必须有能力快速作出反应。很多时候，决策对速度的要求比质量更高。如何快速决策，并保证决策有效？这需要我们知道，在何种情况下采用何种决策方式比较合适。以下五种决策的方法，都是我们日常管理中可以运用的方法：方法还是很多的，关键是要在什么场合下使用。比如，很多人认为武断的决策（独断式决策）是错误的，但如果在一个需要快速决策而信息又完全把握的情况下，这种决策方式可能反而是最有效的。因此，决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性：是否考虑到客观的因素，同时又考虑了决策方案的盈亏性，或是以利润计算。第二个标准是成员的接受与支持程度。当品质比成员接受程度高的时候，上司利用已有的资料可以独立做出决策（武断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。独断的决策之所以常常被我们认为是错误的，是因为个人会有很多局限性，这些局限性是有效决策的障碍，而且可能导致异议、反感以及缺乏承诺。但我们也要看到独断式决策的优点，也就是效率高、责任明确，在紧急时反应迅速。譬如企业创业的初期，可以个人做决策。因为这个时候，控制风险不是主要的任务，获得机会才是更重要的。假设一家公司刚刚开发了一种新产品，希望借以提高公司的利润水平。因为公司其他产品的销售面临滑坡，所以公司对此产品寄予很大希望。公司经理正考虑如何确定正确的产品价格。他意识到如果定价太低，增加销售量后将增加公司的亏损：如果定价太高，销售量将低至无法收回制造的成本。在他面前是一套预测的产品财务分析，且他很清楚公司的最新财务报表。他应该采取何种决策方式?关键是看决策方案的品质和成员接受程度。这个案例中，品质要求比成员接受度重要，在这样一个需要快速决策而经理对信息有完全把握的情况下，就可以考虑采用独断式决策。群体决策（共识）需要得到领导人的支持，有利于产出高素质、创造性的决策，可以避免小组决策的缺点，但同时也更花费时间和资源，并且不适用于紧急情况。譬如办公室的分配。假设新建办公楼中，大多数办公室大小一样，只有少部分形状奇特的大一些；大约一半的办公室朝南，其他则面对一座小山；每间办公室有相同的设备，办公室的设备并不严重影响生产力的高低。负责人该如何最好地分配这些办公室？为了让大家觉得公平，成员接受程度很重要，比决策的品质重要，这种情况就可以采用群体共识式决策。另外举一个案例。因业绩优异，公司决定为销售部门举办一场庆功会以示嘉奖，计划两个月后举行。为了给员工惊喜，这项活动必须加以保密。城里两家最好的酒店以差不多相同的价格投标争取主办这次活动。公司应该以何种决策方式来决定接受哪一家投标？在这个案例中，决策方案的品质和接受程度都不重要，可以采用方便式决策，也即选择哪一种决策方式都可以，就看方便程度。咨询式决策比独断式决策耗时，但有利于建立关系，扩大资源的运用，是有效的辅导工具。举个例子，一家专门负责进出口的公司，凭借其行销专长和经验，在国际市场上推销许多产品。由于进出口业务的特性，公司有一个很大的法律部。这个部门必须熟悉不同国家的法律，特别是关于贸易合同、关税等方面的。随着国际市场上国家保护主义的逐渐抬头，公司必须重新评估它的定位，特别是能否通过在不同国家建立仓储、供销，甚至设厂而得益。该公司该采用何种决策方式？这是一个需要专门知识的技术决策，并且对于决策品质和成员接受程度都有较高要求的情况，因此更合适采用咨询式决策。需要注意的是，虽然咨询式的决策是有效的决策方法，可是需要被咨询的对象有能力承担责任，咨询的决策才会有效。如果被咨询的对象是不负责任的，这个咨询的决策也许会把企业拖垮。在管理中，授权已经成为人们的共识。因为授权可以让管理者腾出时间做自己要做的事情，可以让下属真正成长起来，能够充分发挥人们的积极性，是一种有效的激励手段。但是，很多人也经历了授权的痛苦，最常见的情况就是授权无法达成目标，甚至授权之后失控的情况出现。也有很多人告诉我，他不做充分授权，只选择偶尔授权，在这些人看来，不能够充分授权的原因是下属不能承担、能力不够或者品行不够。这些观点很普遍，我也认同，因为如果下属成熟度不够，而又做了充分授权，结果是可想而知的。但是，我们不能因为这样就放弃授权，放弃授权就意味着放弃对于人的培养，这样对于解决问题而言，没有任何的意义。其实问题的关键不在于下属是否成熟，而在于我们如何做授权。授权的关键是目标设定不做授权。我们日常管理在这一点常常犯错误，很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，把目标设定的权利看得很轻，因为觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由。一旦形成这样的状态，管理就无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问题就出在这里。为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是大家彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。（本文完）
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