年末重磅｜陈春花：2022年，计划该怎么定？
导读：年底了，又到了制定下一年计划、讨论行动方案的时候，你的企业制定好下一年计划了吗？计划管理是企业管理的基础，但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好，计划管理是其中的一个关键。本文将从认识、制定和实施三个方面着手，手把手带领大家一起制定明年计划！
我们想告诉各位的是，我非常希望你是能做计划的人，而不是能总结的人。
在这么多年陪同企业成长的过程，我发现我们的经理人会做总结，但是不太会做计划。每月开月度分析会，会发现经理人一定会花 70-80% 的时间讲上个月的事情，余下的时间讲下个月的安排。
但实际上你应该花 10% 的时间讲上个月，90% 的时间讲下个月，因为上个月已经过去，没有意义，只有下个月对你才是意义的。
会写总结不会写计划的人只有过去、没有未来。在你的年度总结应该花更多时间讨论下一年，让所有人觉得下一年是有希望的，下一年是没有问题的，下一年是绝对可以成功的。
那么该怎么做计划管理呢？
01
计划管理的三个关键要素
目标、资源和两者的匹配关系
计划是管理中最基础的职能，但也是大家最容易忽略其管理价值的一个职能。对于很多管理者而言，计划只是一个纸面的文本，是年初上交的提案、年底总结的参照，而在管理过程中用计划管理职能工作的人并不多。没有人认真地想过，计划本身是一个管理内容。
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。计划管理要解决的问题，不是数据，不是年终的考核指标，更不是文本。计划管理要解决的问题是目标和资源之间关系是否匹配的问题，计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态，这是一个最为基础的管理内容。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。
目标管理的实现需要三个条件：
第一，高层强有力的支持；
第二，目标要能够检验；
第三，使目标清晰。
资源是计划管理的对象。
计划管理事实上是管理资源，而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，也通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，如果我们超越变化让计划得以实现，唯一的办法是获得资源。
目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准：当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么浪费资源，要么“做白日梦”。
02
计划的两个特性：
目标不合理、实现目标的行动合理
计划有两个特别有意思的特性。
（1）目标绝对不合理。
因为目标是一种预测，没有人敢说预测是合理的，而且目标其实是一种决心，你发誓要做什么，目标就会出来。目标其实是你自己战略的一个安排。
决定你目标的是三个要素：你对未来的预测、你下的决心和你的战略想法。
目标是怎么出来的？
我常开玩笑说，目标是拍脑袋拍出来的，所以拍出来的这个目标肯定是不合理的，如果你的团队跟你说目标不合理，希望合理一点，那么你看完本篇文章就可以直接回答：目标本来就不合理。
一定要明白，我们设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但更重要的是，要判断发展的趋势以及所面对的竞争。
如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源来设定，也许目标合理，能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。
所以，在今后的管理中，请不要去探讨目标的合理性，因为它一定是不合理的。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性。
（2）实现目标的行动必须合理。
我们说到目标的时候，核心在下一阶段，就是实现目标的行动必须合理，这就是计划的第二个特性。如果你实现目标的行动是合理的话，那么这个不合理的目标反而是可以实现的。
我们谈计划管理的时候，必须要让团队清楚这两件事情，就是目标跟行动。
我遇到一些经理人跟我说：陈老师，老板给我的这个目标我估计实现不了。我会跟他说：你这样老板就会换掉你，我教你一个办法，如果老板给你的目标你觉得不能实现，你就去跟老板说，老板这个目标太好了，但是你能不能多给我几个人、多给我一点预算、多给我一点支持，我会拼全力帮你把目标实现。
要记住，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源，因为你并不知道老板的压力，你并不知道他的决心，你也不知道他对未来的判断，所以你跟他去讨论目标的基础实际上是没有的，他请你来就是让你去实现目标的。但是你可以跟他讨论你特别希望得到的支持是什么。
我之所以对计划这个概念讲得如此认真，是希望大家记住：培养经理人最重要的方法就是对目标的承诺。我们怎么能够让一个团队具有执行力，也是对目标的承诺。
“计划”这个词其实很简单，从本质上来讲，它其实是寻找资源、不断实现目标的过程。这个过程、目标并不关键，最关键的是实现目标的行动，当我们讨论计划的时候，就是讨论怎么能够为目标配上资源。
03
制定计划，关键是找策略的差距
认识了计划之后，我们再来看看到底应该怎么制定计划。
（1）发现目标与现实的差距
制定计划的关键是找策略的差距。理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的。
我特别提醒这一点，是因为大部分人制定计划的时候，并没有关注到这个问题。大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
但计划管理的核心不在于目标的分解，而在于发现策略性差距的机会在哪里。今后在做工作计划的时候，一定不要只关注怎么样实现这个目标的安排，而是要关注目标和现实有多大距离，这个距离怎么消除。
（2）制定风险应对策略
当然，这里有风险，假如你构想的情形跟实际情况不一样怎么办？任何公司的年度计划都应该有一个叫做风险应对策略，让你能够面对这些变化。这是制定计划的第二步。
（3）做出行动的选择
制定计划的第三步是必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把制定完计划、定好目标之后就不管了。管理者必须在实现目标的行动选择和行为选择上和团队达成共识。只有不断达成共识，每一年的目标才能实现。
我做总裁的时候，每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里，我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情，一个一个单元去讨论，讨论行动的方向。
04
训练OGSM-T工作方法
计划管理作为日常运营中一种工具（简称为OGSM-T），有着基本的要求和方法，如果认真依照去做，就会看到效果。
目的（Objectives）理解的能力
要有对目的理解的能力。比如我在新希望六和时，我们目的就是成为世界级农牧企业。那么就意味着：要拥有全球市场，整合全球资源，建设世界级品牌，成为全球产业领袖，我们就一定要加大海外的扩张与成长，整合全球资源，无论是采购、原材料技术和资金，运营效率都比别人高，让我们真正具有品牌溢价和增值的部分，真正的成为行业的领袖。
我们的目的还有企业宗旨，如“为耕者谋利，为食者造福”。这句话意味着：一定要先分析消费者得到了什么，合作者得到了什么，员工得到了什么，最后才是我们得到了什么。经营计划一定是要对这两句话负责，要把所有的计划行动与其挂钩。
目标（Goals）设立和展开的能力
我们的使命、愿景与理念，必须化解为目标，要保证目标是可以衡量的，可以被检验的，同时可以用信息和图表去表达的，而且是一直被跟踪的，这就是目标的部分。
策略（Strategies）制定的能力
从目的变成目标之后，就要有策略，它是达成目标最重要的选择。它基本落在两个地方，一是业务策略，二是组织策略。
策略需要回答，业务如何去做，组织上如何安排资源。所以对策略要有非常明确的判断，其中最重要的就是你的关键成功要素，把这个关键点找到，策略就会明确。我希望策略不要太多，然后把资源配置在策略上，资源不足就去寻找资源。
衡量标准（Measures）的设立能力
有了策略就必须要有量化和检验的标准。就好比说我们是好人，这是策略，那么就要有检验标准，比如每天做一件好事就是标准。类似于所说的考核。企业关心什么，就衡量什么；只有衡量你想得到的，你才有可能得到；没有衡量就没有管理。
行动方案（Tactics）的设计能力
接下来要有行动，如果没有行动就没有办法真正实现目标。所以要有能力去设计行动，包括具体的活动，完成这个活动所具有的竞争优势，负责人，用什么时间去完成，每个月安排检查等。
05
管理者需要做出四个根本性的改变
让计划管理落实到日常工作中，让年度的目标可以努力去达成，需要管理者做出四个根本性的改变。
第一个根本性改变：如何让自己的工作为公司经营目标服务。
管理者所做的所有努力一定是要跟经营目标结合，用经营目标来衡量所做的事情是不是需要。就像我曾经在企业中做的工作一样，从我的角度来看，就是要努力帮助大家学会经营，懂得方法，持续进步，快速行动。我的目标就是帮助大家为公司经营目标服务，
第二个根本性改变：如何让自己的工作能够改进之前所存在的重大问题。重大问题如果可以解决的话，管理岗位贡献就被体现出来。
第三个根本性改变：如何让自己的工作体现所担负岗位的核心价值。
每个人所在的岗位，价值会有所不同，但一定会有两个核心价值要明确：一是大家都是管理者，所以对激活人的价值必须表现出来；二是大家是公司绩效的承担者，所以必须让绩效的价值要呈现出来。每个岗位所担负的这个核心价值必须明确下来。
第四个根本性改变：如何创新成长。
今天遇到的挑战已经不是简单的挑战，它有复杂性，有行情的复杂性，市场的复杂性，还有个人认知的复杂性，所以需要我们有能力去创新。
最后，我们还是回到定义当中：计划是为实现目标、寻找资源的一系列的行动。某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。
我希望你在做下一年计划时，能够很好地找到策略性差距，制定你的行动方案，我也相信你会在2022年取得你想要的总体成效！（本文完）