陈春花：向内打破三个平衡，激活组织
传统组织结构的核心特点是：以分工为基础、职责清晰、角色明确。但今天，传统组织结构的弊端逐渐暴露，组织必须向内打破平衡，需要做三件事：消除结构障碍、划小单元、无固定领导权威。
春暖花开
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传统组织结构的弊端在数字化时代暴露了出来：
一是严格的层级制度降低了工作效率；
二是部门之间难以协作；
三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；
四是难以应对外部环境的变化。
德鲁克曾说：“未来的组织，是有组织无结构的”。为实现这一点，需要从以下四个方面做出改变：
第一，以任务团队结构取代层次结构。
打破专业分工和等级制的组织结构，减少管理层次和职能部门，强化内部信息交流与沟通，突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照职能来进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对于外界的反应速度，适应变革的持续性。
第二，不断调整组织实现目标的方式。
目标是组织发展的动力，是组织最终的价值体现。不同时期，人员组成、外部市场以及组织结构的不同使得实现目标的方式存在差异。
数字化时代，环境的动态性更使得组织目标实现方式存在多样性，如在发展稳定时采取主动性措施，在动荡时采用稳健性措施等。不同时期，企业要及时调整，保证在成本最小化的基础上实现组织目标。
第三，组织成员柔性组合。
形成组织内部人员流动的氛围及机制，给予员工最大化的获得新机会的可能性，不断调整组织成员，不仅要保证机会均等，更重要的是保证成员能够自主表达需求，同时不准许成员固化自己的角色与岗位。
第四，运用数字技术协调成员之间的关联而非控制。
组织管理者的职能从命令-控制转向激活-赋能。组织管理者需要借助数字技术以帮助组织成员进行自我管理。例如，建立数字工作系统，帮助成员在相互尊重与信任的基础上进行知识与资源共享，协同完成组织目标。
打破组织内部结构的障碍，让组织可以依据顾客需求和市场变化重组组织要素是极为重要的。这一点，对于大型的组织来说，挑战更加巨大。但是无论挑战多大，打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。
划小单元可以实现两个最重要的功能：
第一，培养具有经营意识的人才。
经营权下放之后，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。
这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是开始不断涌现出与公司一同承担经营责任的经营伙伴。
第二，实现全员参与经营。
如果每一个员工都能在各自工作岗位上为自己的小单元甚至为公司整体做出贡献，如果小单元领导及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并努力工作。
组织管理就是要激励全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与经营”。
比如像海尔“人单合一”模式，充分调动了每一个人的积极性和活力，让每个人都成为自己的CEO，让每个人的价值最大化。
人就是“员工”，“单”表面上是“订单”，本质是用户资源，表面上是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户需求、用户价值。人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值、面对的用户资源“合”在一起。
数字化时代，更多人获得信息对称后，权力也就慢慢弱化了。我倾向于实现组织内部的“无固定领导权威”：谁专业，谁具有领导权威；谁承担明确的责任，谁具有领导权威。
做到这一点，管理者本身需要具有“去权威化”的领导作为：
第一，组织管理者应该放弃工业时代权威化领导的旧观念，以尊重专业性与责任的个人形象出现；
第二，赞赏勇于担当的员工，鼓励员工像管理者一样对事情有深刻认识，允许员工根据自己的意愿去做事；
第三，组织管理者学会成为被管理者，让自己适合在不同的组织内部新组合中胜任新角色。
我在参加商学院戈壁挑战赛的过程中，学会了从一个老师的身份，转化为以服从专业性权威为核心的被管理者的身份，做到这一点，我才能够在团队的帮助下，完成四天徒步戈壁120公里的挑战。
这个体验让我更深刻地理解到，在一个有效的团队管理中，遵从专业领导权威，胜任一个好的团队成员（被管理者）这个角色，是保障组织实现目标不可或缺的要素之一。
组织打破平衡有两种方式：一种是已经到了不得不打破的时候，一种是组织自己去打破，即弹性组织。好的企业，自己打破自己的平衡；不好的企业等外力逼迫，被逼转型。（本文完）
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