The Billion Dollar Question：如何才能找到正确的用户价值理解？| 商业理念（下）
“正确的用户价值理解，是企业唯一的壁垒”，
是我们一直以来所强调的最核心理念，不是产品，不是技术，不是供应链，不是营销等等。
这一理念，指引着我们所有对行业和企业的研究，成为我们判断的最高准则。在我们过往发布的一系列的商业研究获得了大量的关注之后，我们收到的最多的其中一个问题就是：
“那，如何能找到正确的用户价值理解呢？”
虽然我们认为，这既不是一个好问题，同时也几乎是一个没有答案的问题。但面对大量困惑而不得其法的人，我们还是决定试图给出一些我们的思考，于是就有了《The Billion Dollar Question：如何才能找到正确的用户价值理解？| 商业理念》这个系列，希望能够解答一些大家的困惑，稍微带来一些启发。
上一篇《The Billion Dollar Question：如何才能找到正确的用户价值理解？| 商业理念（上）》发布之后，成为了我们有史以来最高赞阅比的内容，超过我们去年流传度最广的被转载了超过60次的新消费的病的内容的2倍多。这篇内容，也促成了我和快手创始人一笑的一次关于商业，品牌和战略的对谈。
当然长达1.6万+字的内容，并不容易阅读：有读者坚持给我们打赏了N次，说这真的是不付费可以看的吗；后台也有出版社留言接洽，希望能够出版成书。
对于阅读和写书这件事，我比较认可蔡康永曾经在一次采访中被问到，如何看待碎片化阅读时代，对读书体验的伤害时所说的：“不读书的人不是因为碎片化阅读才不读书的，不读书的人就是永远不会读书的，所以能通过碎片化的方式，让大家读一点点东西也是一种进步”。
也很多人问说，人本商业咨询所提出的“用户价值理解”的理论基础是什么？有什么理论出处么？我的答案都只有一个：
常识，
常识是我们进行事实判断的唯一标准。
美国自由派经济学大师，芝加哥学派代表人物之一；同时也是美国政治经济历史上最伟大的黑人之一Thomas Sowell，就是常识主义的典范。他贯通政治经济社会各个领域的理论即使过了几十年依然毫不过时的核心原因，就在于其本质上都是常识驱动的。
拼多多的创始人黄铮曾经分享，2006年段永平带他去参加巴菲特午餐的时候，他发现巴菲特讲的东西特别简单，连他的母亲都能听懂。那顿饭对他来说，最重要的收获就是，意识到简单和常识的力量。
所有的理论和方法论都是加过杠杆的，都是抽象过的二手逻辑。那些东西一点都不高级，只是一些让你快速上手的工具而已，是提高分析效率的手段，但他们并不能leads to任何真相，也无法让你真正的理解“用户价值”。
而常识是一手逻辑，是没有被抽象过的，最小不可拆分的事实。这听起来似乎是很容易的。
查理芒格对此给过更进一步的解释：“常识是平常人没有的常识。我们在说某个人有常识的时候，我们其实是说，他具备平常人没有的常识。人们以为具备常识很简单，其实很难”。
查理的话乍听之下，似乎有点像一个讨巧的不可证伪的完美说法：大多数都知道的常识没有价值，只有极少数人知道的才是有价值的。有种说了跟没说一样的错觉。我们试图让它变得更好理解一些：
我们在《The Billion Dollar Question：如何才能找到正确的用户价值理解？| 商业理念（上）》上篇中提出的第三点给过解释，查理说的是 “那些本就一直存在但只是没有人发现的事实”，但一旦被发现了之后，如果确是真实的用户价值，那必然是每一个最普通的路人都完全可以明白的常识。
而所有那些讲话中充斥了buzz word，而无法用常识来解释事物的人，几乎都可以确定是在胡扯。一直以来，我对自己的坚持都是：讲人话是写作的底线，这并不是什么精神追求，而是我知道，当我只能依赖那些空洞生涩的大词，而无法用人话解释问题的时候，大概率是我根本不知道答案时候的bluff。
那，既然常识如此简单易懂，又极具价值，为什么如此的不普及，反而是空洞而毫无意义的buzz word大行其道呢？
这个问题，跟快手CEO之前问我的一个问题很类似，叫作，
“互联网行业发展了这么多年，用户为中心也讲了这么多年，你觉得为什么到今天还没有成为每个人的工作标准呢？”
我当时给了三个层面的原因，这里我只说最后一个原因，虽然不是最重要的原因，但却是很普遍的一个：
无论是在公司内部的会议，还是服务商与客户之间的会议；当你说，我们战略的唯一核心，应该是搞清楚“用户到底在乎什么”，这样极其朴素又极其重要的道理，几乎是不会被听见的，反而还会被认为是没什么能耐的废话。
但你说，我们应该“利用大数据，打通全域流量，实现从公域到私欲的整合，同时激活品牌的动能和势能，形成全链路，利用虚拟人，NFT等工具，进而完成从物理空间到元宇宙的全覆盖”。几乎一个正常人类都听不懂的话，那很有可能，你的建议反而会被采纳。
不然，我想破脑袋也想不出，像饿了么这样的外卖平台，在App里大肆的力推NFT数字藏品，到底是出于什么用户价值。
更荒谬的是，当科技界和投资界，都几乎没有人能够给“元宇宙”下一个毫无争议的定义的时候，已经开始有大量的营销机构能够信誓旦旦的在制定元宇宙标准了。
硅谷知名投资人和企业家，Facebook的首个天使投资人，在极左的硅谷中第一个支持川普的Peter Thiel说，如果你听到一个人开口闭口都是buzz word，你应该第一时间提醒自己 It's A Fraud 这是个骗局。
在开始《The Billion Dollar Question：如何才能找到正确的用户价值理解？》的下篇之前，我们先回顾一下，在上篇里，我们一共提出了以下四点：
Rule 1，避免产生Bias最核心的关键：是认识到"自我感受"并不重要；
Rule 2，人类最基本的人性，是你理解用户最核心的根基；
Rule 3，尊重用户，而不是"引领"用户；而实际上也不存在"引领"用户的可能；
Rule 4，Being Right ≠ Being True，拒绝那些"大而正确"的概念。
在我们的上篇发布后的一个礼拜左右，36氪的神译局系列翻译了一个特斯拉创始人马斯克提出的：每个人都应该学习的50个认知偏见。
它的原出处其实并不是马斯克本人写的，而是马斯克在2021年底的时候，转发的一个推特中推荐的，大部分人会犯的思维误区。而如果你稍微仔细看一下，这50条建议中，超过60%以上的认知偏见，其产生的本质原因，都是由于我们上篇中提出的Rule 1，也是最根深蒂固的第一条：“大部分人都太在乎自我感受了” 所造成的。
因为篇幅实在过长，我们上篇中的Rule 4, Being Right ≠ Being True, 拒绝那些“大而正确”的概念，其实只写了一半。在Rule 4中，我们说，这些"大而正确"的概念存在的问题大概分为2类：
第一类是：它们听起来“无比正确”，但其实是错误的，其源自于错误的归因；抑或是“正确但并非真实的状况”，being right ≠ being true；而这才是常常被忽视的：这些听起来“无比正确”的概念之所以并非是真实的情况，是因为being irrational is not stupid, it's human. 人类从来都不是“正确的”在生活。
另一类是：不管正确与否，这些"大而正确"的概念，并无法帮助你产生任何有价值的认知，也得不到正确的用户价值理解。
我们在上篇中只分析了第一类情况，我们将继续分析第二类情况。
Rule 4：
Being Right ≠ Being True，拒绝那些"大而正确"的概念
（接上篇）
我职业的初期，在全球最大的农业公司做Global Commodity Trading Analysis. 所以在看桥水的Ray Dalio在《原则》中写到，他的第一份工作做livestock期货交易的经历对他的巨大影响的部分，有很强的共鸣。
我记得最开始的时候，瑞士的全球交易中心Head，说的最多的话就是，相比于accurate insight，更重要的是actionable insight；作为一个之前大部分的时间，都是在消费品的话语体系中成长的我，当时的感受是不深的，因为消费品公司讲consumer insight的时候，这两者并没有什么区别。
但在我往后多年的工作过程中，我越发感受到这段经历的宝贵，以及这句话的巨大价值：
那些“大而正确”的概念，之所以几乎毫无用处，就在于它们过于空洞而宽泛，而非actionable insight.
“消费者越来越在乎健康”，“消费者从悦人到悦己”等等这些虚空的概念，我们在上篇中给过解释，它们一大部分是由于对多个现象进行了错误的提炼共同因子而产生的错误归因造成的；另一部分是忽略了zeitgeist的影响，变化的并不是消费者的意识，变化的是zeitgeist.
所以，这些下结论的人并不在乎：
"21金维他"早在20年前就是靠着主打健康，2002年销售额就超过1亿；
再往前，1997年的天地一号，也是靠健康的概念到今天卖到20亿销售额；
因为他们自己不是用户，他们就觉得过去几十年买单那些“健康功能”的大量消费者好像不是一个一个活生生的人类。因为这些公司已经从舆论关注的中心边缘化，于是今天做商业研究的人就当作他们从未发生过。
人类对于“无糖产品”的偏好越来越重，不是因为人类越来越在意健康，而是人类社会此前并未将“糖”的负面上升为时代的话语共识。变的不是健康意识，变的是对糖的看法。
在一次财报发布的投资者会议上，雀巢全球CEO曾被问及，如何看待健康食品的趋势，是这么说的“年轻一代不仅关注健康，享受乐趣在他们心中也占据了很重要的地位，即使口味偏好会改变，但不会牺牲纵享的乐趣 ”。在我看来，雀巢CEO讲的已经很保守和克制了，我想的是说，享乐的追求永远都不会被健康的需求超越，这是人性的必然。
making mistake is part of human nature，
持续性的犯错是刻在人性中的一部分，人类的大部分行为都不是逻辑驱动的。
但这里，我们想要更进一步的谈谈，即使这些"大而正确"的概念真的是正确的，为什么说，它们依然几乎毫无作用。
假设我们退一步，即使消费者真的变得更加在意健康，这依然是一个没什么用的洞察。原因在于：健康是一个极其宽泛的概念，它大概涵盖了7265种不同形式和功能的面向，而用户可能对于其中的95%以上都是毫无感知的。而因为相信了健康是一个有价值的洞察，市面上涌现了无数的莫名其妙，自说自话的一批又一批健康功能的失败产品。因为人们感知的并不是健康这件事，人们感受的仅仅且只是那个唯一的，极为具体而明确的功能。
这就是我们想要强调的部分，健康不是一个actionable insight；
实际上，所有的“大而正确”的概念都不是actionable insight.
对此，我更喜欢Peter Thiel的说法：
success is hidden in small and unique secret 成功是隐藏在细小而独特的秘密中的，but people are obessed to fit it into a massive category 但大部分人却执着于反向的去归因到一个宽泛的类别里。
Facebook的成功，就是因为它是Facebook：是一个基于真实identity的人和人的社交平台；而并不是说Facebook的成功等于因为做了社交产品而成功，在Facebook之前就有过无数失败而糟糕的不知社交为何物的社交网络产品。
同样的，元气森林的成功就是因为“0糖 0脂 0卡”而成功，极其清晰而明确；而不是因为它是一个健康饮料而成功；在元气森林出现之前，以及元气森林出现之后，都有过无数彻头彻尾失败的虚无缥缈的健康功能饮料，用户都不知其所云。
喜欢把一个明明详细而具体的成功原因，反向总结到一个宽泛而虚无缥缈的概念；如果我们把它对应到生活的场景，就相当于：
你站在上海的南京西路，去询问路人，怎么能去外滩；对方不是告诉你：地铁2号线可以直达，而是说：你只要乘坐交通工具就可以到。你不会像看傻子一样看着对方，想说你到底在说些什么？
在这个维度上，达利食品是一个很好的范本。这种战略被达利称作跟随战略：
如果蛋黄派被证实是一个被用户认可的需求，那我就做蛋黄派；红牛被证实是一个被用户认可的需求，那我就做乐虎；乐事薯片被证实是一个被用户认可的需求，那我就做可比克；
而不是因为冰红茶火了，就觉得茶是一个被认可的需求，冰红茶火了只能证明冰红茶：一个极其明确而具体的，甜的，柠檬的，茶饮料是一个被用户认可的需求。
你想知道茶是不是一个被用户认可的需求，就去深入做用户研究，永远无法通过冰红茶的成功与否，去论证茶的机会。
不要把每一个明确而具体的成功因子，反向归因到一个宽泛的概念里。
尽管很多人批评达利是山寨，我也不懂，怎么不批评百事可乐100年多前山寨可口可乐，怎么不批评可口可乐气泡水山寨元气森林，怎么不批评百威硬苏打酒山寨White Claw，怎么不批评联合利华清扬山寨宝洁海飞丝。都是再正常不过的商业行为。
你如果有所谓的精神洁癖，那你当然可以不走达利食品的这个路线；但是千万不要站在一个宽泛虚空的概念上，还莫名觉得自己比达利食品更懂市场。
到此，我们才完整的论证了，为什么要警惕且拒绝这些“大而正确”的概念，他们对你发现真正的用户价值几乎只会有害无利。
做简单而容易，又听上去“无比正确”的事情是会上瘾的。但正因为如此，你才更应该努力对抗这种诱惑。
Rule 5：
同理心（而非共情），是你理解用户最重要的武器
现在很流行一件事叫作，鼓吹年轻人：创始人是年轻人/团队都是年轻人，于是我们因此就更懂年轻人，更能做出年轻人喜欢的产品。
从概率上来说，如果我们把全人类都囊括进来，那当然，年轻人在“懂年轻人这件事情上”的概率会高一点。但也仅仅是概率层面，也仅仅是统计维度。但回到具体每一个企业，每一个产品，每一个团队，就并没有什么必然的道理。不要陷在统计维度中，统计维度对你没有意义。而更危险的就是，在团队决策的时候，中年人把年轻人提出的意见就当作是年轻人的代表，还觉得是开明的表现。
“年轻人更懂年轻人”的内核，是通过“共情empathy”来实现的。它的逻辑是：
因为我是年轻人，所以我更知道我们年轻人是怎么样的。
这种共情式的投射最大问题是什么呢：
我们之前提出过，2个同样是18-25岁的年轻人之间的差别，可能比2个物种之间的差别还要大。每个人都至少上过学吧，从小学到大学，即使是一个只有30人的都是同龄人的班级这样一个小团体，总有很多人是你无论如何都无法共情的人。
而当你在企业内部做决策的时候，如果笃信年轻人的意见，就是更能代表年轻人的时候，是一个危险的信号，它会让意见的评断被加上了年纪的权重。
你不需要是一个女人才能做好美妆，不需要是一个妈妈才能做好母婴，不需要是一个年轻人才能做好年轻人的产品；如果你是，当然也很好，但那并不guarantee你就更懂任何事情；如果你不是，也并不阻碍你成为发现真正的用户价值。蕉下的成功，就是女性产品男生做，而成功的典型。
那，方法是什么呢：
同理心sympathy是你最重要的武器
是摘掉你身上所有极其个人化的特质，仅保留那些人性共通的特质，从中抽离出来，把自己放在一个人类最广泛共性特质的泛化的人的位置上进行思考，去思考人类最普适的需求。
当你能够摘掉你身上所有极其个人化的特质，使用好同理心这个重要的武器的时候，对你发现用户价值的帮助是极大的。你是男人依然可以完全理解女人，你是中年人依然可以完全理解年轻人。LinkedIn CEO曾说过，同理心比共情更好的地方在于，他会让你更加抽离，不会被自身的共情误导。而在公司管理的维度上，这是极其重要的。
我自己是一个几乎没有任何共情能力的人，因为情绪波动的阈值很高，我对别人的任何情绪几乎很难感同身受。但对于哪怕跟我性格/喜好/兴趣/生活环境/政治倾向差距最最天差地别的人，我都几乎能够很快的没有任何障碍的理解其各种行为动机。只要你始终把同理心放在第一位，把个人特质都摘掉。
很多人说Ray Dalio的《原则》太过鸡汤了，可能他们期望Dalio可以教他们一些一劳永逸的交易策略赚大钱，固然觉得失望。但单单一条保持极致开放的头脑，整个人类能做到的人可能就不到0.00001%，而大多数人不仅自己做不到，竟然还觉得没用。很多时候你只能感叹，你真的无法拯救所有人。
去广泛的观察这个世界，对生活中所有的现象保持好奇，深入用户倾听用户的声音。如索尼SONY的创始人盛田昭夫说的，“认真观察人们的生活，用直觉判断消费者需要的东西 ”，同理心的价值在于，能够让你理解各式各样跟你完全不同的人，在观察这个世界各式各样的人时，即使不熟悉依然可以做出正确的判断。
全球方便面的始祖日本日清集团的创始人，是怎么从袋装方便面，发明出杯装方便面的呢？
不是通过分析杯装的结构是不是比袋装更适合，不是通过分析杯装的价格战略是不是可以因此提升客单价。
是1966年，赴美考察生意的安藤百福，发现当地超市的工作人员，会将面条放入纸杯中冲泡，再用叉子食用。这一场景触动了安藤，回到日本研发出杯装方便面。
从日清的创始人安藤百福，索尼的创始人盛田昭夫，到苹果的乔布斯；几乎所有成功的产品都来自于对人们生活的观察。在观察的过程中，抛开你个人的特质，用同理心放大到更广泛的人类去做判断。
虽然，我们在过往出品的商业研究中，多次指出，市面上的大部分用户研究，不管是求广度的问卷调查，还是求深度的focus group都几乎无法得到真正有用的用户价值。
但这并不意味着，我们想让企业不去做用户研究，而是要学会，怎么真正的做好用户研究。因为能够在用户调查中得到什么样的答案，几乎是在当你确定了如何phrase your question的时候，就已经90%的决定了。
而令我们震惊的地方是，很多已经有一定规模的企业在用户研究这件事情上的忽视程度。曾经有新消费公司找到我们说，他们产品遇到瓶颈，行业同质化竞争严重，产品卖点用户感知度不高，想要我们来重新做定位调整。
在我们做过初步的内部访谈后，发现一个已经融资过几轮的公司，竟然甚至完全没有做过用户研究。虽然即使做过，很可能依然是一些没什么用的，制式化的问卷/访谈，但根本没有做过调研，还是突破了我们的想象。
产品的卖点完全是闭门造车的结果，无数时下流行的buzz word的叠加。一个自说自话的产品怎么可能用户感知度高呢？
我们对所有前来咨询我们的客户，第一个强调的事情就是：我们是一家不相信专家访谈的咨询公司，不相信buzz word之类的趋势的咨询公司，我们只相信，用户是唯一的答案，用户研究是我们工作最最重要的部分。
无数人在元气森林火了之后，都在推崇消费公司去学习元气森林的数据化产品测试，工具的确是好工具，相比于那些闭门造车的公司也的确要好很多，可以一定程度上提高产品的成功率，但那并不是重点。借用马云之前谈人工智能的时候说的：“数据和算法只对有规则的事情有效，对没有规则的事情则无效 ”。而理解用户价值这件事，恰好是几乎没有规则的。
今年初，我跟贝恩全球合伙人吃饭的时候，也聊到这个问题。我们当时的一个共识就是，即使拥有世界上最全面的数据，最优秀的数据科学家，依然是算不出用户认知的。Peter Thiel对此则讲的更为直接，他说：现在很多公司已经对数据着魔了，而很多时候，大数据实际上是大量愚蠢的数据，因为电脑只善于处理重复的工作，而人类才善于做价值判断。
上个月，我们在跟一个服务的客户，规划它们的社交平台重定位。其中一个最深的感受是：
思维深陷在数据陷阱中的人，始终都在关注什么从3.75%变到3.89%，关注所有制式化的类似YoY change，而却极其困难去把视角放在用户身上：
而他们不知道的是，现在此时此刻，用户给出的反应和行为，就是已经反应了你过往所有策略的综合呈现，是已经price in的结果。
借用张一鸣曾经的话说是：
“很多人说字节是一个AB test的公司，AB测试只是一个工具而已，是测不出用户需求的，同理心才是最重要的基础”。
Rule 6：
冷静看待趋势，看懂商业历史的价值，拥有拒绝噪音的能力
我时不时会收到一些行业论坛邀请，去讲一讲什么行业趋势啊，新人群，新未来啊。
我通常情况下，都会回说，我真的不知道讲什么，因为我几乎从来不去预测行业趋势。如果要我去讲，我只会讲常识。
一方面，我倾向于认同，马云之前跟马斯克一次对话的时候说的：“回过头去看，过去几乎99.99%，对于未来的预测都是错的；剩下对的0.01%更多是运气 ”。预测未来并不是商业的核心能力。那些信誓旦旦觉得自己可以预测未来的人，大部分恰恰是对未来缺乏敬畏的人。英国知名经济学家Sir John Kay，Baillie Gifford的独立董事曾说，“我们必须警惕那些对未来做出自信断言的人”。
同时，对于做投资而言，应该是靠着极强的判断能力赚钱，而不是靠高超的预测能力。感受一下判断能力和预测能力的区别，判断能力是远比预测能力更重要且更扎实的能力。硅谷最知名的投资人之一纳瓦尔也强调，判断力是你在无论企业经营还是投资领域中赚钱最核心的能力。而相反的是，很多人不仅判断力很差，还痴迷于预测未来。
另一方面，我更推崇亚马逊的贝索斯这么多年来一直强调的：“关注那些商业历史上亘古不变的不变量才更有价值 ”。驾驭变化的能力，并不取决于预测变化的能力。只有知道什么是始终不变的，才能在真的变化来的时候能真正的驾驭变化。
商业历史上，那些穿越了多个技术/商业周期，某种程度上实现了基业长青的公司，都不是靠着预测对了未来，而是更好的应对了变化；那些被淹没在历史长河里的巨头们，都并非是预测错了未来，而是没能及时转向。
每年从全球到国内的各大咨询机构，市场研究机构，商业媒体，都在发布20XX年XX行业趋势报告。但几乎有一个算一个，那些东西都不能被叫做趋势，只能说是simply listing what happened 仅仅只是把发生的事情罗列出来：
VR火的时候把VR列出来，
植物基火的时候把植物基列出来，
O2O上门的时候把O2O上门出来，
母婴电商火的时候，把母婴电商列出来；
他们会说，现在有236家公司都在做A，现在大企业1和大企业2都下场做了B，这不叫趋势，这不是价值判断，这叫事实罗列。
去翻一下过去20年，每一年的行业趋势报告出来，几乎没有什么是真的趋势。而那些觉得是真的“趋势”，一头扎进去的企业，都变成了历史尘埃中的炮灰。
研究商业历史是一个很重要的课题，但研究的目的，应该是：
让你看到，什么才是商业历史上亘古不变的那些不变量；
让你拥有，能够俯瞰整个商业历史的演进过程的全局观；
让你知道，什么是能够让优秀的企业们穿越周期的核心能力。
但很多人却执着于在微观层面，去研究商业历史的时候，专注于去看：18xx年，公司A做了什么；19xx年，公司B做了什么；20xx年，公司C做了什么；那些事情一点都不重要。那些里程碑一样的事件，只对那家公司本身重要，只在那个时点重要。
Peter Thiel说，Every successful company is one of a kind. 每一个成功企业的成功，只会发生一次. 如果你去复制它的某个行为，那你很有可能其实并没有真的在向它学习。
比如，资生堂到底是1897还是1937年发明红色蜜露一点也不重要，重要的是150年前，资生堂成立之初，就把设计作为品牌的根基之一，主张以设计铸就品牌。而索尼的上百年来更是以出色的工业设计闻名，备受乔布斯的推崇，并启发了乔布斯的创立苹果的时候，后来的强工业设计路线。
然后各大趋势报告都说：过去是一个功能的时代，今天是一个颜值的时代，仿佛过去历史上那么多以极其出色设计作为最大特色之一而成功的企业，都轻易的被他们从历史上抹去了。
"过去不是一个功能时代，
今天也不是一个颜值时代 "
好的设计，自古以来一直有人买单，也亘古不变的，一直都是企业产品巨大的加分项。上一个世代的人，如果不是看重颜值，网络上遍地都是的那些大妈戴着围巾和路边的野花拍照的照片，只是你不觉得好看而已，难道大妈们是为了把自己变丑，才买的花围巾和野花拍照？
而功能的价值，即使再过100年也几乎不会输给设计价值。因为功能，才是真正承载“用户价值理解”的载体。
"工业时代，渠道为王；
而今天的时代，消费者为王 "
除非这个"工业时代"指的是19世纪的第二次工业革命的那个工业时代。不然，哪怕说这是近50年的变化，我都完全看不懂是在说什么。
从宝洁到可口可乐，从农夫山泉到伊利，这些全球和国内渠道能力最强的企业，哪一家敢说自己铺进渠道的产品，就一定卖得掉？哪一家不是做出过款无数根本无人问津的失败产品？
至少都上过初中，学过最基本的控制变量法吧，当这些企业用完全一样的渠道能力，还不明白，到底什么才是决定产品是否成功的决定性因素么？是你的用户价值理解。
"以消费者为中心" 这一核心理念，对于任何一个在大的消费品公司哪怕只工作过一天的人，都应该知道，这是上百年来，消费行业的最高准则，是最最基本的商业常识。但就堂而皇之的，被当作各大机构写成，是只有最近几年才有的行业趋势。
那天我在朋友圈看到下面这张图，说是全球营销模型理论的趋势变化。
如果你看了之后，觉得从1898年到今天营销理论真的发生了如上翻天覆地的趋势变化，那你可能这辈子都做不好消费了。相反，1898年的刘易斯起码是基于人，2021的最新演进版，则充斥着工具的意味。
同样，如果你觉得4P理论已经过时了，你也很可能这辈子都做不好消费。问题从来都不是4P理论没有把用户放在中心，是你在思考4P中的每一个部分的时候，没有把用户放在中心。
更可怕的是，我们也曾经跟一个国际知名的客户去梳理策略的时候，在我们很难得的发现了真正的用户价值，并基于此制定了策略，客户也觉得真的切实的解决了问题之后：
突然，客户问了一句让我至今难以忘记的话：
“可是，
这个跟我们的营销模型对不上怎么办？”
我想，除非你是商学院的教授，你工作的唯一内容，就是发明一些有的没的模型之外。模型这个东西，仅仅是你在面对问题没有思路的时候可以借助的工具而已，不是你明明已经解决了问题，硬要套回去的束缚和牢笼。
借用天猫前总裁靖捷之前的一个说法：“关注所有事情背后最本质和最朴素的内核，那一定不是理论体系，一定不是模型和框架”。
综上，市面上充斥着的大部分的“行业趋势”，要么只是热点的罗列，要么是由于对商业历史的无知。他们几乎毫无价值，都只是噪音而已；而面对这些携带着巨大声量的，充斥着舆论和行业媒体的，有着所谓专业机构背书的噪音，你需要的，是有着极强的独立判断能力和坚定的拒绝噪音的诱惑的能力。
Rule 7：
拒绝宏大叙事，不盲从权威，那些是限制你深入真相的东西
张一鸣之前说过，自上而下的宏大的战略往往都是灾难。我觉得，可以更进一步讲，几乎所有基于宏大叙事逻辑的判断都约等于灾难。
而可惜的是，深陷宏大叙事之中，是大部分人的通病，尤其是精英主义者们的通病。
现在流行一种宏大叙事：明明是在研究元气森林的商业逻辑，偏偏要从俄乌战争开始扯起。但你要说这些人真的对国际政治有什么研究，往往也并没有。所有的宏大叙事，都相当于在给自己加上一个保护性的bubble，试图阻止别人发现自己实际上的无知。
新消费退潮之后，成了众矢之的。各种人都出来批评新消费。甚至有一种荒诞的宏大叙事叫做，中国的文化产业不行，于是中国的消费品产业必然不行，并拿出可口可乐是美国文化的象征来佐证。
然而事实是：
一个美国品牌在成为一个成功的全球化品牌之前，首先要在美国本土成为一个成功的品牌。所有美国企业都是美国文化，所以美国所有初创公司就必然成功了？这不是胡扯么？
再其次，可口可乐是美国所有消费品公司中最成功的么？
不是啊。无论从收入，市值，对行业的贡献，商业影响力，美国最成功的消费品公司，一直都是宝洁。
然而，上千万的中国大妈们买汰渍，飘柔，海飞丝，佳洁士的时候，大妈们很多都不知道这是美国牌子，也不知道什么是宝洁公司，更不在乎海飞丝和佳洁士是不是美国文化的代表。
一个成功的品牌的精神价值，一定是在基础人性中产生共鸣，这个共鸣是不是美国精神一点都不重要。如果是，只能说明，这一点的美国精神，恰好是基础人性而已。这一类的宏大叙事，只是在掩盖对最本质最细小而具体的真相的无知。
加拿大人类发展与应用心理学的国家首席教授基思·斯坦诺维奇，对此给出过说明：人们往往喜欢用宏大叙事的“世俗道理”和“普遍真理”去解释问题，即使在解释完全相同的一类事件时，曾用过完全相反的“道理”：比如，一会说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，同时又说“三个和尚没水喝”；一会说“三思而后行”，一会说“该出手时就出手”；一会说“欲速则不达”，一会说“速度决定一切”。
这些不可证伪的理论拥有巨大的心引力，其秘密在于，它们能够解释一切事情，给你智力上的掌控感，而且让你拥有应对这个世界所需的安全感。
比如：“悲观者往往正确，但乐观者往往成功”，听起来好像很有道理，但毫无意义：乐观者成功的那一刻，一定是因为做出正确决策，这个世界没有人是因为错决策误而成功。所以真相是：乐观者正确的时候才会成功，乐观者错误的时候依然失败。那这其中起决定性因素的并不是乐观，而是正确。这个世界乐观的人遍地都是，成功的人寥寥无几。这不是什么科学，这是小学逻辑入门101。说这种话的人，往往是为了给自己错误的决策开脱，虽然我做错了，但是我乐观，乐观的人会成功，于是我就没什么错。
比如：在判断web 3，元宇宙，以及再更早之前，各种五花八门的人工智能服务；很多人往往喜欢加上一句，“一个新技术的诞生，往往会伴随很多争议和质疑 ”。听起来很有道理，但毫无意义：这个世界上有过无数的新技术是没有什么争议的，它们是立刻被用户买单且接受的。更重要的是：新技术总体概率维度上，是不是有争议，对判断一个具体而明确的技术A是否具有价值，没有任何关系。你要做的是下判断，而不是用一个宏大叙事的逻辑，来掩饰你无法做判断的事实。如果你相信了这句话，就等于在说，对于任何新技术的出现，根本无从判断其价值，把所有负面的部分归于必然会出现的争议，这难道不是很荒谬么？
然而，如果你持续的对这些宏大叙事产生的安全感有所依赖，就会越可能不会意识到自己的错误，同时阻止你认识到事情的真相。
永远时刻提醒自己，拒绝宏大叙事，去探求事物最简单的微小本质。
宏大叙事之外，盲从权威，也是阻止你发现真相的另一个巨大的障碍。
尽管在我们过往发布的每一篇研究中，都对P&G宝洁毫不吝啬我们的溢美之词。并且，一直到现在，我们仍然觉得宝洁的理念，即使在今天，仍然毫不过时：早在100年前，就提出以“消费者为中心”，品牌化运作的理念。到今天，甚至再过100年后，这都将是消费品永远的最高准则。
但不代表我们认为宝洁具体到做的每一个决策都是对的。相反的是，我们曾无数次的举例，宝洁的历史上，也同样做过无数失败的产品，无数错误的决策。
更重要的是，不是在宝洁工作过的人，就能代表宝洁，无论其职位有多高。这个道理一样很简单，商业历史上，即使是世界500强的全球CEO，因为业绩糟糕/经营战略失误/或者是根本不理解企业的核心，而被董事会换掉的全球CEO不计其数。
再次借用Peter Thiel的话说是，“对于成功的企业，如果你是copy from them，那么你很有可能并没有actually learn from them”.
同样，我们也引用了大量的贝索斯，张一鸣，Peter Thiel，盛田昭夫等等无数人的经营理念。但也完全不能代表我们认为亚马逊/字节跳动等等这些企业的各种决策都是对的。
在这个维度上，世界顶尖物理学大师的费曼先生给了最好的解释：
对任何权威都不俯首帖耳，无论是任何人的言论，唯一的标准就是，先看他的起点，再看他终点的结论，然后问自己，有没有道理？
往早了说，索尼统治消费电子叱咤风云的年代，在DVD技术研究方向的判断错误，输给了东芝。后面有，PC时代的绝对统治巨头，微软在智能手机系统发展方向的判断错误，先后输给了谷歌和苹果。再有，诺基亚行业的绝对行业第一名对手机发展判断的一连串错误，输给了苹果三星。互联网领域的早期绝对第一名雅虎对搜索发展的误判，输给了谷歌。
消费领域更是不计其数，只要你是一个去过超市的人，你就会知道从宝洁到可口可乐都做出过很多无人问津的糟糕产品。
所以，我们始终极其冷静看待任何大企业的任何决策，永远无法通过任何一个巨头下场做某一个业务，去证明这个业务是否存在价值。
Facebook做不做元宇宙，字节买不买Pico，红杉成不成立WEB 3基金，可口可乐做不做纯茶，雀巢做不做植物基，都不说明任何事。
你要做的是，看它的起点，再看它的终点，问自己，这些决策对用户而言，到底意味着什么，提供了什么用户价值，用户的感知度如何，还是企业的自high，进而做自己的判断。
即使我们刨除大企业们一样经常性犯错之外，企业的行为通常还有以下2类情况：
一类是，大企业的很多决策是existential的，而并不是strategic的。那些决策是关于生存的，并不是基于战略的。做这件事并非存在巨大的战略意义，而是为了生存而不得不做的。阿里推出机器人直播这个商业化工具的时候，说是可以帮助品牌实现24小时直播。我在跟一众品牌聊的时候，虽然没有人搞得懂一个正常的没有任何疾病的人类，为什么要看一个机器人在那机械的说话，但几乎所有品牌都即刻下场跟进。这不是什么战略决策，这是生存决策，但数据层面就显得欣欣向荣。这一类的决策从不是基于用户价值出发的。所以，一旦你没办法判定，而盲目盲从，就是更加灾难性的存在。
另一类是，大企业很多时候所传递出的行业观点，往往是带着自己的立场和目的。抖音说内容是消费品营销的重要趋势，潜台词是抖音是内容的最佳阵地；天猫说DTC是消费品的最佳模式，潜台词是天猫是中国DTC最好的平台；分众传媒说，品牌广告对消费品的重要地位，潜台词是分众是这个碎片化时代最好的品牌广告呈现平台。有立场和目的，当然并不代表就一定说的不对，很多时候也是对的。但重要的是，你需要有清晰的分辨能力，因为一旦盲从，就会忽视其中很多其实都是错的。
我们之前跟一个快消巨头在聊抖音电商运营的问题的时候，他们抖音电商的运营进展不顺利，ROI只有2.x。于是，我们在做初步诊断的时候，他说，我们抖音电商就是按照抖音官方的FACT模型做的，每一项DP反馈的数据都做的超过行业平均。
且说FACT这个东西，就是一些极其普通而常见的操作的堆叠，大小KOL组合投放，自有内容，campaign活动，这些不是mkt最日常的工作么？把这些几十年的日常工作套上一个FACT模型的帽子，难道就能成为一个奇迹工具？
无论是宏大叙事，痴迷趋势或权威，实际上都失去了自我思考的能力，用我嘴喜欢的FOX知名新闻主播的一句话, 叫作：
If you already predetermined what you think before you look into something，then you're not thinking at all.
如果在你研究一件事情之前，你已经决定了你的想法是什么，那你其实根本完全没有思考。
Rule 8：
不要陷入生产思维的陷阱，抛弃专业禁锢，拥有新手思维
在我们发布《案例研究 | 空前成功的White Claw和一地鸡毛的中国低度酒学徒们》的研究之后，被广泛的引用了很多次，有很多投资人和酒类的创业者来跟我们聊，关于中国的低度酒市场看法。
在那么多人，咨询的众多问题中，有一个是让我最感慨的问题，叫做：
“那你觉得White Claw在中国，
应该是以什么酒的形态存在呢？”
这个问题，几乎可以作为最典型的生产思维下的思考方式的范例了。
我通常的回答都是：
“我不知道White Claw会在中国会以什么酒的形态存在，当然完全就是White Claw本身的hard seltzer形态我觉得也完全没有问题。因为这个产品形态无法定义White Claw的内核。
虽然White Claw当年发明的那一刻，我不在旁边。但我相信White Claw并不是为了创造一个新的品类hard seltzer而成立的，当然实际也不是它发明的。
对White Claw而言，思考逻辑应该是：是想为用户提供一个“满足男性guilty pleasure的饮料化酒饮”的产品，所以如果市面上有现存的品类产品解决方案，那就用现成的；如果没有，那就用一个新的品类hard seltzer”。
这叫做用户思维。
而站在生产的视角去思考，思考到底白酒，啤酒，气泡酒，红酒，苏打酒，到底什么酒的形态是中国的White Claw，这是极其典型的生产思维。感受一下，这个其中的微妙差异。
从生产思维到用户思维，是一个极其简单的过程，只要转换思考的角度就可以了，不需要知识，不需要模型；
从生产思维到用户思维，又是一个极其困难的过程，越资深的从业者越容易被专业所禁锢。
乔布斯曾说：“你必须从用户出发，去寻找技术的解决方案；你不能从技术出发，去想说我能技术用来做什么，卖给谁 ”。这是他这么多年犯过最多错误的经验。
亚马逊的贝索斯更进一步说：“专业在很多时候会成为你的禁锢，你会被知识束缚，所以你需要的是在拥有专业的同时，保持新手思维；而能够保持新手思维才是创新的关键 ”。
产业界的自high，往往就源自于陷入专业陷阱，而缺乏新手思维。戴森的创始人说的，保持初学者思维，冲破经验牢笼；马化腾说的，始终保持像小白一样的思考；几乎都是在说同一件事。
然而知难行易就发生于此：
如果你是一个红酒从业者，你越专业，越是懂得传统红酒专业中的那些葡萄的品种，单宁的变化，酒体的轻重，泥土感等等，你就几乎永远没有办法想到黄尾袋鼠Yellow Tail的思路，进而成为澳洲销量最高的红酒。只有当你清空关于红酒专业的一切，试图成为一个新手，才真正跟普通用户精神共振。
科技界的共识是：iPhone当年发明的时候，其所使用的技术并无任何新颖之初；不过不一样的是，很多人说，它的革命性在于，对当时技术的深度融合。事实并非如此，它的革命性在于，它知道用户到底要的是什么，没有用户价值依托的技术毫无价值。
英特尔CEO曾经说，“微软每年研发投入80-90亿美金，依然经历过好几次危机，错过了好几次重大机会，因为你还是会被一个聪明的想法所打败”。这里聪明的想法，并不是需要是什么天才的创意，而是，你需要清楚知道用户价值是什么。
计算机的行业巨头们没有发明计算机；互联网的行业巨头们没有发明互联网；材料行业巨头杜邦没有发明防水材料。这些都是美国军方的发明。重点是你要知道，技术对于用户的价值到底是什么。
为什么人工智能四小龙一个比一个惨，拥有的技术专利一个比一个多，收入一个比一个惨淡？因为你根本无法提供不了客户需要的东西，拥有再多的技术，依然做不出能够打动客户，为客户提供价值，让客户买单的产品。
现代商业历史200多年了，很多人的商业意识还仿佛处在农耕时代。他们竟然在2022年，还在为生产欢呼叫好，这是极其荒诞的现象。
喜茶种一个茶园，大家拍手叫好，
星巴克已经做到1200亿美金市值的今天，也没有种咖啡；
元气森林自建工厂，大家拍手叫好，
可口可乐已经把整个瓶装业务剥离了，专注于原浆和品牌建设（如果真的是因为被断供而建厂叫existential, 为生存而做，不是strategic,不是成功必备的）；
完美日记用了欧莱雅，阿玛尼的同一家代工厂，大家说代工生产，让完美日记永远成为不了欧莱雅；甚至怀疑我看错了，完美日记和欧莱雅同一个代工厂，欧莱雅成功，完美日记不成功，问题在代工厂么？初中总上过吧，控制变量法学过吧。这其中的变量是代工厂么？
蕉下代工就被说是错误；
耐克，优衣库，ZARA，lululemon用的同样代工厂都成功了？
供应链的本质是分工，供应链的发明是为了提高效率。鼓吹自己把所有事情都做了，鼓吹生产的人，是希望把发明供应链这件事废除，重新回到农耕时代么？
小红书上，有一个段子叫做，“买了几个月就坏了的奢侈品大概率是真货，用了3年还结实的不行的，大概率是假货”。生产质量冠绝全球，就做的出优秀的消费品公司了么？天天死磕生产，对商业的认知还停留在农耕时代。
所以，元气森林做“0糖 0脂 0卡”的气泡水是极其出色的，因为那是基于用户价值的产品。但元气森林做不做可乐，是一件不值得关注的事情，因为一点都不重要。
Babycare创始人最近在采访中讲了一个很有趣的故事，他们做纸尿裤之前并不知道中国死掉的纸尿裤品牌大概有2000个，并开玩笑说，如果当初知道可能就放弃了。他后面的结论是，对一些事情，感性还是挺重要的。
但我想说，其实即使提前知道了死掉2000个这个吓人的数字，还是依然可以做的。
因为乔布斯曾讲过一个类似的故事：
乔布斯说，当年创立苹果的时候，IBM的行业影响力远超今天的微软和英特尔。IBM不仅控制着核心技术，同时还直接连接着客户。但苹果还是依然进入了电脑行业。因为苹果不是看竞争对手来决策的，苹果是看用户来决策的。
你的目光不去放在竞争对手身上，那是产业思维；你的目光是放在用户身上，当你知道了真正的用户价值是什么，那是当下再强大的对手也不知道的秘密，这才是用户思维。
回到babycare的故事就是，中国死掉过2000个纸尿裤品牌，但如果你知道未被发现的用户价值，依然可以做；中国只死掉过1个纸尿裤品牌，但你不知道未被发现的用户价值，也不要轻易去做。
这不是感性的价值，这是始终坚持把思考的视角，从用户思维出发，而不被产业思维禁锢的价值。
—— The End.
后记：
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