第一视角丨字节跳动组织重大变革：“炸”掉整个人才发展部！HR如何创造价值？

 第一视角

2021·12·10

今年的互联网行业，仿佛进入了凛冬。各大企业财报数据不容乐观，随之企业裁员的消息也接连不断。大厂高质量人才被裁后入侵小企，小企工作多年的老员工面临失业，在互联网行业走下坡路的背后，是一群打工人的辛酸。

近日最值得关注的消息，莫过于字节跳动的组织变革：

先是专业能力培养板块被剥离到大力教育；然后炸掉整个人才发展部。

这两大变革，都与HR息息相关。

仍记得不久前，字节跳动才在11月17日的《秋季飞书未来无限大会》上透露，预计将进军2B的HR领域，通过数字技术提升组织的绩效管理的能力与员工档案管理的能力，未来估计会切入到招聘、薪酬与培训中。

在关注字节消息的同时，HR也该思考一个问题：撤销人才发展中心 | 培训中心，是企业偶然的瘦身变革，还是未来组织发展的必然趋势？

字节走完这一步后，其他大厂会跟着行动吗？

1

//  剥离

2021年11月2日：字节跳动把专业能力培养板块分离了出去，直接并入大力教育板块，形成一个大型中台。

这一举措从职业教育的角度去看并不奇怪，人才发展部门的同学既不精通业务，也缺乏顶级的学习设计技术，根本无法开展高质量的专业类的培训项目，因此他们把他们从专业能力的培养的板块中剥离这是很正常的事情。

对比之下，市面上现有的职业教育机构的优势脱颖而出，他们不仅有良好的师资，有多年的口碑和市场沉淀，而且经过多年商业模式的利益驱动后，打磨一流的业务知识产品体系已经成为了一个趋势。

现在很多互联网公司的技能培训业务已经被专门做职业教育的公司承包了，这些机构的课程设计与开发能力，名师资源、专业能力都是内部培训讲师无法比拟的。

接触过内训师项目的培训岗应该都清楚，请内部讲师开发课程和讲课是多么“鸡肋”的项目，先不说内部培训师的授课意愿，光是他们的能力就有很大的改善空间，当内部培训师陷入一个僵境的时候，有外部培训机构向你伸出了手，他们的讲师来自谷歌、facebook、阿里、腾讯等大厂，价格合理，并且能够大面积解决岗位专业能力的应知应会，那么一对比，培训中心存在的价值又在哪里呢？ 

所以对专业人才的训练体系交给专业机构来执行，这或许是一个正确的方向。

而大力教育或许正瞄准这个赛道，从自身的痛点出发，用大中台的方式帮助B端用户解决专业人才培训的问题，而这种商业模式是一种社会分工的进步。

2

//  撤销

2021年12月7日：字节跳动发布了一份邮件，宣布正式撤销人才发展中心：

“最近几周，经过HR管理团队和公司管理团队多方面慎重考虑，做出以下决定：整体撤销人才发展中心团队。现有团队成员优先内部转岗，若无合适岗位，给予补偿、离职。

就这个决定，前期与业务、HR团队、TD的一些同事，都有过比较多讨论，现就具体情况与大家做个同步，做这个调整是因为：一是发现现有团队的定位与公司的需要脱节；其次团队积累的技能和经验，一段时间内也不太符合公司的需求方向。关于人才发展的定位需要整体重新梳理，这方面，作为管理者我也有很大责任。

人才的成长与发展依然会是公司重要的课题，未来我们要以更务实的方式，研究如何做好这件事，要把资源聚焦在重基础、高杠杆的事情上，做事情的标准要更高。

关于我们组织过往的一些问题，我也有收到很多反馈，自己的反思和takeaway是，从组织精干的角度，我们不仅要review个体与团队的产出是否足够，也复盘和反思“职能”本身是否有价值，如何发挥价值。

有些职能在一定阶段有意义，但未能适应公司的发展，就可能会失效，要调整；有些职能在别的公司可能有价值，但与我们公司的需求脱节，应该不要；还有一些长期产出有限、但部门管理问题多的、或者员工长期有不满的，应该反思是不是职能本身的定位有问题，导致工作理不顺。

对着职能去肥增瘦，可能才更加有效，我们要避免久而久之，一些部门和团队的工作，变成“过家家”的游戏，员工很忙，部门空转，但没有实际创造很大价值，不仅浪费公司资源，也制造很多噪音，浪费其他员工时间。

HR团队有这个问题，业务团队中，也有这样的情况。对于HR团队，后续会继续精简，调整职能与部门的配置，更好地发挥人才的效能，帮助公司和业务创造价值。

对于业务侧，HR部门应该主动思考这件事情，尤其是BP，要主动观察、主动思考、主动提出来。

最后，感谢宇飞和团队过去的工作。不管结果如何，努力的过程均值得尊重和感谢！”

3

// 危机

字节跳动撤掉整个人才发展中心这件事情对HR的工作会有什么影响？

• 首先是培训岗：字节跳动的人才发展部的职能有点像过去的“企业大学” ，所以字节跳动撤销人才发展中心既有可能引发互联网公司的跟风潮，也有可能会相继撤销人才发展中心、企业大学或者是偏向于总部类型的培训中心。实际上字节跳动人才发展部暴露出的问题，在很多公司都存在，对于培训中心而言，最尴尬的地位，莫过于自嗨地玩着“过家家”游戏，学习设计很忙，线上培训项目很忙，参加各种大赛、论坛峰会很忙，结果是部门空转，不仅仅没有任何实际的产出，还让各种无效的培训项目占用业务层及管理层的时间，这的确很可怕。

• 其次是招聘岗：这是字节跳动组织变革的开始，HR其他板块可能也会有类似的结果，就目前的市场来看，整个互联网行业未来几年都不可能会出现大面积招聘的情况，所以招聘的同学或许也在面临着被裁员的危机。

• 最后是绩效与薪酬：现在的美的集团，发10万名员工的薪酬仅仅需要5分钟，而且还能保证零失误。当绩效与薪酬体系都设计完毕后，相关职能部门需要的人手可能会大大减少，甚至很可能会被AI取代。

在传统的行业类似的事情也已悄然发生，始建于1999年12月26日，占地1.2万平方米的海尔大学（Haier University）也于2020年更名为“人单合一的运营中心”，转型做职业化教育的小微，并入Cosmo工业互联网平台。

或许，2020年海尔大学的转型，2021年字节跳动撤销人才发展中心，这两件事情将构成中国培训发展历史进程的一个重要的转折点。

4

//  价值

HR部门如何创造价值？

尤里奇在2005年写过一本书《人力资源价值主张》，在这本书，尤里奇提出14条“人力资源价值主张”，从与客户建立联系到提升员工体验，不一而足。 

说实话，小编当时看这个14条“价值主张”，一直get不到尤里奇的意图，也无法对应得上“HR价值创造”的主题。 

直到2015年，小编现场聆听尤里奇在上海的演讲，才有点“开窍”了，当时他演讲主题是《 HR角色：从保姆到战略伙伴》。 

一开始，尤里奇提到最新的“人力资源的胜任力模型“，HR胜任力从5个变成9个，很多HR都懵了，只知道HR越来越难搞了，根本不知道从哪里下手了。 

后来，尤里奇在演讲开始跟大家互动交流，小百突然就“悟”到了。 

尤里奇在现场提问到：“在场的各位HR，你们有多少人被邀请参加公司的战略会议啊？” 听众中举手者寥寥无几。 

尤里奇语重心长的说，“你们啊，要争得参加会议的机会，先有一席位置，你才有发言权。” 

回到2014年与拉姆查兰的论战，尤里奇强调过，人们对于HR专业人士的期望越来越高，尤其是组织的高层领导，他们渴望HR能够在人才、领导力和组织能力等方面为他们提供洞见，共同为员工、客户、投资者创造可持续的市场价值。 

所以，关于HR价值创造，我们卡住了什么？ 

——大部分的HR都距离企业高层太远了，不管是物理距离，还是心理距离。 

所以，尤里奇建议，HR想创造价值吗，你得先走进会议室，距离他们近一点。 

总结一下，HR如何去创造价值： 

1.主动的走上会议桌，走近高层，你才算摸到价值链的关键点。 

2.基于高层的痛点需求，聚焦在人才、战略落地、目标协同等领域发挥HR专业价值。 

5

//  出路

最后，讲一下HR面临的未来。

此次字节跳动的HR大调整的过程，商业化部门受到的影响非常小，这在一个程度上佐证了培训与发展岗的一个发展趋势：

培训发展中心或许真的会消失。

在这个逐渐消失的过程中，给HR伙伴四个方向性的转身建议：

1、走Business业务线，即BP为主，前提是对懂业务要有兴趣。

2、走Region区域线，也是BP，需要派驻到不同的区域、城市。

3、走M序列（管理线），不仅需要勇气、能力，更需要平台机会。

4、走P序列（专业线/专家线），特别需要耐得住寂寞。

在这个历史的时间节点，培训人真的要认真考虑自己如何为组织创造真正的价值了。

来源：培训经理指南、HR实名俱乐部

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