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#共享价值
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世界正在发生剧烈的变化。越来越多企业家们开始意识到他们需要“做好事”，做对社会和环境有益的事，并将其作为企业战略的一部分。
在美国、亚洲和欧洲，越来越多的组织正在运用“共享价值”（shared value）的理念进行转型，以承担更多的社会责任。他们正在努力创造一种对所有利益相关者（不仅仅是股东）来说，有利且持久的方法。
重点是，“创造共享价值”具体如何实行呢？我们希望提供一些可行的做法和思路。本文介绍了美国礼来公司的一些经验和具体的操作步骤。礼来是从事药品研究、生产和销售的全球性大型制药企业，市值逾千亿美元，于1876年5月创建，至今有140多年的历史，总部位于美国印第安纳州。
作者指出，礼来明确了四个核心经验，用以帮助其他希望推行共享价值的大型跨国企业，让他们更有效地将目标与热情融为一体。这四点包括：变革必须从高层开始、设定一个合理的时间表、展示取得的成功、走出舒适区。
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在美国、亚洲和欧洲，越来越多的组织正在运用“共享价值”（shared value）的理念进行转型，以承担更多的社会责任。我们的公司“礼来”(Eli Lilly)便是其中之一。对我们来说，当一个企业将其资产和专业知识应用于满足社会需求，同时还能在其中拥有既得利益时，就创造了共享价值。这看起来正是我们已经在做的事。作为一家跨国生物制药公司，我们的核心业务是通过我们发现、研发和制造的药物来创造根本性的社会进步，以延长生命，改善生活。在礼来公司过去140年的经营中，为社会带来了100多种药品，并取得了重大的医学进步，包括第一个商用胰岛素的研发以及索尔克（Salk）脊髓灰质炎疫苗的生产和全球分销。然而，像我们这样的公司仍依赖熟练的医疗保健专业人员和健全的供应链系统来供给药品。在许多低收入和中等收入国家，卫生基础设施的匮乏不仅对我们的业务造成影响，而且也阻碍了传统医药捐赠的效能。礼来公司和我们的非政府组织合作伙伴都需要具有较强的真切实用的能力，才能合适地分发和利用捐赠的药品。这些因素和其他因素促使我们发起了一系列共享价值项目，其中第一个便是2011年启动的礼来非传染性疾病伙伴关系项目（简称NCD伙伴关系项目）。它旨在通过对卫生保健专业人员的培训，以及加强为资源贫乏国家的糖尿病患者提供治疗方案的能力，从共享价值的角度解决全球糖尿病流行问题。我们以此为始，为礼来业务目标与可衡量的社会影响力的正式结合奠定了基础。对于像我们这样有着悠久历史的大型组织来说，这样的努力是不小的壮举。在我们走上共享价值之旅的第五个年头，也是在我们公司成立140周年之际，我们明确了四个核心经验，用以帮助其他希望推行共享价值的大型跨国企业，让他们更有效地将目标与热情融为一体。变革的呼声必须来自组织金字塔的顶层；首席执行官在推动真正的变革方面具有独特的地位。他必须致力于界定公司在慈善工作中的角色，设计服务社会其他阶层的新方法，招募高级商业领袖加入到慈善工作中来，同时非常重要的是，还要向公司其他部门或成员清楚地传达愿景。“变革从高层开始”几乎适用于组织变革的每一个组成部分，企业责任也不例外。如果员工仅将对共享价值的承诺视为本地化办公室的职责，那么它在公司文化核心扎根的可能性就很小。我们的首席执行官约翰·C·莱赫（John C.Lechleiter）博士用共享价值的方法倡导并持续监督我们从传统的企业慈善事业向新的公私合作伙伴关系的转变，他认识到传统的捐赠很难提供长期的解决方案。他认识到变革的必要性，并在公司内外都清楚地阐明了这一点。例如，在一篇关于重新想象礼来作为一个利润驱动型企业的角色的文章中，他写道:虽然这似乎有违直觉，但营利性企业的使命本身并不是为了赚钱。相反，它必须有一个一旦实现就会随之产生利润的使命。换句话说，公司必须以满足需求为目标；公司服务于社会的同时，为投资者赚取回报。 管理期望是成功的万能钥匙。雄心和驱动力对于公司重新定位业务是至关重要的，但大型组织的改变无法朝行夕至。提升社会影响力的努力需要在合理的时限内进行。员工、客户、股东和投资者都需要在合理的期望下运作，这些期望是由组织领导人和传播者明确设定。礼来从尤利西斯·S·格兰特（(Ulysses S. Grant)总统时期起，一直运营到现在。我们用一个多世纪构建起了自身的企业文化。我们现在是一个拥有41000名员工的大企业。对于像我们这样的组织来说，发展共享价值方法首先需要大量的内部学习，了解我们在世界各地的业务是为当地社区创造价值的方式，并进行有针对性的协调调整。例如，当我们的首席执行官打算扩大我们通过NCD伙伴关系项目所取得的收益时，他首先创建了一个跨职能团队，以便为重要市场开发一个基于共享价值的商业模式。商业模式需要由一大批高层领导人进行评估，以实施导向进行设计，并逐步进入合适的市场。这些步骤必然花费相当长的时间。再举一个例子，雀巢在共享价值方面是一个突出的领导者，他们今天采用共享机制模式去进行大多数业务的决策。但这并非一蹴而就的。事实上，他们在这条路上已经走了超过十年。2005年，时任首席执行官的彼得·布拉贝克-莱曼特（Peter Brabeck-Lemanthe）与迈克尔·E·波特（Michael E. Porter）和马克·R·克莱默（Mark R. Kramer）共同致力于发展共享价值的理念。公司领导层一致的承诺，以及公司本身的适应和发展能力，让雀巢成为了大型跨国公司中共享价值的标杆。 定期与员工分享成功故事，有助于他们看到共享价值的影响力和前景。对外宣传成就与倡导变革同样重要。我们有目的地将我们在共享价值方面的努力建立在严格的衡量标准之上。我们与整个公司以及外部利益相关者共享的评价结果，同时确保它们得以被直接反馈到关于项目和业务目标的未来决策之中。自2011年以来，礼来NCD合作伙伴关系项目已在成千上万人的生活中产生了影响，并取得了一些重大的里程碑式成果。例如，我们在墨西哥当地的合作伙伴CASALUD和卡洛斯·斯利姆（Carlos Slim）基金会创建了一个成功的糖尿病项目，墨西哥政府便以其为模板，制定了新的国家肥胖计划。我们不仅通过发布新闻稿，还通过在国际知名出版物上撰写博客和专栏文章来分享这些故事。改变可能会让人感到不适。但当90%的千禧一代（我们未来的劳动力）表示他们相信“一家企业的成功不应仅以其财务业绩来衡量”时，不做出改变可能会让我们处于更为不利的境地。用一句话来形容就是:如若不冒重大风险，就无法产生重大影响。我们在中国名为“礼来公司拓宽人们的受助渠道”(Lilly Expanding Access for People, 简称为LEAP)的项目，是我们在舒适圈之外迈出的最大一步。该项目通过对社区进行糖尿病教育，以及培训医生让他们更好地识别和治疗这种疾病来加强初级卫生保健系统。这是我们直接通过新兴市场业务所进行的第一个创造共享价值的努力，在我们的业务核心中把商业影响力和社会影响力结合在一起。该项目将至少亏损两年，同时为中国市场提供更好的糖尿病护理和更多的治疗手段（包括我们的竞争对手）。这些投资旨在对我们今天工作的社区产生积极的影响，并希望在未来加强我们的核心业务。围绕社会影响力调整大型跨国公司的方向，并不是一条容易的路。我们已经花了几年时间来构建我们的共享价值项目，同时若要实现其全部潜力，还需要花费更多时间。我们会在这过程中不断学习和调整。上述四个步骤正在帮助我们让共享价值每一天都变得更有意义。我希望它们能为那些面临挑战的人提供指引和鼓励，同时也能给他们带来巨大的回报。
议题编辑：姚森学术顾问：姜嬿，南京大学商学院工商管理系副教授，研究领域为组织行为学与企业社会创新
来源：斯坦福社会创新评论作者：罗伯·史密斯（Rob Smith），礼来公司的企业社会责任高级总监