十家顶尖企业高管：为什么我们会关注和创造“共享价值”

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在最近的疫情复工后，很多企业深切感受到生存压力和困难，自身已经挑战重重，此时再谈社会责任似乎是百上加斤。

企业家必须面对经济发展和社会责任非此即彼的矛盾中吗？是否有更好的方案？

哈佛商学院教授Porter和FSG咨询公司联合创始人Kramer曾提出“共享价值”，将其定义为“在处理社会的需求与难题时，不但创造经济价值，也为社会创造价值。”他们认为，广泛采用共享价值的方法可以重塑资本主义及其与社会的关系。

近期，我们推出了有关“共享价值”的系列文章，第一篇文章对“共享价值”理论概念在学术上的使用进行了系统回顾。（点击如下关键词可读：理想与实践）

本文中，我们关注什么因素会推动一个公司开始关注和创造共享价值。十位世界知名企业的高管介绍了他们的企业最初开始这个变革的源动力和探索具体实践方案的过程，并讨论将社会问题置于公司战略和运营核心的创新方法，可以为不同行业的公司在实际操作中提供参考。

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议题编辑：姚森学术顾问：姜嬿
来源：《斯坦福社会创新评论》英文刊2011年夏季刊作者：约翰·卡尼亚，FSG咨询公司董事总经理；马克·克莱默，FSG咨询公司联合创始人编译：乐见编辑部

越来越多的跨国公司（包括联合利华，英特尔和沃尔玛）正在推崇一种将社会问题置于公司战略和运营的核心的新型经营模式。这种模式不同于传统的“企业社会责任”，后者通常是围绕保护环境和遵守社会法规、提高公司声誉以及针对各类通常与企业无关的原因，进行非聚焦性慈善捐赠而构建的。

这种新的经营模式，远远优于了传统企业社会责任的做法，FSG咨询公司 (下称FSG）的联合创始人马克•克莱默和迈克尔•波特将其称为“创造共享价值”。当公司通过应对社会和环境挑战，为自身创造经济价值时，也同时为社会创造了价值，共享价值即得以实现。公司可以通过三种不同的方式创造共享价值：重新构想产品与市场、重新定义价值链中的生产力以及在公司所在地建立支持性的产业集群。

正如社会企业家通过小规模社会企业所做的那样，共享价值发掘了全球性的企业解决社会问题的能力。波特和克莱默认为，广泛采用共享价值的方法可以重塑资本主义及其与社会的关系。他们还预测，共享价值将打开管理者的视野，让他们看到人类必须被满足的巨大需求，亟待提供服务的巨大新型市场，社会缺陷所造成的内生成本，以及通过解决这些缺陷而可获得的竞争优势，从而推动全球经济的下一个创新和生产率增长高潮的来临。

公司应该创造共享价值的想法暗示着，许多公司领导人才刚开始对其有所理解，这也就是为何我们把企业从业者们聚在了一起，邀请他们分享自身经验，并共同讨论不断演进的具体实践。2010年12月8日，来自10家大公司的高管齐聚高盛纽约总部，探讨他们的公司实践共享价值的方式。高管们由FSG、斯坦福社会创新评论(Stanford Social Innovation Review)和企业慈善激励委员会(CECP)联合邀请而来。其中部分公司（如思科、惠普和IBM）践行共享价值模式已小有时日。而其他的公司（如西联汇款、美国铝业公司和洲际酒店集团）则只是初窥门径。但是所有的参与者(包括高盛、陶氏化学、美敦力和太平洋煤气公司)都对讨论的结果和未来的前景充满了热情。

克莱默和FSG董事总经理约翰•卡尼亚主持了这场开诚布公且内容广泛的讨论会。其中论及了公司在追求共享价值时，社会问题解决方式所发生的一系列有趣转变。共享价值深刻地改变了公司和非营利组织之间的关系，在两者间创造了一种相互依存的关系，并增强了他们对交付成果的责任感。共享价值让公司承诺提供更多的资源和大量的创新来解决当今最紧迫的需求，进而得以更深入地参与到社会事务当中。

最重要的是，共享价值可以加速并扩大潜在的社会影响力，让大型公司以非营利部门鲜有的速度和规模发起可惠及数百万人的计划。但与此同时，正如与会高管们所承认的，共享价值需要在社会需求和企业盈利能力之间保持微妙的平衡，而这种平衡并不容易实现。

圆桌会议与会者名单：

塔莉亚·博施(Talya Bosch)，西联汇款企业社会责任主管
罗斯琳·迪克森（Roslyn Dickerson），洲际酒店集团(IHG)企业责任和公共事务高级副总裁
保罗·艾林斯塔德（Paul Ellingstad），惠普全球社会创新办公室主任
大卫·埃兹维尔（David Etzwile），美敦力基金会执行董事、前美敦力社区事务副总裁
雷金纳德·福斯特（Reginald Foster），IBM企业公民和企业事务区域经理
以斯拉·盖勒特（Ezra Garrett），太平洋瓦电公司（PG&E）公司基金会执行董事、PG&E社区关系主任
约翰·卡尼亚（John Kania），FSG董事总经理
托尼·金斯伯里（Tony Kingsbury），陶氏化学公司高级领导、加州大学伯克利分校哈斯商学院可持续产品和解决方案项目陶氏化学公司常驻管理人
马克·克莱默（Mark Kramer），FSG联合创始人兼董事总经理
诺亚·迈耶(Noa Meyer)，高盛副总裁
凯西·穆尔瓦尼（kathy Mulvany），思科公司事务高级总监
迪娜·哈比卜·鲍威尔（Dina Habib Powell），高盛基金会总裁、高盛公司参与办公室全球负责人
贝丝·施密特（Beth Schmitt），美国铝业北美轧制产品回收总监
  

对话

01马克·克莱默（FSG）:让我们先从“动机”的这个问题开始。各位的公司是什么时候开始采纳共享价值的观点的，是什么促使了这种转变？

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以斯拉·盖勒特（太平洋瓦电）：在意识到能源危机与气候变化的严重性后，我们希望通过运营模式的转变，帮助问题解决。同时兼顾员工、客户、环境和股东的利益，反映了共享价值的三种底线概念。

太平洋瓦电公司是在2000年代中期的能源危机之后，发生了运营模式的转变。我们的首席执行官彼得·达比（Peter Darbee）发表了一项重要的公开声明: 我们相信气候变化是真实存在的，作为电力行业的一员，我们必须在寻找这个问题解决方法的方面发挥领导作用。因此，我们提出了成为美国领先的电力公司的愿景。为支持这一愿景，我们提出了四个简单的目标:成为员工参与、客户满意、环境领导力和股东总回报方面的领导者。这反映了共享价值的三重底线概念。

然后我们说：“为什么我们不提出一个真正有进取心的计划来鼓励我们的客户使用更少的能源呢？”

业内的同事们，当然我指的不仅限于电力行业，而是整个大的业界，会问我们：你们到底在想什么？你们怎么能够鼓励客户少用你们的产品呢？”但我们知道这是正确的做法，我们知道我们可以在这个（节能的）框架内工作，为减少能源使用的客户提供补偿。

当我们将这些激励计划纳入我们的公司战略时，价值创造才得以真正实现。我们并没有仅仅将其看作一种公关手段，而是真的全身心投入，以确保客户确实减少了能源使用。如果客户没有达到这些节能目标，我们将承担巨额的罚款。这一策略确实奏效了。在过去的30年里，美国的人均能源使用量上升了50%，然而在我们的服务区域中，人均使用量则一直保持稳定。

公司在慈善方面面临的挑战是，我们如何创建一个新的慈善项目，让我们的环保领导力目标得以体现？例如，我们和仁人家园(Habitat forHumanity)一同创立了一个项目，在项目中，我们为加州北部和中部我们服务所企及的每一个仁人家园项目点提供了太阳能设施安置服务。重大变革对任何组织来说都是一个挑战，对于像我们这样有百年历史的电力公司来说，确实需要一个像能源危机这样的重大事件，来促使我们发起变革并坚持到底。

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大卫·埃兹维尔（美敦力）：我们发现只有共享价值的理念才能帮助我们进行有针对性的创新，有效满足金字塔中部和底部人群的需求。在发达国家使用的旧创新模式面对新兴市场无济于事。

对于美敦力来说，当我们进入新兴市场时，（推行共享价值的）这种转变就开始了。我们清楚地看到，当你试图向经济金字塔的中部和底部人群开发和销售产品时，我们在美国及其他发达国家使用的旧创新模式是无效的。相反，我们不得不走进社区，通过提问的方式从头开始:“什么是还没有发生但却可能会发生的事情？我们又将如何应对它？”

有时，这个问题的答案来自我们这些花时间与非营利组织打交道的人；有时是来自政府事务部门的人。而其他时候则来自于我们的商业模式创新人士。结果，不断地累积让我们有天恍然大悟：我们其实是在通过共享价值来学习创新。我们的首席执行官也在整个过程中与我们同担风险，共同进退。他指派了一个最高级别的执行委员会来监督这项工作。我们共同参与的这整个过程也使我们强化了为经济金字塔的中部和底部的人们服务的愿景。

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凯西·穆尔瓦尼（思科）：在公司早期，当我们发现仅凭技术无法解决实际问题时，就进行了思维和策略的转变。我们领导人的坚定信念，加之员工对于改变的热衷，共同确保了共享价值理念的顺利推行。

在思科，一切都是从我们的员工开始的。在思科的早期，我们的总部设在东帕洛阿尔托(加利福尼亚)，那里并不是世界上最安全的地方。我们的一些员工想要融入社区。那时我们碰巧就位于一所学校的旁边，因而我们想，“我们是一家科技公司，那就让我们去把学校连上互联网吧。”但正如经常发生的那样，我们意识到，提供技术是一回事。可如果没有人知道如何使用或维护，那么这项技术是否实际上能带来好处就是另一回事了。

基于这种认识，一名员工说:“我们为什么不教学生们如何使用这项技术呢?”时任思科首席执行官兼董事长的约翰•摩根里奇(John Morgridge)很喜欢这个想法，并因此创立了思科网络学院(Cisco Networking Academy)。它是同时由自下而上和自上而下两种模式所驱动的。您必须拥有像约翰当时一样对共享价值充满坚定信念与由衷热情的执行领导力。而我们现任首席执行官兼董事长约翰·钱伯斯也是这样的人。他绝对相信共享价值与业务相关。他不断说，社会投资和回馈社区是正确的做法，对业务发展也非常有利。

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罗斯琳·迪克森（洲际酒店）：当我们发现不应简单地把业务成败仅以“入住率”加以衡量，而是将每一位客户视为鲜活的生命体，真切地去关心和体会他们的切身感受时，改变就自然发生了。

洲际酒店集团采纳共享价值的观点是从新的领导层上任和我们战略的转变开始的。在此之前，我们用运营公司的方式来开展自身业务的。我们只在乎入住率，但并不太在意客人们的入住体验。我们只想让他们住进我们的酒店里。

我们来自消费者品牌公司吉百利施韦普斯(Cadbury Schweppes)的新任首席执行官，开启了我们向品牌主导型公司的转型。现在，我们的关注点并不仅仅停留在“入住率”上。客人们的入住体验才是至关重要的。今天，我们作为一家公司的使命是创造客人们喜爱的酒店。

在我们的研究中，我们发现有一些因素会影响到客人的体验。首先，我们发现他们对体验的喜爱程度与他们所接受的服务直接相关。如果在酒店工作的人很开心，我（顾客）就知道我会得到更好的服务。如果他们受过更好的训练，我就会得到更好的服务。如果他们使用更健康的产品，我知道我会得到更好的服务。

在我们关于客户体验的研究中凸显出来的另一个因素是安全酒店的理念。我们预料到了客人们会提出拥有一个安全旅馆的重要性。但令我们没想到的是，一个安全的酒店与拥有一个安全的环境和一个安全的地球联系在了一起。最后，我们开始考虑一个非常有趣的哲学问题，它是董事会在看过所有数据之后所提出的。问题是：酒店在当今社会中的角色是什么？这让我们了解了酒店对社区的意义。酒店是一个非常私密的地方。如果你住在小镇上，你就会知道。那是你举行成人礼和婚礼的地方，也是你人生中最美好的经历。在你需要的时候，它也是你寻求庇护的地方。我们知道我们已经与社区建立了联系，只是我们过去一直没有好好利用它。

以上所说的都是促使我们改变的催化剂。我们已经积累了大量的数据和很好的案例故事。现在，我们正把它们融合起来，既能体现出这项工作的环境可持续性，也能体现出这项工作的社区影响力。

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雷金纳德·福斯特（IBM）: 无论是我们的客户反馈，还是我们对于全球首席执行官的研究，都发现有越来越多的人开始思考和关心与可持续性、气候变化等相关的社会和环境问题。

IBM长期致力于为社会做贡献，但最近我们发现，我们越来越多的客户也都在谈论和思考这些事情。我们做了全球首席执行官的研究，发现他们这个群体整体来说，在关注可持续性、气候变化等问题上都比社会公众先行一步。他们担心这些问题对自己、对孩子的影响，等等。因此，我们的一个新项目叫做“智慧城市挑战”，它将在三年内向全球100个城市提供5000万美元的赠款，帮助他们解决健康、交通、安全、电网、水以及所有与增长和可持续性有关的问题。

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保罗·艾林斯塔德（惠普）：在过去10年两任首席执行官的领导下，公司的财务和运营业绩，以及社会影响力的成就各自虽都有波动，但目前已经走上了一条运用我们的专业能力和专业人士来解决社会问题之路。

在过去的10年里，惠普经历了一段有趣的时光。在我们的前任首席执行官卡莉·菲奥莉娜的领导下，我们真正致力于社会创新。工作就像钟表一样。卡莉这周会出席达沃斯论坛，下周就将前往南非。特别是在南非，我们做了一些关于数字融合的有趣的事情。不幸的是，在那个时候，公司的财务和运营业绩并没有与社会影响方面的惊人成就相匹配。

然后，在首席执行官马克•赫德的领导下，钟表出现了摇摆，在其上任后的5年里，我们非常关注财务和运营业绩，产生社会影响力的方式回归到了更传统的企业慈善模式上。自2009年底以来，我们经历了一次转型，从传统的慈善模式转向真正关注如何利用30万名员工和我们所有的专业知识来解决社会问题上面。

02马克·克莱默:很明显，公司采取共享价值战略的原因可能会有很大的不同。这种战略转变可以由客户、员工、首席执行官、市场和外部事件驱动。在我们深入讨论其他问题之前，我想听听你们其他人对共享价值计划的看法。诺亚，高盛在做什么？

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诺亚·迈耶（高盛）：高盛启动了包括“一万名女性”与“一万家小企业”在内的各类项目，专注于实现经济的增长和机会的供给。高盛的员工们也通过担任项目导师的方式加入其中。

高盛基金会专注于经济的增长和机会，这与高盛公司的工作密切相关。大约三年前，在一项研究的基础上，我们启动了“一万名女性”项目。该研究关注的是女性在劳动大军中的参与度的提高如何推动GDP的提高。如今，已有22个国家的3000多名妇女从该项目毕业。一年多以前，我们在美国启动了“1万家小企业”项目。这个项目从纽约起步，现在也推进到了洛杉矶和新奥尔良。

高盛的员工热衷于通过担任导师和对商业计划提供反馈来对这两个项目进行助力。我们的员工有极大的兴趣和渴望参与其中。我们的工作显然是在为我们生活和工作的社区服务，但它也为在高盛工作的大约3万名员工提供机会，让他们以对自己有意义的方式运用自身的技能。

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塔莉亚·博施（西联）：在海外的许多移民通过西联把钱寄回自己母国家中，在一些发达国家，数额高达该国GDP的一半。西联关注边缘性的群体，我们每天都在思考如何规模化地创造共享价值。

像这里的许多其他公司一样，西联是一家老公司，大约有160年的历史。我们可能是从最初进行资金流转时就已经有了共享价值的理念，尽管当时我们肯定不会把我们的做法叫作这个名字。毋庸置疑，我们为我们的慈善事业，以及“我们的世界、我们的家庭”项目感到自豪。我们还认为企业公民身份是对创造经济机会的回馈。

对我们来说，一个愈发凸显的情况是对共享价值的更深入、更有目的性的关注。通过西联汇款的很多钱都是汇往用户母国的——也就是我们常说的把钱寄回家。在一些发展中国家，它高达该国GDP总量的一半。这是所有国际援助来源总和的两倍。

我每天都在思考的是如何让西联规模化地创造共享价值。我们非常关心那些边缘群体，传统意义上说是移民群体和金字塔底层人群。我们还发现，小企业并不一定得到很好的服务。但实际上，对于“我们怎样做才能为世界谋利？”这个问题，想要提出一个切实可行的答案并不像你想象的那么容易。

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贝丝·施密特（美国铝业）：我们通过提高销售产品的回收率、节能减排等来创造共享价值。

我可能是在场唯一一个不是公司事务组织或基金会成员的人。我是美国铝业北美区全球产品业务的一员。这在一定程度上说明了美国铝业是如何将可持续发展作为整个组织的核心业务战略进行整合的。

美国铝业是一家综合铝业公司，从采矿到回收利用。我的职责是通过提高我们销售的所有产品的回收率来实现共享价值。节约能源，减少温室气体排放，所有这些都有利于我们所在的社区。我与非政府组织、政府组织和其他感兴趣的团体合作，提高转用率，将这些自然资源重新投入我们的运作。这是一个三管齐下的方法，开发服务客户、服务市场和服务社区的产品。

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托尼·金斯伯里(陶氏)：我们一是创造了健康菜籽油，销往世界，维护用户健康；二是通过发明与生产太阳能屋顶板，避免了单独安装光伏的资源浪费。这为我们创造了巨大的市场需求。

我整理了36种新产品的清单，我把它们称为世界挑战的突破口。举例来说。我们都听说过有害的油脂会堵塞我们的动脉，并引发心脏病或糖尿病。陶氏已发明了健康的高欧米伽-9型油，很快又将推出欧米伽-3型油。它们都是菜籽油，生长方式和味道几乎没有区别。这个创新的好处是，它创造一个多方共赢的局面。这些健康的油产品在美国、加拿大、日本和欧洲越来越受欢迎。我们希望它们在不久后将遍及全世界。

另一个例子则是太阳能屋顶板，也就是将太阳能光伏发电系统嵌入到沥青屋顶板中。这个主意源于我们与建筑行业的客户的接触，他们告诉我们光伏的安装成本可能等于甚至大于产品本身的成本。有了太阳能屋顶板，你可以一方面降低安装成本，同时在无需特殊的施工技术的情况下将其安装到屋顶上，从而更经济有效地提供太阳能光电。我们刚推出这些产品，发现市场的需求远远超出了我们的供应能力。目前我们要做的就是想办法加快生产速度。

03马克·克莱默:理想的情况是，公司创造出像陶氏公司那样的解决方案，对公司，社会和环境都带来好处。但现实并不总是如此。随着慈善项目越来越紧密地融入公司的核心业务之中，问题也随之而来。雷金纳德，智慧城市纯粹是一个慈善项目吗？你如何避免看起来或者实质上的自我交易，也就是说可能将资助款项用于为IBM的咨询业务谋利，这样的情况出现？

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雷纳金德·福斯特（IBM）：当公司提供自身的专业知识时，慈善性捐助和商业性业务之间总是存在相似之处，但我们将以透明和诚信的方式对其进行管理，这是实现真正变革的必需。

先澄清几个术语，IBM在我们的业务模式中谈到了智慧地球和智慧城市，也谈到了为我们正面临的公共安全、健康、教育、电网和其他系统性问题寻找新解决方案的必要性，这对城市来说尤为重要，因为目前有一半以上的人居住在城市之中。智慧城市挑战是我们的竞争性的慈善资助项目，它允许城市申请IBM咨询支持的捐助，帮助它们解决上述关键性问题。我们正把我们最好的专业知识和最优秀的人才投入到我们的慈善项目中来助力问题的解决，我们认为这是取得有效成果的关键。当公司提供自身的专业知识时，慈善性捐助和商业性业务之间总是存在相似之处，但我们将以透明和诚信的方式对其进行管理，这是实现真正变革的必需。

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塔莉亚·博施（西联）：我们的慈善性业务常会给我们带来商机，但当我们发现该机会将变成我们自身的商业性业务时，我们会进行业务调整。

政教分离（比喻商业性业务和慈善行捐助之间的分离）给西联带来了一些有趣的挑战。我们向乌干达的一些组织提供了捐助，帮助它们研究如何通过移动电话传播金融知识信息。现在，乌干达很快就会成为我们的商机。我们如何与我们的营销团队合作，我们如何与我们的业务团队合作，我们如何为市场开发新产品，同时确保我们的慈善事业是有效的? 我们曾有一个很好的机会，与我们在海地的亲密伙伴国际美慈组织（Mercy Corps）合作，对他们的一些移动电话业务进行资助。我们后来决定不再继续，因为我们知道移动货币很快将成为我们的业务。

再举一个例子，我们最近收购了一家名为海关解决方案的公司，也就是现在是西联商业解决方案公司。在英国，非营利性部门是他们最大的市场之一。这带来了共享价值的机会，也带来了许多挑战。当我们进行捐助时，如何与可能成为我们公司另一分支类客户的非营利性组织进行合作？我们如何利用海关解决方案公司来创造共享价值？这些都是棘手的问题。

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凯西·穆尔瓦尼(思科)：思科基金会不能有给公司带来的直接性的商业利益，我们清楚这一规则。

思科的社会投资目标与我们的业务是一致的，但当涉及到思科基金会时，就不能有给公司带来的任何直接的商业利益，所以你必须非常清楚参与这个领域事务的规则。例如，当我们从社会福利的角度进入医疗保健领域时，我们将不会通过思科基金会，而是通过公司来资助相关的活动。

04马克·克莱默：这就引出了一个有趣的论点。共享价值对各位公司的捐助活动，以及与哪些非政府组织进行合作的决策有何影响？

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雷纳金德·福斯特(IBM)：共享价值让我们有选择地进行合作对象的筛选，这限制了我们合作的范围，却增加了合作的深度。

首先，它极大地缩小了你可能与之合作的对象，以及与此对象合作之事的范围。合作范围变得更窄，但却更为深入。我不想走到这一步，但除非对双方都有价值和贡献，否则我们现在几乎不会提供捐助。因为我们不仅要完成某些特定的事情，而且要以一种可以对成果进行把控的方式来进行工作，而如果仅仅是开一张支票，我们是永远不会有这样的成果的。所以我们现在与合作对象间是一种截然不同的关系，但却是一种更为牢固的关系。

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罗斯琳·迪克森(洲际酒店)：共享价值帮助我们明确自身希望合作的对象，并可以在不损害人际关系的同时拒绝不必要的合作。

我们有过很多合作伙伴，其中很多都专注于教育领域。这个领域范围如此之广，以至于我不知道你将如何在其中获得成功。作为一家酒店公司，我们觉得它与我们的业务并没有足够的相关性，因而我们无法在这个领域中获得成功。今天，我们不再把教育作为重点。我们把酒店培训这一非常具体的事情作为重点。令我惊喜的是，非营利组织对这一变化的原因了解得如此透彻。我还发现，有了这种专注性，你就可以礼貌地说“不”，这对发展和维持与合作伙伴之间的关系非常重要。

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迪娜·鲍威尔（高盛）：我们同样与非政府组织建立了更明确和深入的关系，并提高了我们实现影响力目标的能力。

的确如此。回应雷纳金德·福斯特所说的，是的，你们正在与非政府组织建立更加深入的关系。我们与非政府组织和学术机构的伙伴关系建立在我们共同致力于取得可衡量的成果的基础上。我们与我们的执行伙伴密切合作，明确定义什么是成功，然后对每个方案和每笔资助进行量身定制，以最大限度地提高我们的合作伙伴实现这些目标的能力。

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保罗·艾林斯塔德（惠普）：与施瓦布社会企业家基金会的合作，帮助我们发现了一些非常优秀的社会企业家。

我们发现了一些非常优秀的社会企业家，例如来自加纳的布莱特·西蒙斯，他创建了一家名为mPedigree的公司，让人们得以用自己的手机来核实所购买药物的真伪。我们开发了技术解决方案，并与mPedigree合作将其推向市场。当我们试图对世界上大量的社会企业家进行归类整理，并在其中找出我们想要合作的人时，遇到了挑战。在筛选这些社会企业家时，其中一件对我们给予了莫大帮助，并让整个过程更为有效的事，便是与施瓦布社会企业家基金会成为了合作伙伴，这帮助我们识别出了高潜力的社会企业家。

05马克·克莱默:关于共享价值最令人兴奋的事情之一，就是你们所讨论项目的规模。思科拥有近400万网络学院（Networking Academy）毕业生，高盛正在为1万名女性项目赋能，陶氏公司的太阳能屋顶板正在热销。这些是非营利组织通常无法达到的大规模影响力。

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托尼·金斯伯里（陶氏）：应该把非营利组织对于问题和机会的识别能力，以及商业机构规模化解决方案的能力结合起来。

非营利组织是识别机会的关键一环，但他们却通常无法扩大到适当的规模。公司实体这时便可以加入并实现规模化。大多数非营利组织的建立并不是为了影响一百万人的生活。如果将非营利组织的本地知识与我们扩大规模的能力结合起来，那就可以真正为双方创造价值。

出于同样的原因，我们必须听取非营利组织的意见，这样我们就不会走错地方或做错事情。有时，我们带着对解决方案应该是什么样的先入为主的观念。有时是“嗨，我来自米德兰（陶氏总部），我在这里为您提供帮助。” 或“这就是我们要做的方式。” 我们需要听取他们的意见，但随后我们需要提供扩大规模的机会。

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以斯拉·盖勒特(太平洋瓦电)：正因为我们可触及到的人群众多、地域广泛，我们才更要注重自身对自己、对社区和环境，对股东和对政府产生的影响。

我们是加州第二大土地所有者，所以我们的业务范围覆盖了全州各式各样的地理区域及人群。我们也是居住在这片土地上的1500万人中大多数的唯一燃气和电力供应商，所以人们对我们的期望值很高。如果我们不以负责任的方式开展业务，不承认我们的业务对他们的社区和环境造成的影响，那么这将是一个大问题。这会成为我们自身的大麻烦，我们的股东的大麻烦，我们的政府监管机构的大麻烦。

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迪娜·哈比卜·鲍威尔（高盛）：公共部门和私营部门可以共同努力，将创新的解决方案规模化。

在这个日益全球化的世界里，有三部门必须协同工作，它们是政府、私营部门和非政府组织。长期以来，一直是政府提出了想法，私营部门被要求提供资金和扩大规模。今天，许多组织向政府表明，应对世界上最紧迫问题的创新思想可以来自不同的地方，公共部门和私营部门可以共同努力，将创新的解决方案规模化。

其中一个例子是美国独立机构海外私人投资公司(简称OPIC)，该公司在利比里亚的蒙罗维亚为妇女启动了一项借贷机制。他们在克林顿全球倡议（ClintonGlobal Initiative）平台上宣布了这一承诺。他们对这个项目感到非常兴奋，这个项目承诺向利比里亚的中小企业提供3000万美元的增长资金。然而，项目所面临的挑战是，利比里亚动荡的历史使经济变得脆弱，找不到大量合格的贷款接收者。这个问题对于那些失学多年的女性来说显得尤为突出。

我们接到了OPIC董事长的电话，他说:“我们正在寻找贷款接受者，但显而易见，许多企业家没有接受过成功进行业务拓展的培训。你有没有可能考虑在蒙罗维亚设立一个“一万名妇女”的项目?“那是三年前的事了。今天，75名妇女参与了1万名妇女的项目之中，他们中许多人已获得了资金支持。这种伙伴关系是一个重要的例子，说明了公私合作模式如何使我们能够联合起来，让更大范围内的人群得到服务。

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凯西·穆尔瓦尼(思科)：如果你的解决方案是真正有价值的，它既能与全球同步，又能与本地相关，那么就一定能用创新性的模式实现规模化。

在扩展思科网络技术学院时，我们所面临的挑战是：“如何创建一个与全球同步而又与本地相关的项目”。该项目的优势在于，世界各地的每个学生都必须接受相同的课程，并最终获得相同的证书。在阿富汗喀布尔获得93分的学生与在加利福尼亚州圣何塞获得93分的学生一样好。这就是网络的力量，也是人们对其如此热衷的原因。此外，我们不会向任何人推销我们的学院。我们发现，成功在于吸引力。当社区和国家看到信息和通信技术技能教育的价值及其对本国能力建设的作用时，他们会产生需求并提出要求。思科网络技术学院之所以能够扩展到165个国家/地区并每年吸引一百万名学生，是因为这是一种合作关系。我们与之合作的教育机构必须创建教室、聘请老师、推广课程并将学生带进教室。我们为他们提供课程，讲师培训，以及所有评估和学习管理系统的网络基础设施。但这种模式绝对奏效，因为当地的合作实体取得了拥有权。

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塔莉亚·博施(西联)：项目可否实现规模化其实并非想的那样容易，需要具体情境具体分析，事实常与想象不同。

我们并没有一个模式让我们可以说，“来，让我们把这个提供给世界。” 我们共同创造可行的方案。但一些社会问题的解决方案比其他问题的解决方案更容易规模化。以某种方式与政府合作的打算可能是可规模化的想法，但令我们感到震惊的是，我们原以为可以规模化的一些东西，我们可以打包成型的项目，有多少实际上是需要定制的。

例如，多年来我们一直有一个项目，用以帮助美国的移民为他们在墨西哥当地的社区筹集资金。项目由我们和这些社区所在的墨西哥各州政府联合促成。我们最初认为这是一个很好的模型，可以在任何地方进行扩展。

但事实证明，即便在墨西哥也并非如此。并不是所有联邦、州和地方一级的政府实体都同时拥有可支配资金。尽管该项目并未能成为一个全球模式，但它确实帮助我们为非洲创建了一个新的侨民商业项目，并与联合国开发计划署建立了新的伙伴关系。

06马克·克莱默:大多数成功的组织都有强大的衡量体系。还有一项行动正在进行中，即在同一领域的许多不同的非营利性组织之间创建共享的衡量体系。各位如何衡量成功？这对公司内部对共享价值项目的持续性支持有多重要？

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迪娜·哈比卜·鲍威尔(高盛)：高盛的文化强调可量化的结果。甚至在我们启动该项目之前，高层领导就期望有一个衡量所接触的妇女人数和项目影响力的系统。

在过去几年里，我们通过对1万名女性项目的调查了解到，让人自己承担责任是至关重要的，但你如何实际进行这种衡量和评估也很重要，因为它有可能成为你可以用于分享的东西。我们的目标是帮助1万名妇女。如今，该项目在22个国家开展业务，并已有3 500名妇女得以接受管理教育、获取资金、指导，并链接人际关系网络。

高盛的文化强调可量化的结果。甚至在我们启动该项目之前，高层领导就期望有一个衡量所接触的妇女人数和项目影响力的系统。今天，我们的每个项目都有一个指定的测量和评估人员。在卢旺达、印度、中国和巴西，我们的部分资助款项被用于聘请一名监测和评价联络员，负责从进入项目开始，直到毕业后的各个时间节点，对项目中的妇女们进行追踪，以衡量她们创造的就业机会和收入增长情况。

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凯西·穆尔瓦尼（思科）：衡量标准对于共享价值模式的有效推行非常重要。不过若如果希望社会影响力有一套统一的衡量标准，那仍将有很长的路要走。

如果你向共享价值模式前进，并且希望业务可以更多地参与其中，那就必将希望看到衡量标准。“告诉我，这确实有社会影响力。如果你能呈现出项目真正的价值，我们很可能愿意投资更多。” 但是获得一致性的衡量指标是一个挑战。我们尝试鼓励非政府组织合作伙伴和社会项目之间采用一套通用的指标。如果希望社会影响力有一套统一的衡量标准，那仍将有很长的路要走。

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保罗·艾林斯塔德(惠普):我们非常非常小心，以免陷入一种市场营销活动的衡量和评估风格

我们会说，“看看我们有多棒。”你也需要确保在正确的时间尺度内衡量正确的事情。因为没有专注于创造一个可持续的模式，仁人家园（Habitat for Humanity）建造的第一批房屋中有一些已经年久失修。这不仅仅是一个建造住房的事情，也是如何赋能社区，使其主导自身发展的事情。

07约翰·卡尼亚(FSG):我们已经谈论了很多共享价值项目的现状。展望未来，你认为共享价值在未来会如何发展，它在你的公司可能会发生怎样的变化？

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大卫·埃兹维尔(美敦力)：我们运用共享价值来面对我们在新兴市场所面临的许多挑战，目前共享价值已经成为了我们公司战略规划的一部分。

当共享价值成为战略计划的一部分时，你会知道共享价值已然在美国的公司里扎根。这便是我们开始在美敦力做的事情。进入新兴市场让我们对健康有了不同的看法。当你开始关注存在和不存在的护理模式，不存在的专业知识，以及如何运用共享价值来填补这些缺失时，你就会意识到这是一个完全不同的市场。

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罗斯琳·迪克森（洲际酒店）:共享价值将变为新业务发展本身。它将让我们拥有更广阔的视野。

随着时间的流逝，最终它将不再是共享价值，而就是新的业务发展本身。在组织内部，有许多地方可以让这样的新业务得以发展。它将使我们拥有更宽广的视野，可以考虑社区中正在发生的事情，政府中正在发生的事情以及我们自己的业务组织中正在发生的事情。

通过展示共享价值思维的投资回报率，我们将在组织内部吸引更多的人参与其中。我们还没有做到这一点。但这是我们想要做的一部分，将其推广到每个品牌之中。共享价值对洲际酒店的意义将与智选假日酒店的意义截然不同。将有大量的工作等着我们去做，但我可以预见，随着时间的推移，它将融入我们的公司。

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托尼·金斯伯里（陶氏）：如果能够找到一条商业价值和社会价值兼顾的方法，我们为何不去做呢？

人们会说：“让我们给托尼1亿美元，帮助他们突破世界性的挑战吗？” 答案是不会。产品只有在具有商业价值时才能开发。但是，如果我们能够开发出提供低成本清洁水的方法，从而进入新市场，那么绝对能够挣到钱。如果我们不这样做，那么总有其他人会这样做，并从中获取价值。既然如此，那为什么不能是我们呢？

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贝丝·施密特（美国铝业）：这必须是一个长期战略，需要长久坚持下去的事情。

你必须致力于长期的共享价值。这不可能只是今年一次性的竞选活动，然后明年你又把精力放在别的事情上面了。铝业是能源密集型产业，我认为能源问题不会消失。高效、智能、创新的能源使用方式不仅是竞争优势，更是生存之道。这就是为什么可持续发展对我们来说是一个非常长期的战略。

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保罗·艾林斯塔德(惠普)：共享价值需要成为企业价值的一部分。企业必须与政府和非营利组织合作，建设更好的社会和更好的社区。

我们要回到比尔·惠普和戴夫·帕卡德创立公司时的状态，那时的企业精神是，你来这里不只是为了给公司和股东赚钱。这是一项关于组织以及员工对他们工作和生活的社区的积极贡献的事业。

如果希望这项事业在100年后还可持续，共享价值就必须成为你的企业价值的一部分，因为你的公司是一个更为广泛的、有助于创造社会价值的生态系统的一部分。企业必须与政府和非营利组织合作，建设更好的社会和更好的社区。

学术顾问-姜嬿，南京大学商学院工商管理系副教授，香港中文大学管理学博士。研究领域为组织行为学与企业社会创新。主持国家自然科学基金课题两项，目前正在作为主持人负责“企业社会创新”的国家自科课题的研究项目。担任国际期刊Journal of Organizational Behavior, Management and Organization Review, Leadership Quarterly, Asia Pacific Journal of Management (APJM)等期刊评审委员，《南大商学评论》执行编辑。

如果您遇到过创造共享价值的好案例，如果您的公司有这样的尝试或转型计划，如果您的工作可以做点什么事参与到这样的改变中，如果您对这一系列文章和案例有什么看法和评论，或者您想要参加我们后续的讨论活动，欢迎加入我们的社群，期待与您进一步探讨。

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