收录于话题
#疫情反思
,18个
"新型冠状病毒横空出世，人类社会面临极限挑战，这引发了全球范围内的创新者们对寻找应对复杂公共危机和社会问题新方法的关注与热情。
《斯坦福社会创新评论》中文版拟推出“应对复杂公共问题新思路”专题。围绕自组织、集合效应、系统领导力、在线平台化等几个应对公共问题的主要工具，分享国际案例和实践指南，与读者共学同思，探寻新路径。
我们也试图聚焦三个更为具体的议题：城市治理、公共卫生与自组织。从这几个月全球各地疫情对应的情况来看，看似坚固的系统在某种程度上都不断暴露脆弱性。许多案例告诉我们，“危机”也是“机会”。
我们找到了一篇关于美国底特律的文章，这座城市一度是城市衰败的典型。当地各部门的领导者以勇于进取的领导和一系列创新战略，持续推动着城市的复苏。此文介绍了底特律在城市治理领域的一些经验和做法，对如今疫情下的社会治理或有借鉴意义。
作者认为，如果说底特律经验能提供一个关键性的启示，这个启示就是：深思熟虑的城市领导人应具备忧患意识，在危机来临之前就努力表现得好像城市正处于危机之中那样，即，储备好领导力技能、建立好组织能力和跨部门关系，使城市能够安然度过风暴。"
▲“底特律精神”雕像位于伍德沃德大道,为纪念著名拳王Joe Louis于1955年建造，如今已成为底特律精神象征的标志之一。（图片来自shutterstock）
本文首发于SSIR英文网站作者：詹姆斯·M·费里斯、埃尔伍德·M·霍普金斯翻译：刘新童 齐菁博校对：张亦蕾 姚森
处于危机中的城市可以成为创新的试金石，但像美国密歇根州底特律市这样生动的例子却难得一见。在2007年全国经济下行时，这座城市就已然成为了城市衰败的典型，紧跟着又是2013年的破产和2014年的危机。在这期间，当地各部门的领导者以大胆的领导和一系列创新战略，持续推动着今天的经济复苏。在这一过程中，领导者们推翻了在解决城市问题方面的根深蒂固的假设，并尝试突破传统做法。
尽管其中的一些战略还站不住脚或尚未得到证实，但仍然可以提出这样的问题：慈善部门和私营部门在底特律振兴过程中的成功模式是否适用于其它城市？这个问题并非为时过早。为找到答案，南加州大学的慈善事业和公共政策中心与克雷斯吉基金会合作，对底特律2007年至2015年的城市振兴工作进行了一次调查，并赞助了本份增刊以重点介绍研究结果。本调查包括底特律和其它城市的地方变革者、研究人员、学者和全国思想领袖之间的圆桌讨论，以及2016年5月一个全国范围的论坛。
本次调查有两个目标。第一是结合其它面临类似挑战的城市，特别是那些美国“铁锈地带”面临去工业化长期影响的城市的解决问题的进程，来思考底特律正在不断演化的工作思路。布鲁金斯学会的高级研究员艾伦·马拉克称这些“铁锈地带”社区（Rust Belt，最初指的是美国东北部五大湖附近，传统工业衰退的地区，现可泛指工业衰退的地区）为“遗产城市”，因为它们在开创美国工业方面发挥了核心作用，并至今仍然保留着遗留下来的基础设施。这些城市大部分位于俄亥俄、密歇根、纽约和宾夕法尼亚，但也包括一些南方城市，如新奥尔良、梅肯、佐治亚州，和阿拉巴马州的伯明翰。底特律经验所揭示出来的机会在这些传统城市中尤具意义，正如马拉克所说，这些城市也可能正处于这样的危机状态中，而它们可能集体代表着这个国家的某种城市未来。除此之外，美国的其它新晋和更繁荣的城市也可以从底特律学到很多。有一些举措，如“底特律土地银行管理局”、“东部市场”，和“底特律创新区”等，其实体现了正在美国多地同时进行着的创新策略的多样性。显然，城市和城市之间可以互相学习这些创意，并且这些发生在不同地方的创新也可以被视为一系列平行开展着的试验。其它一些举措，如大谈判（Grand Bargain）、M-1铁路和吉尔伯特维尔（Gilbertville），则更难分析。这些举措都是在非常绝望的情况下发展起来的，就像温室里的兰花，因此，必须把它们放到不同的城市环境，即不同的城市实验场景中来测试，从而评估其在别处落地复制的可能性，以及，如果可行的话，复制成功的核心要素有哪些。本次调查的第二个目标是考虑底特律经验与全国性的城市政策和实践之间的潜在相关性。基于此，城市内部和城市之间，也在努力就复制和扩展解决方案中存在的机遇和挑战问题展开对话，寻求城市重建或振兴。调查发现，底特律经验确实为所有城市规划远大未来提供了很有关联性的洞见。诚然，底特律有其独特性，因为它曾处于一个异乎寻常的绝望境地，但正如克雷斯吉基金会总裁兼首席执行官瑞普·拉普森 所指出的，“底特律是一个既例外又典型的案例”。圆桌讨论产生了四个方面的洞见和一系列附属问题，构成了论坛的框架，并在本增刊的其它文章中予以了强调。它们是：第一，解决城市问题，必须重新审视在此之中的传统角色。底特律复兴的非传统方法包括公共工程、场所建设，商业发展和城市重建。总体看来，这些创造性的方法和战略代表了一个城市治理的新框架，其中，慈善部门、商业和公共部门的角色和责任被重新思考和安排，领导者也能适应其中并协作解决问题。城市规划师艾尔伍德-霍普金斯在《解决城市问题的创造性方法》中探讨了这个主题。第二，慈善部门可以成为变革的催化剂。虽然慈善领袖并不总是有所作为，但他们确实能够相对不受约束地承担风险。因此，基金会拥有在城市中发挥催化作用的独特地位。它们可以在政府和市场内部激发新的行动、帮助协商伙伴关系、协调分散的资源，并加强民间领导者对复杂持续的振兴举措的执行能力。底特律经验证明，基金会甚至可以催化解决大规模的紧急问题，从而创造一个更有希望的未来。南加州大学教授詹姆斯-费里斯（James Ferris）在《作为催化剂的慈善》一书中探讨了这些不同的角色如何挑战传统的慈善方式，策略和实践。第三，经济飞轮效应赋能区域经济增长。通常，城市规划者和政策制定者都关注于把主要增长性产业吸引到经济停滞不前的地区，但底特律的战略一开始就强调小型的企业和建立小型的零售区，并以此形成商业社区，使振兴的效果加倍显著。但更大的问题仍然存在：小企业能在多大程度上与龙头机构、区域产业或全球贸易联系起来，从而通过飞轮效应为底特律经济基本面的全面复苏做出贡献？此外，底特律如何确保，其经济发展不会导致财富集中或不公平，从而使工薪家庭能够在这个城市生存下去或者从别处再回流到城市之中？布鲁金斯学会副会长兼大都会政策项目主任艾米·刘写了一篇关于“建立经济飞轮效应”的文章。（注：飞轮效应指为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。当达到一个很高的速度后飞轮所具有的动量和动能就会很大，使其短时间内停下来所需的的外力便会很大，便能够克服较大的阻力维持原有运动。）第四，跨部门领导力必须成为一个标配。底特律从根本上挑战了人们对城市领导力的看法。底特律经验证明，公众、企业和慈善机构的领导人可以用新的方式展开合作。它揭示了在传统的领导结构和更加分散的（多元的）领导模式之间进行平衡的迫切需要，前者是由少数具有正式角色的个人掌握相当大的权力，后者则是个人和机构在分享权力和责任的基础上，合作解决重要公共问题，并根据情况发展而随时调整。在“圆桌会议：底特律的跨部门领导力”一文中，有来自为振兴底特律并创造充满希望的未来而努力的底特律各部门杰出领导人——克雷斯吉基金会总裁瑞普·拉普森、底特律破产期间的应急经理凯文·奥尔，和洛克风险投资有限公司总裁兼首席执行官马特•卡伦，他们在与阿斯彭研究所城市创新中心主任詹妮弗•布拉德利的对话中，分享了对治理底特律所需的领导力的看法，以及底特律可能为其它城市提供的经验教训。▲Quicken Loans的总部紧靠着底特律市中心著名的马蒂乌斯校园公园。（摄影: 米歇尔和克里斯-杰拉德）
底特律还有很长的路要走。失业率、犯罪率、住房拥有量、土地空置率，教育程度和其它社会经济指标都表明，这座城市仍在继续挣扎。在这个占地139平方英里的城市里，许多最有前景的早期计划和投资项目仍然集中在为数不多的几个小型地理区域之中。即使是该市最乐观的领导者，也不愿对当地的创新成果进行过度浪漫化的描绘。毕竟，底特律要想在破产之后重启经济，并确保经济增长和分配公平，仍有艰巨的工作要做。但是，就像一艘在冰山掉头的远洋客轮一样，这座城市在很长的一段时间里，正谨慎而坚定地释放着巨大的力量，以扭转它的方向。因此，尽管底特律可能还远未达到其领导者所希望的水平，但它已经成功地避免了灾难，并制定了新的前进方向。要从最根本上理解这一转变是如何发生的，就需要厘清底特律是如何作为一个系统来运作的。慈善部门和政府通常关心的是系统的变革，但他们最常用系统这个词来指代诸如像卫生系统或教育系统这样的事物。这项调查提醒我们，必须把地理也理解为一个系统，并尊重其区域内部组织和领导者们之间由于相互作用而产生的独特生态。这个系统虽因危机而失去平衡，但也显示出其有能力重新调整各部门的角色和责任，以实现新的平衡。底特律的系统如何在许多人认为不可能的情况下得以重建？是什么让领导者和机构之间的关系有了适应力？在本调查期间，哪些框架和方法浮出水面，提出了有效和可复制的城市治理新模式？底特律的自身经历为我们提供了两套经验：一套是关于领导力的，另一套是关于框架和方法的。跨部门领导力。底特律深知复杂的问题需要不同形式的智慧和独创性，因此推动了对城市各部门各领域的领导者、组织，以及创意的培育。有些解决方案是全市范围内的，如“大谈判”或“底特律未来城市战略框架”；其它的解决方案，比如在废弃建筑中出现的创业工场或零售店面，则规模较小。但所有这些方案都会被纳入到一个可供领导人汲取灵感的创意池里，由不断迭代改进的自适应方法推动聚集起一种共同的势能和行动精神，如此为城市提供一种新的叙事方式，并继而成为整个城市的个性特征。模范的和有远见的领导人。虽然拥有大量的、多元化的领导人很重要，但拥有少数的能够成为他人榜样、出类拔萃的领导人也同样重要。这些杰出的个人应该具备毅力、远见、和正义感，以此激励其他的领导者和行为范式，从而让无为者无所适从。核心小组的领导者们应该能够代表公共、私人，和慈善部门，以建立示范性的和建设性的跨部门合作。理想状况是，他们在危机来临之前就已经建立起了深厚的合作关系。灵活多变的角色。随着底特律市政府的力量的弱化，慈善部门和私营部门开始介入传统意义上由政府公共部门所扮演的角色。现在，城市已经开始走向新常态，公共部门正在恢复和收回其部分正常功能。但底特律领导者们汲取的经验教训是，这些关键职能可以并且需要灵活管理，不同部门应该根据他们的各自能力和当前环境，逐步承担或退出一些职能。即使处在危机环境之外，职能也不必僵化。只要每个部门的主要领导者之间建立起了相互信任的关系，系统就可以更灵活一些，职能也可以持续调整。同样重要的是，各部门领导者都可以随时支持或强化其它部门的职能。重视正式和非正式网络。领导力不仅仅是正式的、官方的权力，它通常也是一种用以说服和产生影响的软实力，它们使得协商和协作成为可能，从而让一群利益相关者能够围绕共同的目标而联合起来。治理——即解决公共问题的集体选择，是正式和非正式制度的混合体。在这样的安排之下，非正式制度可以强化正式制度的规则章程，并时而建设性地对它们提出挑战。组织创意。一个高度创新的氛围会产生大量丰富的创意。如果无法将它们统一、协调，或整合，那么这些创意可能会带来混乱。因此，必须确认个体倡议如何能嵌入到一个大的系统中去，并按逻辑运作，从而产生类似经济飞轮效应那样的协同效应。例如，底特律未来城市战略框架的宽泛程度和容纳能力，就足以使个体领导者和组织能够识别出他们在大局中所处的位置，并将他们的精力最优分配。城市中心的系统振兴工作以及作为经济活动支柱的伍德沃德大道修缮工作也证明了这些框架的价值。长期战略的早期基础。对一个正努力摆脱危机的城市来说，重新开发空地、吸引产业或建立区域交通系统等长期战略似乎遥不可及。但重要的是，城市领导者和利益相关方应尽早考虑并实施这些战略，并且，他们还应将这些想法纳入到一个关于城市前景的共同叙事中去，以帮助其他领导者和民众建立起对未来的信心。长期愿景为人们对未来的信念和投入提供了落脚点。一旦厘清短期决策和中期决策如何致力于长期愿景的实现后，做出这些决定就会比较容易。愿景还能帮助城市的领导者们做好准备，在危机最严重的阶段过去之后，有针对性的开展工作。受庇护的环境。为了使长期远景成真，城市作为一个系统很重要的一点是要尽可能地远离威胁或混乱，哪怕是暂时性或局部性地离开。在全神贯注应对存亡危机时，领导者很难自由地思考，很难用新方式突破自己，也很难冒险。底特律得益于一个不同寻常的安排：在一段中断期内，民主制度被搁置，紧急情况管理人员被安排到位，城市免于承受持有需要支付的债券或养老金的金融机构所带来的压力。底特律就像一艘停泊在干船坞里的小船，得以被暂时庇护，躲过了进一步破坏性的海流的侵袭。类似地，如果拥有极可靠资金来源的成熟支柱型机构能够为此长期远景承担催化剂或保管人的角色，也可以取得这样的效果。诸如大学和私人资助伙伴这一类稳定持久型机构都可能有助于提供这种庇护环境。建立（或修复）公众信任的切实努力。大萧条期间，在任何一个像底特律这样的城市，不信任和愤世嫉俗的情绪都可能泛滥。问题的高风险性和规模会引发争议。无论一个领导者提出什么想法，都有可能遭到反对，特别是当该领导者不是通过正式民主程序或制度而得以授任的时候。从这个角度看，领导者能够表现出的一些最重要特征有：乐于倾听、沟通透明，真诚工作。即便某个个人或利益集团不支持某个具体的想法，只要他们能够确信领导层正在为实现有价值的目标而作出善意的努力，他们就不太会激烈阻止。虽然这种包容不会永远持续，信任之窗早晚会关闭，但它还是创造了一个短期机会，可以打破僵局，并得以发力向前。
在研究底特律正在实施的振兴战略时，本调查聚焦于这些战略背后的领导力思维模式。期间，我们辨识到一种新的、勇于进取的领导方式，这种领导方式重视伙伴关系、责任分配、包容不同部门和观点、合理忽略传统界限和角色，以及分享成功。在危机的严重性和紧迫性面前，这种非传统的思维模式不仅出现在底特律，也出现了在其它城市，特别是那些正经历着所有后工业化地区都会面临的长期、缓慢衰退的城市，并且，随着更多的城市面临破产或财政紧缩，勇于进取而富有创造力的城市领导者将变得更加重要。我们需要那些能够基于对未来的积极描绘来重塑政策问题的领导人。跟创新战略相比，培养这种领导力思维模式对引导美国城市未来变革之路更加至关重要。如果说底特律经验能提供一个关键性的启示，这个启示就是：深思熟虑的城市领导人应具备忧患意识，在危机来临之前就努力表现得好像城市正处于危机之中那样，即，储备好领导力技能、建立好组织能力和跨部门关系，使城市能够安然度过风暴。危机可能以多种形式出现：财政崩溃和破产、政府政权失灵、暴乱和内乱、恐怖袭击、工业事故和自然灾害。不管来源如何，当危机来袭时，它会动摇人们对由其他别的人来提供服务或解决问题的预期。因此，新想法将会来自多个方面，而不仅仅是传统领袖。此外，许多城市危机的规模之大，迫使人们不得不以更具进取心的方式进行思考，而不是随便应付了事。但观念的演变与危机的发展之间有着千丝万缕的联系。我们需要的是一个在迫切需求缺位的情况下还能推动创新的环境。我们期望这次调查和本增刊能够引发对新的解决问题的思维模式和领导风格的更广泛的讨论，以及，与这些新的思维模式和领导风格相伴而来的对各个部门角色和功能的调整。我们相信，这种勇于进取的领导力将衍生出一种新的城市治理模式，赋予美国城市鲜活的未来。
注：本文作者詹姆斯·M·费里斯（James M.Ferris）是南加州大学索尔普莱斯公共政策学院教授，埃默里·埃文斯·奥尔森非普罗创业与公共政策讲座教授，慈善与公共政策中心创始主任。埃尔伍德·M·霍普金斯（Elwood M.Hopkins）是一位城市规划师，是新兴市场股份有限公司（Emerging Markets，Inc.）的创始人和董事总经理，这家咨询公司帮助连锁超市和金融机构在低收入社区开设门店和分店。