推动“共益”，可以将组织文化作为途径
当以利益相关者为核心的共创、“共益”渐成风潮，许多人开始问，我们该如何推动共益？今天的文章聚焦组织文化，认为其可以作为变革的工具。好的组织文化能够让成员们发挥出自己的优势，能够将组织与社会以及其他组织的的联系拉近，从而还能促进合作。但我们对文化的理解往往过于窄化。本文作者分析了三个常见的、会对改进组织文化和变革产生阻碍作用误区，并提出三种文化工具箱的实践——盘点、重建和引领，可以使组织对其文化进行最大化利用，推动组织内外的共益行动。
组织文化对任何组织的表现都至关重要。它反映了员工如何行动和互动，他们如何应对挑战和应对变化，以及组织作为一个整体如何向利益相关者，可能是未来的员工、合作伙伴、客户、或社区表明自身。它（组织文化）是由一个组织的成员所持有的信念，以及至关重要的，由这些信念所指导和维持的行动组成的。
插图：雷蒙德·比辛格（Raymond Biesinger）
尽管文化很重要，但当管理者和领导者遭遇为了改善工作环境而面对改变或培养文化的挑战时，文化作为一个讨论的话题往往会让人感到不安。这在一定程度上是因为文化是组织生活中一个神秘的方面，对组织的运作至关重要，但很难引导或改变。文化作为一种渗透到组织中的无形力量，暗中支配着人们的行为，但却不容易被治理，因为它的本质是整体的，而不是可分割和可操控的。
然而，员工往往非常了解如何驾驭公司文化，并且非常善于利用文化的某些方面来引入新议题或产生根本的改变。例如，我们之前对这一主题的研究揭示了一家运动服装公司的员工如何将对可持续发展的担忧纳入设计师和营销人员的工作中，尽管事实上，他们的早期努力被一些员工比作在一个以运动成绩突破的创新为强烈导向的组织文化中“扭转泰坦尼克号（的方向）”。通过一系列精心的、展示了可持续发展标准与创新承诺的潜力的干预措施，这些员工成功地推动了重大的内部转变。通过这种方式，可持续性成为公司对创新理解的一个组成部分。这个例子表明，当企业文化转向新员工或社会问题时，就会发生变化。员工们并没有试图从根本上改变这种文化，而是带领他们的同事以一种新的方式来看待和使用他们文化的一个基本方面——创新——以满足社会对更可持续产品的需求。
为了将无处不在性和流动性认定为文化（的一部分），管理和组织学者现在认为组织文化是由一个开放的、多样的和可塑的资源“工具箱”组成的。这一趋势与过去的描述——组织文化是由领导者建立并随着时间的推移而变得根深蒂固的内部准则相比，代表着一个重大的转变。在这篇文章中，我们利用组织研究的最新发展来探索这些新的见解如何标志着组织文化的民主化，并表明构成组织文化的行动和行为对组织的任何成员都是触手可及的。
理解这一新的视角可以帮助跨组织层次的人们更好地适应、驾驭和引领他们的文化，使其更能响应组织不断变化的需求和机会——包括变得更加包容、多元或灵活的社会要求。此外，员工可以利用他们组织文化中有价值的方面来帮助他们的组织更好地满足社会的需求。作为组织研究的专家，我们通过基于自己和他人研究的案例来显示这些改变的杠杆。首先，我们概述了为什么组织文化对组织及其利益相关者很重要。然后，我们探索并重新理解关于组织文化的常见误区，以呈现我们对组织文化是什么、以及如何管理它的理解发生的显著变化，为人们开拓产生变革的新机会。
▍为什么是文化?
自20世纪80年代组织文化概念的全盛时期以来，我们对文化的理解已经取得了长足的进步，当时写一首歌或创建仪式被认为可以开启卓越的表现。有些人可能还记得西南航空公司（Southwest Airlines）的创始人兼首席执行官赫伯•凯莱赫（Herb Kelleher）是如何打扮成猫王（Elvis Presley）参加公司会议，或者举办公司派对，用小品和歌曲来展示公司文化的——这种文化建立在让人们做自己，在工作中享受乐趣，从而带来更好的客户服务和士气的理念之上。但将这些公开的展示作为西南航空公司成为唯一一家持续盈利的美国航空公司的秘诀是一叶障目的。除了对高质量客户服务的承诺，西南航空没有任何花哨的服务（没有座位分配、零食或毯子，即使这些是其他航空公司的标配)，它运营着比任何竞争对手都更现代化、更省油的机组;飞往较便宜的二级机场;并且通过员工跨专业工作的意愿来保持积极高效的运作节奏，以达成服务于少数高频率的路线（的策略）。西南航空的精益运营——而不仅仅是这种享受乐趣的组织文化——是它成为业内顶尖企业的原因。
我们现在知道，通过信息和仪式来营造某种文化的努力——例如，一种开放、灵活、鼓励个人自主的文化——可能会失败，并让至少部分员工产生愤世嫉俗和倦怠感。尽管我们不再盲目乐观地认为文化是卓越表现的灵丹妙药，但我们仍然认识到文化对组织有许多显而易见的好处。
首先，当员工将承诺内化，并将他们彼此之间的关系以及他们如何朝向组织的总体目标的期望统一起来时，组织文化就会产生凝聚力。事实上，领导者们早就认识到，文化可以代替标准的操作程序和监督等更直接的管理控制。例如，许多非营利组织通过倡导工作从员工 “做好事儿”（doing good）的承诺中受益，这引致高水平的参与和贡献，并培养了一种家人般的体验。
然而，文化凝聚力并不意味着盲目的顺从。某些承诺——比如创新消费品公司3M（译者注：3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品）的指导方针，要求员工将15%的时间用于非工作任务——可以增强创造力和发散性思维，激发新颖的产品创意或改进组织流程。当然，凝聚力的另一面是它产生了“黑暗面”，或相关的负面后果。一些利益相关者指责非营利组织对公益事业的承诺导致了他们对问责的忽视，这可能会导致滥用权力，比如2018年英国乐施会（Oxfam Great Britain）在海地的工作围绕着性侵丑闻。
第二，组织文化有助于该组织在潜在员工、合作伙伴和捐赠者眼中与其他组织相区别。了解其重要性的领导者可以帮助他们的组织更好地传达真实的特征，或从同行中脱颖而出。例如，加州大学伯克利分校的哈斯商学院发现，通过明确其文化中长期存在的原则——“质疑现状”、“自信谦逊”、“终身学子”（终生的好奇心和学习）和“超越自我” （或道德地和负责任地领导）——吸引了更适合自己的学生。学校利用教职员工和前学生的经验来阐述这些原则，这些原则得到了包括校友和捐赠者在内的关键外部受众的真实共鸣。
最后，了解自己的和其他组织的文化可以帮助管理者和员工引领变革努力，并探索有效的伙伴关系。这种认识尤其重要，因为文化差异可能会扼杀合作项目，即使合作伙伴在目标上是一致的。例如，非营利组织可能会在一个社创项目上需求合作，以更新城市空间，但当一个组织正式、保守的文化与另一个组织不拘小节、进取的文化冲突时，则会被排除在选择之外。
与此同时，一个组织可以利用其文化的各个方面，使创新的伙伴关系或跨组织的倡议取得成功。例如，我们与供应链合作伙伴——英国电信集团（BT Group）和华为技术有限公司（Huawei Technologies）——在信息和通信技术行业的持续合作表明，他们独特的文化面向使我们能够为供应链可持续发展制定一种新的合同安排，这利用了每种文化的核心但互补的元素。采购公司坚定地致力于设定领先的可持续发展目标，而供应公司——仍在建立这种可持续发展的领导力——利用其深厚的技术知识和“客户至上”的理念，实现共同开发的、积极的碳减排目标。
▍三个具有破坏性的误区
合适的组织文化可以创造凝聚力、差异化和有效的伙伴关系。这就是为什么管理者会优先考虑建立一种反映员工经验并与他人期望保持关联的组织文化。即使管理者和领导者认为文化在很大程度上是有效的，是对组织目标的支持，让文化适应如社会责任或员工包容性这样不断变化的需求的机会也总是会出现。在其他情况下，员工想知道如何利用他们文化中有价值的方面来支持新的计划，比如推出新的服务产品，或将项目扩展到社区的新部分。然而，有三个常见的误区阻碍了改进组织文化或利用它们来支持变革的努力。
领导层独自定义和控制文化 | 第一个误区是，来自人力资源部门的高级领导或组织专家独自定义和指导文化。
当然，创始人和早期领导者在建立组织文化的关键方面起着核心作用，而新的领导者试图通过重新定义组织文化的方面，来与他们自己的领导力或战略愿景保持一致，从而留下自己的印记。但是，领导者和管理者有时会忽视这样一个事实：只有当人们遵循文化的原则和规范来行动时，文化才能够持续存在。
通常，组织以承诺（commitments）或价值观（values）来阐述文化。然而，社会学家安·斯维德勒（Ann Swidler）指出，人们的习惯（habits）是使他们实现这些承诺的真正原因。也就是说，文化是通过实践来表达和具体化的；它不仅仅是通过公告建立的。当领导者和管理者“言出必行”时，也就是说，按照文化行事时，他们就会意识到这一点。但斯维德勒的观点更进一步，她实际上要求我们注意在一个组织中“行”（或实践）的许多版本和变体，然后从这种评估中清楚地将该文化提炼为重复施行的实践的集合。
人们在做组织要求的反复不断的工作时依赖什么技能或习惯?有哪些常见的和不同的方法来解决问题，进行对话，寻求反馈，或开始新的计划？这些方面就是斯维德勒所说的文化资源的“工具箱”。例如，在解决问题时，员工可能会借鉴一种文化工具箱，其中包括“自力更生”（self-reliance）和“企业家般的行动”（entrepreneurial action），以及“基于共识的决策”（consensus-based decision-making）。这些工具并不需要总是相辅相成；采取个人创业行动来解决问题与参与基于共识的决策有很大的不同。知道从文化工具箱中获取什么，以及何时使用它，是在组织中有效作为的一部分。
人们采取文化工具箱的具体实践的频率表示该工具在组织中的价值。但是，斯韦德勒指出，如果我们观察到人们经常通过自力更生和创业行动来解决问题，据此就得出一个组织重视个人主义而不是集体主义的结论，那将是错误的。看似共享的价值观可能只是经常从文化工具箱中提取的做法的结果——而不是意图。换句话说，斯维德勒的文化工具箱强调的是人们行为的手段（means），而不是他们追求的目的（ends）。
这一观点重新理解了这样一个误区，即领导信奉价值观和承诺即可以赓续文化。它提醒我们要注意整个组织中人们的日常实践。也就是说，文化通过众人的分散行动而持续存在，而不是通过单向的、自上而下的控制。当人们有意或无意地改变其组织的文化工具箱的内容和使用时，这种新的视角纳入了文化中显著的自下而上的转变。
组织内部人士创造文化 | 关于文化的第二个误区是，它是一个组织所特有的，主要由组织内部的人决定。但最近的学术研究表明，将文化视为“开放系统”的一部分更为准确，因为组织之外的人、规范和趋势也会影响文化。
想想看，在社会规范、技术和监管的变化推动下，多样性、可持续性和对数据隐私的重视在每个组织中都变得多么普遍。即使是最长久、印刻最深的组织文化也必须不断发展，以满足其员工和其他利益相关者的期望。如果文化可以被理解为一种工具箱，那么我们必须认识到人们接触并熟练使用几种不同的工具箱，因为他们参与到组织和非组织生活的多个领域中。例如，一名员工在她的专业工作场所之外参与倡导工作，当她想让同事们相信一个新项目的优点时，她可能会使用她在工作场所外获得的动员技巧。如果这些动员措施有效，并被其他人采用，该组织的文化工具箱就会扩大。通过这种方式，组织边界可以理解为可以被文化渗透，使组织对环境开放并与环境相互依赖。事实上，一些组织积极培养员工在其他领域的经验，以帮助塑造其内部组织文化。例如，一家户外设备公司积极利用其员工在周末攀岩社区的经验，来加强他们在解决工作中遇到的问题时自力更生的能力。
文化通过共识运作 | 第三个误区是，影响行为和塑造成员应对组织变革的方式，需要在组织文化的要素上达成相当大的一致和共识。这种错误源于一种常见的倾向，即在“共享的价值观”中识别组织的文化。
事实上，定义一种文化的实践和信念经常在组织的不同部门之间不均衡地共享，有时充满了相互矛盾的元素。一些共识对文化凝聚力至关重要，这一事实意味着共同的信念甚至支撑着不同的行动。但凝聚力（cohesion）不应与统一（unity）混淆，后者意味着统一的行动和信念。当成员理解文化工具箱在特定时间的特定情况下如何、何时、何处适用的细微差别时，文化就能顺利地发挥作用。
在我们研究并在《组织科学》（Organization Science）杂志上报道过的一家石油生产公司中，员工经常利用他们的文化工具箱中“把事儿办喽”（“get ’er done”）的一面。这种做法涉及到员工在问题出现时采取英勇的行动来解决问题，而不是在预判问题上下功夫，在生产现场的日常工作甚至在更偏管理职位上，“灭火，而不是防止火灾”。“把事儿办喽”的文化习俗意味着，那些积极主动的人会受到同侪的钦佩，并受到领导者的重视。与此同时，公司员工还经常制定一种“跟随领导者”的文化实践，其中包括尊重组织的等级制度，并对领导人设定的标准和优先事项做出回应。
虽然在某些组织中，“把事儿办喽”和遵循等级制度似乎不太一致，但在这家公司，由于其独特的历史和行业需求，它们可以一起发挥作用。几十年前，为了在偏远、恶劣的条件下开采油砂，克服技术和经济上的困难，需要采取“把事儿办喽”的行动。与此同时，生产和战略层面的领导都设定和调整了优先事项。一线员工行动迅速而果断（“把事儿办喽” ）地完成当天的首要任务（“跟随领导”）。此外，对于这家公司来说，跟随领导不仅是尊重等级制度，而且是一种包容的、“可以做到”的态度（“can do” attitude）。一位经理说，如果你是一个“做不到”的人（“naysayer”），你就不会在公司待太久，这与前任首席执行官的话是一致的。当员工能够轻松地理解文化中看似矛盾的各个方面如何相互配合，以支持组织的工作目标时，这些方面就可以共同发挥作用。
总而言之，文化是由各级员工实践的，而不仅仅是由领导者定义的。组织外部的力量经常会影响它，部分是通过员工参与多种文化，而一种文化的运作不需要完全一致和共识。这些见解可以为如何发展和指导组织文化创造新的思路。
▍三种文化工具箱实践
我们已经识别出了三个几乎是对有害的文化误区的解药步骤的步骤，来为管理人员和员工如何使用他们组织的文化工具箱来产生期望的改变，或仅仅是更有效地引导他们的文化提供帮助。这些实践是对文化工具箱进行盘点、重建和指导。
盘点（Take inventory） | 人们经常会被困在死记硬背那些文化诉求的流行语（如“正直”、“颂扬差异”或“大胆思考”）中，而它们不能完全反映组织文化的现实。尽管这些术语可以表达重要的愿望，但它们不应与文化的实际运作相混淆。从定义你的文化中的“是什么”开始：“是什么”指构成人们如何在整个组织中完成事情的一套实践。我们称之为盘点的第一步，为思考如何引导文化朝着潜在的新目标前进扫清了障碍。
盘点文化工具箱包括明晰完成日常工作的习惯性方式。一个组织的成员应该问:人们依靠什么常见的做法来解决问题?当人们面临重大问题时，他们会采取什么行动?他们还可以仔细观察那些在组织中获得成功的人的行为。他们有相对共性的工作方式吗?
解决问题的常规方法意味着广泛使用的和有价值的工具。例如，在上面提到的户外公司中，当日常工作中出现挑战时，如在一个项目上落后或在IT化中挣扎时，各种职能的员工都是机敏和自立的。这种行为方式在各种各样的个人、角色和任务中广泛使用，并为他们在攀岩中依靠自己的经验和它在工作场所的积极纳入所支持，这表明它是公司文化工具箱的一部分，而不是个人行为。
既然从内部感知和评估自己的文化是困难的，那么也要考虑一下，一个组织的新手需要知道什么才能成功地完成他们的工作，才能适应组织的文化。或者问一位相对较新的员工，他们对组织中的事情是如何做的有什么了解。就像一个国家或地区文化的某些方面可以更容易被外人看到一样，组织之间的对比对于揭示组织文化中被视为理所当然或根深蒂固的方面也是有价值的。这些对“如何”的理解——或员工在日常工作中的习惯和做法——可能指向文化工具箱的有价值的方面。有时，这些与组织的身份相关联，因此员工认为很难在不威胁到作为组织的“我们是谁”的核心假设的情况下进行更改。
文化工具箱的其他方面可能很少在组织成员之间共享。例如，与运营或财务部门的员工相比，创意部门的员工更愿意冒险和尝试。文化工具箱在使用上的某种多样性是常见的，因为文化工具箱只是一种适应不同环境的行动推动者。了解组织文化工具箱的多样和潜在的灵活使用——使用哪些方面、何时使用以及由谁使用——可以帮助领导者和管理者分离出哪些实践是最有价值的，应该保留哪些实践，并可能成为改变的杠杆。
最后，组织可以通过在项目中与提倡某些实践、标准或承诺的外部实体合作来更加了解其文化工具箱。例如，组织领导人报告说进行共益企业认证（B Corp certification,一个认证公司拥有平衡目标和利润的商业模式的项目）的主要好处是必须经历审计组织实践的过程。许多领导者说，他们惊讶地发现，他们公司的价值观和身份与共益企业项目相匹配，但实践却在许多方面不尽人意——比如缺乏人事福利;浪费的一次性食堂用品;从不可再生能源中获取能源;以及不成比例的高管薪酬。许多这样的组织发现，盘点他们的文化工具箱的过程，对于确定他们可以改进的地方，以使自己与共益企业的精神相一致特别有用。
重新定位要素（Repurpose elements） | 寻求改变的组织不需要拆除已建立的实践并从头开始。他们可以利用现有文化工具箱中有价值的方面。此外，这种实施文化变革的方法不需要依靠高层领导的主动。即使有领导参与，一个组织也可以通过重新定向其现有文化工具的某些方面来追求改变。在我们的研究中，我们已经确定了两种以这种方式重新利用工具箱的方法。
首先，当引入计划中的变更时，领导者可以选择性地使用的文化工具箱的某些方面，并选择如何排序和结合这些方面。例如，我们研究的一家石油生产公司的一位高级领导，通过利用员工跟随其直属部门领导的行为（“跟随领导”）的倾向，加快了对新环境、健康和安全（environment, health, and safety , EHS）合规惯例的形成，同时鼓励部门领导采取行动，克服个人英雄主义的“把事儿办喽”的习惯。反过来，直属部门领导需要观察操作条件和预测问题，以说明“跟随领导者”现在包括更积极主动的EHS合规行动。在组织的其他地方，领导没有改变员工“把事儿办喽”的倾向；这导致员工对EHS合规惯例的接受较慢，因为员工依赖于过去的习惯。
第二，在组织的任何层次上，变革的拥护者可以在一个更渐进的过程中，将一个新的目标或问题“嫁接”到文化工具箱的现有方面，从而重新定义实践。例如，运动服装公司的员工使用了文化工具箱的两个核心方面来嫁接可持续性。为了介绍可持续性标准可能成为公司产品创新的核心的想法，这些员工在他们的事先准备的基础上，通过一个精心研究的清单，描述了运动服装生产的可持续性标准，并将这个清单作为内部设计比赛的一部分介绍给设计师。设计团队将不同水平的可持续性表现融入到他们的新产品中，可以获得铜牌、银牌或金奖。通过一些现有的、有价值的文化工具（即创新和竞争），使一个新的关注——可持续性——变得可接近，员工通过一系列干预措施有效地重新定位了公司对创新的承诺，从而使其指向可持续性。通过仔细、耐心的工作和对公司文化工具箱的清晰理解，任何员工都有能力通过将问题嫁接到现有的文化实践中来促进改变。
这些通过重新利用组织文化工具箱的各个方面来产生变化的方法建立在员工已经拥有的能力、技能和习惯上，有效地使变化更容易接受和更有可能。那些引领变革的努力可以放大现有的文化实践，以支持变革，但他们应该明白，可能必须积极抑制其他实践的使用，就像石油公司的领导人抑制员工“把事儿办喽”的习惯，以实现持久的改变。
引领新工具的采用和使用（Guide the adoption and use of new tools）| 在某种程度上，一个组织不断地接触到新的期望或做事的方式，这些新的期望或方式可能会对其文化工具箱产生有利或不有利的影响。这些打破常规的做法可以通过与其他组织的有意互动产生，也可以仅仅是因为员工存在于工作场所之外的多个领域，接触到了不同的文化工具。领导者或经理可以通过定期盘点组织的文化工具箱，并明确说明哪些方面会因组织边界的可渗透而发生变化，或通过不同的方式被使用，以此来引领他们的文化工具箱。即使在变化不被欢迎的情况下也是如此。
在面对其他文化工具箱时维护组织文化需要付出努力。当需要更改时，理解文化工具箱的开放特性如何支持这种更改是很重要的。我们的一位作者对葡萄酒行业可持续发展认证项目的建立进行了研究，展示了葡萄园成员组织如何从该项目中识别实践——如将天然草地作为缓冲区——以更好地概念化可持续发展。这种结合有助于将这些新实践整合到他们组织的文化中，以进一步推动其朝着更可持续的运营方向发展。
例如，通过加入认证，葡萄园成员在支持葡萄种植和酿酒的可持续经营方面达成了共识。因此，他们实施了与他们对可持续发展的文化理解相一致的做法，以帮助他们自己的农场，以及整个行业。他们还了解到，在自己的土地上种植和保存未受干扰的原生草地，既能培育“益虫”，减少自己农场对杀虫剂和除草剂的需求，又能保护邻近农场免受害虫侵扰。这一过程随着时间的推移而发展，因为管理者会评估员工如何使用新的实践，并在他们了解到什么最适合他们的文化工具箱时进行调整。
▍文化即行动
把文化想作一种工具，有助于我们从一个新的角度理解日常的组织生活。文化不是价值观或愿望的简单表述。相反，它是一个复杂的、有时不一致的实践体系，支撑着日常工作。通过这种视角，我们还可以找到理解如何发展和引导文化的新方法。当文化成为每个人通过使用来维持的工具箱时，文化的改变和维护就变得民主化了。一个组织的任何层次的人都可以重新定位，或将新的思想嫁接到文化工具箱的现有方面，或者他们甚至可以通过使用和接触其他环境或组织的文化工具箱，来帮助影响组织的文化工具箱的转变。
通过努力盘点、重新定位和引领组织文化工具箱的某些方面，可以产生三个优势。首先，通过对现有文化实践的盘点，我们可以具体地阐述变化。试图树立新的价值观和抱负是具有挑战性的，因此，诉诸员工的技能和习惯有助于让原本含糊的抱负落地。其次，重新利用文化工具箱的现有方面可以降低变革对员工的威胁，因为他们可以利用熟悉的做法，而不是感觉这些做法被彻底改变或抛弃。最后，引导文化可以应对多个部门出现的挑战，以整合进关于公平、正义和可持续性的新的社会关切。
员工和其他利益相关者越来越关心社会和环境问题。通过帮助他们将这些问题与现有的文化工具箱联系起来，组织不仅可以加快对这些问题的理解和行动，而且还可以以一种符合其使命及其成员的经验和技能的方式做到这一点。
詹妮弗·霍华德-格伦维尔是剑桥大学贾奇商学院的帝亚吉欧组织研究教授。她深入研究人们如何从内部来改变组织、社区和职业，重点关注可持续性问题。
布鲁克·拉内曼是西蒙弗雷泽大学比迪商学院可持续发展助理教授。她的研究有助于更深入地了解组织和行业可以做出哪些改变，以实现更可持续的运营。
西蒙·佩克是维多利亚大学古斯塔夫森商学院的助理教授。他的主要研究探索了组织和个人如何将社会和环境的可持续性融入到他们的文化、战略和日常运作中。