写给非营利组织领导者的建议，放慢脚步也许会更好
两年前，本文作者在他63岁时选择辞去了非营利组织CEO的工作，投身于解决气候危机的事业中，并度过了他“职业生涯中最富有成效的两年”。在他看来，当下许多非营利组织仍在保持着“先促进收入增长，然后再解决问题”的行事方法，这令从CEO到一线工作人员都感到疲惫不堪。非营利组织的工作人员被淹没在为理事会服务、平衡预算、增加收入等事务中，无法去思考他们需要解决的真正问题与挑战。对此作者结合自身的经历，在文中为非营利组织领导者们提出了一些建议与方法。
我一直在统计我出席过的会议次数。在过去11年中，作为一个中等规模的可持续发展非营利组织CEO，我连续筹划并出席过55次理事会会议。在此之外，还组织或参加了另外243次委员会会议（包括财务行政/发展/运营/执行层/治理委员会会议）。那么这些会议是否有效推动了治理效果呢？以2019年的标准来计算，仅用于一次理事会会议的工作人员的时间成本就为17,688.48美元。这让我不禁思考，我的工作到底是想办法解决全球可持续发展的挑战，还是让20名理事会成员感到开心并参与其中？
在我63岁时，我辞去了这份收入还算不错的“重要的”非营利组织的领导工作。因为我仍非常关心这个组织与它的使命，我预留给了理事会充足的准备时间去寻找和雇佣另一位合格的CEO，这个职位在任何非营利组织都很关键。
我本可以遵循退休安排功成名退，为什么要提前辞职退出呢？
如同许多在非营利部门同行一样，我产生了一种非常倦怠的感觉。这不是一个源于新冠肺炎疫情的故事，新冠疫情似乎成为了现有的“职业倦怠流行病”中的一个“超级病毒”，但我在疫情到来之前就做出了这个选择。导致我做出这个决定的关键问题是：我们这些社会部门的人是在发挥我们的聪明才智及积累的经验去解决真正的问题，还是卷入了一个低效的非营利性行业体系？而在这个体系中，相对于解决问题似乎满足捐赠者的需求更为重要？时间是有限的，我必须做出选择。
首先，退出也许并不是一个恰当的词， 它听起来像带有一种失败的论调。换种表述来说， 我选择实践了作家和行为经济学家约翰·李斯特（John List）在他的新书《电压效应》中所说的“最优停止”（Optimal quitting ），即在你意识到继续从事现在的工作会产生机会成本时，选择退出。“机会成本”（opportunity cost）是一个由经济学家发明的术语，是指如果你继续做你正在做的事情与你在另一个未来可能完成的事情之间的成本代价。当然，我们不可能预知未来。但如果我们可以腾出时间去构想，我们便有机会规划出一个不同的未来。
第二，我知道许多非营利组织的雇员在想什么。“我也很疲于此，但我需要薪水。我必须按规则来玩这场游戏”。大多数针对非营利组织倦怠提出建议的文章，都将建议方向指向了非营利组织的员工，似乎这在某种程度上是他们的错。其实不然。这篇文章的建议是针对资助者、理事会和CEO的，作为管理者你们有责任重新规划你对工作人员的要求。工作人员每天都在战壕里努力使世界变得更美好。你们有责任去营造一个工作环境，来让非营利组织的雇员们有时间去思考他们正在努力解决的问题。
自从两年前辞职后，我度过了职业生涯中最有成效的两年。我成立了一个新的组织（现在我是唯一的员工），它的使命与我认为去解决气候问题需要做的事情相一致，即在我们的政治和文化鸿沟中建立广泛的信任关系。在这两年中，我与一位龙虾商人一起发表了一份报告，内容是探讨通过对缅因州4,600艘龙虾船队进行电气化（改造）来减少温室气体排放的可行性；我启动了一个与木材行业合作的新的项目，以了解林业如何能够帮助应对气候对鸟类种群的影响；我还成立了由年轻一代和年长一代组成的 Intergen 气候小组，以学习如何在气候危机上共同努力，而不是单打独斗或相互冲突，我甚至和我15岁的同事共同为《斯坦福社会创新评论》撰写了一篇文章，讲述了我们在合作中的收获。我已经从基金会为我的新工作筹集了超过50万美元的资金……这就是约翰·李斯特所说的 "机会成本"。
特别是对于处于职业生涯后三分之一的人来说，继续从事你正在做的事情通常很容易。这会让我们处于我们的舒适圈。我们的工作头衔成为了我们的身份标签，我们变得保守并善于规避风险。我们开始忽略“我真正擅长的是什么？我还有什么能力？”——一个经济学家可能会说“我在思想市场上的竞争优势是什么？”但一个更率直的提问是“什么使我的心有所触动？”大概率上，这两者是一致的。
到了天命之年，你便能理解我所说的意思了。我们很少会考虑机会成本，随着岁月的流逝更是如此。但正如李斯特在《电压效应》中解释的那样，你越是陷入在你现在所做的事情中，你就越容易忽视人生中最宝贵的资源——你的灵感和你的天赋，不管它们是些什么。开始走上岔路永远不会太晚。但是，如果你看不到岔路口，你就无法选择。
高速的长途旅行会让人感到倦怠。在受过良好教育、有良好意愿的理事会的推动下，非营利组织的工作人员被淹没在为理事会服务、平衡预算、增加收入、处理财务数据的事务中，以便使它们在外部看起来“还不错”，从而筹集到更多资金来提高收入……并循环往之，只是依旧不去解决我们时代所面临的真正挑战。
在我担任首席执行官的早期，我感觉到了诸多挑战。为应对这些挑战，我需要去学习组织管理的新知识，去学习理事会的运作模式，去学习如何成为领导者……我能感受到我在应对这些挑战中的成长。但是，受到挑战和受到压力之间是有区别的。受到挑战会带来一种积极的体验，而受到压力则会起到与之相反的效果。一开始积极的（挑战）可能会转变为负面的（压力）。而二者的转化可能很难被发现是在何时产生的。对于我来说，这个节点在于，当我意识到“这件事已经不再具有挑战性了，这是在浪费我的特殊才能。”的时候，机会成本日渐凸显。
生活总是伴随着压力。但是当我们长期处于压力之下时，我们就会失去解决问题的能力。除了对我们的身体造成生理上的伤害外，我们也失去了去思考的时间。正如约翰·哈瑞（Johann Hari）在他的新书《被偷走的注意力》（Stolen Focus）中所写“作为一个物种，我们正面临着一连串前所未有的绊脚石和陷阱，比如气候危机。而且，与前几代人不同，我们大多数人并没有选择去解决我们最大的挑战。”当下，我们面临着人类历史上最复杂的问题——如何“修复” 79 亿人赖以生存的大气层——然而我们却因为管理压力太大而无法去真正解决这个问题？
我们已经到了这样的地步：如果我们没感觉到有压力，便认为我们自己工作得不够努力。然而只有当我们强迫自己放慢脚步时，我们才能看清什么是真正重要的，什么是在分散我们的注意力。想想我们每天因哈瑞所说的 "认知转换 "（cognitive switching）而损失的时间，当我们不得不从一个火堆转移到另一个火堆，从电子邮件转移到另一个电子邮件——正是这些碎片剥夺了我们去真正理解一个问题所需的时间。我们非常忙，但我们是否有所作为？
从投资回报率（ROI）的角度来看，这种忙碌毫无意义。捐助者、资助者和理事会，不妨问问你们自己，为什么我们的问题没有真正得到解决？你们需要承担起这份责任，而不是去让一线的雇员在无处可去的仓鼠轮上跑得更快。无可厚非，我们赢得了一些战役，我们的传播部门在营销方面也是高手，但我们正在输掉这场战争。非营利组织的工作人员，从首席执行官开始到执行人员，都需要时间来了解和解决他们组织存在的问题。
与其围绕收入增长设定目标，为何不去提出一个解决真正的问题的新想法？我们对什么对于非营利组织是重要的有一种扭曲的认识。我们需要一场文化变革，从非营利组织理事会开始推演至任何资助非营利部门的人或组织。我知道基金会的员工们也有同样的压力。这让我想知道这种错乱的根源到底从何而来。
新西兰一家蓬勃发展的信托公司CEO安德鲁·巴恩斯（Andrew Barnes）在从新西兰飞往卡塔尔的飞机上产生了一个非常规的想法，他想将员工的工作时间从每周五天减少到四天，但薪水不变。他照做了。在调整之后，员工们每周的工作产出与五天工作制基本相同。一个顽固的资本家可能会得出这样的结论：“如果你在四天内的产出和五天内的产出一样多，那说明之前在五天内的产出是不足的！”这种逻辑是有缺陷的。在我看来，正是休息时间的多少促使了生产效率的提高。正如巴恩斯在他2020年出版的《每周工作4天》（The 4 Day Week）一书中所写“……随着全球人口的增长，中产阶级的扩张和资源压力加剧，如果我们要充分利用人和商业并开始减轻我们自己和地球的压力的话，我们迫切需要以一种非常极端的方式改变我们的工作方式。”
最近，安娜·库特（Anna Coote）、艾丹·哈珀（Aidan Harper）和阿尔菲·斯特林（Alfie Stirling）在《每周工作四天的示例》（The Case for a Four Day Week）一书中，提出了另一个由数据驱动的理由，即每周四天工作制将带来一系列社会、环境和经济效益。2022年2月，加州立法委员们甚至提出了一项议案，提议将每周工作时间从40小时重新认定为32小时。
20世纪的口号是 "时间就是金钱"。但库特和她的合著者认为，时间比金钱更宝贵。如果真的想要，我们中的许多人可以在非营利部门赚更多的钱，但我们赚不出来更多的时间。也许21世纪应当被推崇的是 "思考的时间比金钱更宝贵"。给人们时间去支持他们寻找出一个真正解决问题的方法，收入就会随之而来。而太多的非营利组织仍在保持这种落后的做法：先增长收入，然后我们再解决问题。通过成功的筹款来制造成功的幻觉太容易了。
不过，这篇文章不是在倡导每周四天工作制。这不是问题的关键。关键是，我们需要时间去认真思考我们需要努力工作去解决的问题。我们应该每周抽出一天，比如说工作日的第五天，只是思考、阅读、与我们通常没有时间交谈的人交谈，这样我们就能针对我们试图解决的问题获得不同或新的观点。理事会和资助者，请去访谈下你们的员工，是否有时间去真正了解他们正在处理的问题。不过也许他们可能不愿意告诉你真相，你们享有一种权力差异特权，你们也许知道也许不知道。但如果你为他们创造一些 “空间”，员工们会发现他们在其他情况下无法看到的解决方案。你可以去营造这种文化。
对我来说，现在写基金会提案是一种乐趣，因为我把它看作为一个测试新的和令人兴奋的想法的机会，以去解决21世纪的一些最复杂的问题。这是我在非营利部门工作 30 多年以来的第一次，提前提交提案。因为通过设计，我分配了充足的时间来思考这些想法并以书面形式将它们展示出来。我只用去构思一个如何使世界变得更美好的易于理解想法，而不用去考虑来自理事会的“增加收入”压力。
还记得伊索寓言《龟兔赛跑》的故事吗？如果我们想赢得比赛，首先要做的是放慢速度。
约翰·哈根（John Hagan ）是非营利组织 Our Climate Common的创始人和总裁。