本文介绍了何为“社会影响力合作网络”，以及不同的合作网络如何选择不同的变革理论和实践路径解决其聚焦的社会问题。在推进社会问题解决的过程中，合作网络及其领导者会不可避免地面临重大抉择，本文作者通过几十年来的调查与研究，总结了五种合作网络常见的“十字路口时刻”，并提供了一些关于如何跨越“十字路口”，建设富有韧性的合作网络的案例。
插图：凯瑟琳·付（Kathleen Fu）
米歇尔·舒马特（Michelle Shumate），本文作者之一，参观了一个宽敞开阔、新颖时尚的办公空间。这里容纳了100多个与教育相关的非营利组织，它们共同组成了“扫盲组织”（The Literacy Organization）合作网络。结束参观后，她和该合作网络的执行总监杰瑞（Jerry）一起进入会议室，谈论起被邀请到此的缘由，还聊了聊合作网络经常面临的挑战，包括运营费用紧张，以及在确定其工作是否起到预期作用上遇到的困难。杰瑞想知道舒马特是否能帮助“扫盲组织”衡量其社会影响力。
杰瑞要失望了。
“我喜欢这个合作网络的使命，而且这个空间令人印象深刻，”她告诉他，“但合作网络所做的事情与其声称的社会影响力之间的联系只能用‘微弱’来形容。我对你们正在产生你们所说的社会影响力表示怀疑。你的成员组织可能正在产生这种影响力，但合作网络没有。”她提出可以帮助“扫盲组织”评估其为非营利合作伙伴所做的能力建设工作，她认为这是合作网络的真正贡献。然后她提出，将社会影响力——即全市教育成果的改善——归功于该合作网络的工作是不真诚的。
在这次见面后不久，新冠疫情迫使这个领导者喜欢向资助者和潜在合作网络伙伴展示的、赏心悦目的共享办公空间暂时关闭。接着，2020年5月25日乔治·弗洛伊德（George Floyd）遇害，由此引发的抗议活动凸显了该合作网络中白人成员所占比例之高，促使他们考虑自己是否在挑战一个种族和经济多元化城市的权力结构。还有一个主要的资助者，由于自身的财务危机导致他削减了针对网络运营成本的资助。种种情况交织叠加，使克服这些困难太具挑战性。扫盲组织最终决定解散，这让杰瑞和许多发起该合作网络的组织领导人感到沮丧。
这个故事并不独特。我们已经研究了数百个以社会影响力为目标的合作网络、联盟和合作项目。然后，我们将几十年来的调查心得与新的研究结果结合，以检验合作网络的变化趋势，并撰写了新书《社会影响力合作网络》。参与“教育合作网络的社会影响力”研究项目的50多个网络中，有许多都经历了我们称之为“十字路口时刻（crossroads moments）”的情况（编者注：crossroad直译为“十字路口”，也象征“面临抉择”，为了形象地突出“处于面临重大抉择”的状态，本文将crossroad moments直译为“十字路口时刻”）。这些时刻不仅仅是常见的挑战，如成员退出或启动新计划。也不是所有的挑战都与像新冠疫情这样影响广泛的公共事件相关。但它们都给我们研究的合作网络带来了生死攸关的问题。
社会影响力合作网络如何才能在经历十字路口时刻后继续生存甚至茁壮成长？我们的研究表明，几乎所有的合作网络都会面临这些问题，而其先前的决定会影响它们后续的选择，进而影响最终结果。那些被证明具有韧性的合作网络采用的一些实践方法，可以帮助所有合作网络在这样的时刻到来时，为必须面对的问题做好准备。将领导权下放，明确并调整网络的变革理论与资源，并制定策略以有效地管理冲突。当十字路口时刻到来时，有效的合作网络领导者会坦诚沟通真实的情况，并引导其组织成员通过解决一系列基本问题以渡过难关。
▍什么是社会影响力合作网络？
社会影响力合作网络是由三个或更多的组织组成的团体，专注于一个共同目标。它们存在于成员组织的自主管理和相互依赖之间的边缘空间。因此，作为合作网络领导者，管理“十字路口时刻”比跨越组织自己的“十字路口”更具挑战性。合作网络领导者肩负传统社会影响力组织领导者的所有责任，却很少拥有同等的权力。合作网络并不像传统组织那样广为人知，且它们的设立在很多方面都是不同的。有些合作网络拥有几百个组织的成员，而另一些则只有不到十几个。有些合作网络是由非营利组织共同组成的。其他的则包括企业、政府机构和非营利组织成员。一些合作网络通过骨干小组承担其行政管理职能以治理并监督相关工作，而其他合作网络——通常是那些规模较小或聚焦包容性社区成员——则通过集体讨论作出决定。一些合作网络的出现由试图解决新兴问题的本地领导者主导。还有一些合作网络是由平台型技术服务团体（如AmericaServes, StriveTogether, The Campaign for Grade-Level Reading）与本地领导者建立合作后形成的。
这些合作网络之间最重要的差异是他们的变革理论，或者说他们选择以何种方式参与解决他们聚焦的社会问题。合作网络可以专注于一个单一的变革理论，也可以通过多种路径来解决一个问题。这些策略可能是同时进行的，例如，在规模较大的或资金充足的合作网络中，有足够的资源可投入不同的方案。其他合作网络可能采取序贯法（sequential approach），并随着对问题持续深入地理解而采用不同的变革理论。在《社会影响力合作网络》中，我们介绍了五种最常见的、被合作网络所采纳的变革理论。基于项目的变革理论（project-based theories of change）侧重于从合作网络的联合活动中创造并生成新的项目或产品。例如，“父母，准备好！（Ready, Set, Parent!）”是一个包括“每个人都影响着儿童（Every Person Influences Children -EPIC）”、“贝克胜利服务社（Baker Victory Services）”和“天主教会医疗服务（Catholic Health）”在内的合作网络，成员们携手创建了一个支持新手父母的项目。基于项目的变革理论是五种理论中复杂程度最低的，因为合作网络的形成是为了启动一个新的、确定的项目，一旦项目完成，网络就会解散或缩小投入。合作网络的社会影响力取决于项目的质量或服务水平。当合作网络试图扩大有效实践的规模时，基于引发变化因素的变革理论（Catalyst-based theories of change）就会发挥作用。虽然单个组织也会扩大他们的有效实践，但基于引发变化因素的合作网络会产生一个网络级的解决方案。“毕业生合作网络（The Graduate! Network）”提供了一个典型的案例。其最初的模式是建立一个社区合作网络帮助“回归者”——那些开始接受高等教育但在完成学位前离开的人——完成学业。该合作网络包括高校领导者、本地资助者、经济发展机构、劳动力投资委员会、有意扩大员工队伍的雇主、城市领导人、消费者信贷咨询机构、图书馆和社区的其他公共空间以及本地非营利组织。这个以费城为主要工作区域的模式已经在41个社区复制，并通过其工作与超过8万名“回归者”建立联系。相比之下，基于政策的变革理论（policy-based theories of change）依赖于通过直接或草根游说和法律诉讼来实现立法和监管的变革。当他们的倡导行动获得成功时，这类合作网络会产生社会影响力。以RE-AMP为例，该合作网络成立于2004年，在美国中西部地区有130多个成员组织，其目标是以公平的方式减少该地区的温室气体排放。通过在州内开展的倡导工作，增加了中西部地区可再生能源的产量，阻止了新煤电厂的发展，并推动拆除现有煤电厂。像RE-AMP这样的合作网络，使用基于政策的变革理论，通常规模较大，并通过参与联合倡导计划作用于具体目标。例如，RE-AMP的成员不仅关注特定的州立法优先事项，还跨州协调其工作成果。这种集体行动使基于政策的合作网络在影响政策方面取得了比单一组织自身能获得的更大的成功。基于学习的变革理论（learning-based theories of change）侧重于提高组织的服务质量。关怀社区中心（The Center for Communities That Care）在其遍布美国的联盟模式中使用了此方法。它依靠社区领导者——他们可能代表学校、医疗机构、非营利组织、司法系统或地方政府——学习基于证据的实践方法以减少青少年的危险行为，包括药物滥用。这类合作网络的社会影响力取决于成员组织在社区内学习和采用这种基于证据的实践的程度。与单个组织相比，合作网络的优势在于它可以在众多同类组织中收集活动和成效数据并进行比对。(当单个组织独立收集数据时，除了过往表现，他们通常缺乏参考。) 芝加哥标杆合作组织（The Chicago Benchmarking Collaborative）采用了比较学习法，尽管其成员组织在目标和客户群方面有所不同。一些成员组织为成年人服务，而其他则专注于儿童早期教育。由于这些团体在不同的社区运作，他们服务的群体在种族和母语上都有不同。但是，领导者并不只关注自己组织在做的事，他们同时也想看看通力合作是否会给芝加哥带来更大的变化。成员组织共同识别可在所有组织中被评估的项目与教育成果，不过该合作网络并没有止步于收集数据。成员们还承诺相互分享实践，反思经验与成果，并共同制定目标。每个成员都在他们的组织改进计划中纳入了至少一个从其他成员处习得的做法。他们的合作网络活动使成员能够更积极地进行数据比对，以更好地了解他们的成果，学习并应用不同策略，最终改善组织为客户提供的服务的质量。最后，系统协同变革理论（systems-alignment theories of change）协调成员组织开展联合服务，弥合差距，使整个网络更为顺畅地提供服务。与依赖于启动一个新项目、扩大单项实践的规模、引入政策或促进成员学习的变革理论相比，这些合作网络对成员的现有工作进行了更系统化的比较和调整。组织活动可以减少、合并或改变，以探索出一个更为全面的方法，为除了单个组织的受益人以外的、更广泛的群体服务。只有当各项目以提高群体福祉为目标开展合作时，系统协同合作网络才会产生社会影响力。最近联邦政府对协同关怀系统（coordinated systems of care）的投入表明，更多的合作网络正在尝试系统协同变革理论。例如，美国住房和城市发展部（The US Department of Housing and Urban Development）的连续关怀计划（Continuum of Care program）创建了一个提供住房的合作网络，以快速安置无家可归的个体和家庭。医疗保险和医疗补助服务中心（The Centers for Medicare & Medicaid Services）的路线图为各州提供了关于使用医疗补助法第1115条豁免政策的指导，以帮助合作网络设定自己的道路，关注影响健康水平的决定性因素并协同各成员组织的利益、项目和服务。例如，AmericaServes支持了11个合作网络，为退伍军人、从现役过渡到平民生活的服务人员和军人家庭提供服务。如果服务对象被转介到合作网络内的另一个组织，AmericaServes的关怀系统会确保为其提供的服务不会终止。合作网络部署了一个闭环的社区资源共享技术平台，追踪每一个转介服务对象的状态。每个合作网络都有一个协调中心，负责监测每一个转介需求的状态，并在出现问题时采取行动。这使合作网络成员能够以更快的速度提供更为具体的反馈。在AmericaServes合作网络中，退伍军人服务组织对转介需求的平均响应时间不超过48小时，相较于在退伍军人服务中普遍存在的等待名单，这是一个巨大的改进。AmericaServes使用系统协同变革理论，没有任何一个参与其中的组织创建了新的项目或服务，相反，合作网络改善了服务的可获得性和协同性。他们使用一个共享的社区资源平台和一个专门的转介信息协调中心来运行、追踪和管理跨组织的服务需求。合作网络的形成源于对某一社会问题的共同关注，以及相信不同组织通过合作可以实现一定的影响力。清晰阐述变革理论通常足以吸引一些成员和资金。然而，一旦工作启动，合作网络往往会发生一些转变。有些合作网络会试图维持其最初的结构和变革理论，以展现对资助者或其所在社区最初承诺的尊重。另一些人一旦感受到在社区内行动的可能性，就会尝试多种变革理论，然后确定一种或两种理论的结合。有时，合作网络会根据他们所学到的东西调整其模式，而这是合作网络的成熟过程。合作网络不可避免地要处理来自其内部或外部的变化，但在其他时候，合作网络会面临一个个“十字路口时刻”，使关于早期合作网络运作方式的绝大部分决定经受质疑，以及在目前情况下，它是否能够存活足够长的时间来实现其承诺的影响力。合作网络面临着不断的变化。个体成员和众多组织在合作网络中来往聚散。组织资源和网络资源会发生变化。合作网络也在起伏不断的环境中运作着。社会问题随着公众舆论、政治领导力和司法惯例的变化，影响着我们对问题本身和合理解决方案的理解。合作网络的领导者明白他们所面对的变革动力会发生变化，需要预见潜在的挑战，并制定策略来克服它们。“十字路口时刻”不同于合作网络领导人所面临的日常运营问题。它们是极端的、破坏性的事件，可能会对合作网络工作的基本假设提出质疑。正如研究人员黛博拉·阿格蒂斯（Deborah Agostino）、米歇拉·阿纳博尔迪（Michela Arnaboldi）和玛蒂娜·达尔·莫林（Martina Dal Molin）在他们针对该主题的论文中所说：“如果十字路口时刻的挑战被克服，那么合作的新阶段就会被激活；否则，合作就会解体。”在过去五年的研究中，我们发现了合作网络面临的五个常见的“十字路口时刻”。大多数合作网络不会一一经历这些时刻，但几乎每个网络都会至少经历其中一种。资助者大幅度削减了他们的支持｜许多社会影响力合作网络在其早期都依赖于资助。资助款帮助他们扩大工作规模，从一些组织的自愿付出，到雇用员工来管理和运营合作网络。但是，对资助的依赖可能会造成“不是一鸣惊人，就是一蹶不振”的情况。当较为成熟的合作网络过度依赖单个捐赠者来维持他们的工作时，就面临着一个“十字路口时刻”。这些捐赠者往往是创始资助者，甚至可能在最初建立合作网络时就发挥了重要作用。当这种资助关系结束时，合作网络可能面临危机。以弗林特（Flint）和杰纳西（Genesee）扫盲组织的合作网络及其在密歇根州社区旨在改善教育成果的相关工作为例。它错失了一笔国家资助金，与此同时，它的领导层还经历了人事变动。两相结合，该合作网络不得不绞尽脑汁，尝试在缺少资金的情况下继续运转。最终，其余的合作网络成员转变策略，投入基于项目的变革理论，撬动了在当地社区大学勤工俭学的学生和美国志愿服务队（AmeriCorps）的资源。重大事件颠覆了合作网络的活动 | 在过去的两年里，社会影响力合作网络必须适应两个重大事件带来的影响，即新冠疫情和乔治·弗洛伊德（George Floyd）事件后的国家种族清算。前者迫使组织内成员的许多项目和服务以远程方式交付，或因无法线下举办活动而中断。新的需求不断涌现，如食品安全问题和学生对网络连接的需求，调动了一些合作网络和其成员组织开展新的活动。黑命攸关运动（Black Lives Matter）促使许多组织和其利益相关者谨慎地观察是谁在推动和参与社会影响力合作网络，以及这些网络到底在为谁服务。在过去的两年里，与我们合作的许多社会影响力合作网络都经历了“十字路口时刻”，特别是服务于幼儿园至高三学生的教育合作网络。例如，许多地方大学入学合作网络（Local College Access Networks, LCANs）在疫情期间完全停止了他们的活动。之前，这些基于社区的大学入学联盟与企业、政府、社区和教育领导人密切合作。但与他们合作的许多学区和学校都经历了与新冠疫情有关的危机，再无时间和精力投入到大学入学的工作中。一位远见卓识的领导者的离开｜领导层的变化会给一些合作网络带来存在意义挑战（existential challenges），特别是当合作网络失去了一位“带头人”，一位参与创立的、有远见的或带领变革的领导者。尽管社会影响力合作网络通过协作和集体努力来运作，但大多数社会变革行动都与领导者是否能够说服他人加入其事业密切相关。成员组织和资助者会将合作网络领袖的离开解读为合作网络愿景的迷失。合作网络参与者可能会焦虑，因为领导者的离开会导致动力、资金与关系的“江河日下”。合作网络领导者通常会把他们的专业知识带到他们热衷的领域，网络成员可能会担心他们自己缺乏热情或相关经验来达成最初确定的合作网络目标。在皮茨菲尔德承诺（Pittsfield Promise）这个以教育为基础的合作网络中，几个重要领导者的离开引起了人们对失去其他合作网络参与者的担忧。许多组织伙伴是在这些人的激励说服下加入该网络的。当这些早期的皮茨菲尔德承诺的倡导者离开他们各自的组织，进而离开合作网络时，其余成员对自己继续活跃于合作网络中的决心产生了怀疑。一个强大的组织吸收了合作网络的工作｜合作网络领导者往往要在更强有力和能力稍逊的成员之间进行协调。由于合作网络是建立在各组织之间的自愿协议（voluntary agreement）基础之上，合作网络管理者，如果有的话，通常对各组织的行为没有正式的约束力。在某些情况下，更强有力的组织可能会吞并合作网络的工作。这些强势的组织通常意识到，合作网络的项目与他们的核心竞争力匹配，而独立于网络来运行这些项目可能更为高效。例如，在我们研究的两个教育合作网络中，学区吸纳了合作网络的工作。在康涅狄格哈特福德学生成功合作伙伴（Hartford Partnership for Student Success in Connecticut）中，一位新任学区负责人对社区的教育项目印象极其深刻，决定将其变为教育系统的内部工作，并承诺为该项目提供资金。学区负责人将这项工作扩展到其他学校，增加了享受该服务的学生数量。虽然这项工作将在学校内继续进行，但合作网络所起的作用在持续减少。同样，纽约州弗农山（Mount Vernon, New York）的 “我兄弟的守护者”（My Brother’s Keeper）也是作为一个合作网络项目开始的，学区作为州政府项目资金的接收方，接管了这项工作。因为学区必须向资助者展示其工作成果以继续获得资助，作为学区的内部项目运作，比与合作网络的多元化社区联合要更为容易。过多的会议让成员精疲力竭 | 我们研究过的许多合作网络都意识到，他们正试图满足一系列相互冲突的要求。其中一个最常见的窘境，是领导者试图通过强调合作网络的小成就向渴望引发广泛社会变革的社区展示他们的进展。然而，这些早期项目的另一面是，如果有许多利益相关者参与，合作网络领导者往往很难迅速推出一些东西。合作网络研究者将这种困难称为高效和包容之间的矛盾。我们跟踪的许多合作网络选择通过定期组织会议，与利益相关者沟通以处理此类困境。短期内，这些会议可以激发人们的热情，并为所有人营造透明和包容的感觉。然而，会议很耗时，且没人能够每次都参加会议，尽管合作网络领导者尽力在方便的时间和易到达的地点举行会议。因此，从长期来看，会议可能会使成员们精疲力竭。以全民教育（Education for All）为例，另一个基于社区的合作网络，旨在改善从幼儿园到大学，以及就业准备的教育服务效果。为了让组织领导人和社区成员都能参与，全民教育举办了三种不同类型的聚会：组织领导者会议，以做出与他们工作相关的决定；大型信息沟通会议，为想了解最新情况却尚未频繁参与合作网络活动的人举行；项目行动小组会议，针对希望深入参与的组织或社区成员。由于意识到人们在错过会议后可能会感到信息不对称，他们甚至在大型信息会议之前举行了一些非正式的聚会，以帮助大家了解先前会议的情况。尽管初衷是要实现包容性，但全民教育的领导者最终承认，“会议疲劳”对参与者造成了负面影响。合作网络经常会出现成员流动的情况，这一点我们在研究中早已意识到。尽管有很多方法可以使用，但没有一种会议机制能通过提供包容性确保所有利益相关者的参与。令全民教育的领导者感到沮丧的是，有些人把他们的包容性会议机制看作是对合作网络工作进展的替代。合作网络领导人在一次会议上讨论了招募社区参与者的尝试，结果发现他们的会议让这大家望而却步。因为许多社区成员认为，“合作网络所做的一切都是纸上谈兵”，而非促进社会变革。无论是成员变得疲惫不堪，还是合作网络失去了资金支持，“十字路口时刻”都会让合作网络的未来岌岌可危。合作网络必须想办法扭转乾坤，否则将会面临解散。然而，我们的研究发现，一些合作网络在十字路口时刻到来之前就进行了使其更具韧性的努力。这些合作网络的关注点是减少集中式领导、模糊的变革理论和对冲突管理的忽视所带来的风险。简而言之，有韧性的合作网络会提前做好准备，以避免遭受“十字路口时刻”的冲击。我们根据已被证明有效的策略，提出了三个综合性建议。考虑下放合作网络的领导权。| 任何有韧性的合作网络都必须能承受个别成员的流动，包括其变革型或创始领导人。我们研究的一些合作网络依赖于集中式领导。这种方式在很大程度上依靠一个领导团队或骨干组织，在这种情况下，合作网络领导者通常会与其他网络成员协商做出决定。在集中管理的网络中，领导层的变化通常会扰乱合作网络的正常运行。此外，一些合作网络采用分散式领导结构，并在整个网络中进行分布式治理。我们的研究发现，这些合作网络更具韧性以抵御“十字路口时刻”的冲击。以北卡罗来纳州奥兰治县的成功家庭联盟（Family Success Alliance）和爱荷华州马歇尔镇的分级阅读运动（Grade-Level Reading）为例，前者聚焦于打破贫困的循环，后者则侧重于提高三年级学生的阅读成绩。这两个合作网络都依靠分散领导力的治理结构运转，使网络活动在核心领导人离开后仍能持续进行。在这两个合作网络中，分散领导力还包括向不同类型的利益相关者进行授权。例如，在成功家庭联盟，不同的组织参与监督计划，不同社区利益相关方，如家长委员会，都保证了各类参与者的领导作用，而不仅仅是合作网络有名无实的领导者。在马歇尔镇，社区联盟获得授权并在不同成员之间建立连接，之前已经掌舵40年的领导人退休后，该合作网络仍然能够持续运作。识别并调整合作网络的变革理论与资源。｜一些合作网络从未明确地定位他们的活动将如何实现其理想中的社会影响力。通过明确变革理论，一个合作网络可以更好地应对资金、领导力、运营等方面的变化，并且可以期望网络继续根据变革理论开展工作，即使有时它必须在原计划基础上调整方向。合作网络应该从决定采用五种变革理论中的哪一个开始，但不止步于此。富有活力的合作网络使用倒推规划法（backward mapping）来确定其变革理论，即明确他们的目标，以及他们的活动产出如何影响该目标。最富有活力的合作网络能够明确提出表明其成功或未达预期的指标，以便检测其变革理论的有效性。这样的过程要求合作网络领导者务实地将其变革理论与他们所拥有的，或有发展潜力的资源进行对应。“十字路口时刻”通常与资源的波动，或合作网络成员、社区之间的冲突有关。但在“十字路口时刻”发生之前，合作网络领导者或许可以仔细考虑他们是否拥有维持合作网络所需的资源。在这个非营利组织和社会影响力项目创始人往往被要求以更少的资源达成更多结果的时代，选择一个特定的变革理论甚至可以成为一种解放。这样的决定可以把合作网络从它不擅长的事情中解放出来，专注于擅长的事情。明确阐述变革理论还可以向对有兴趣支持或评估合作网络工作成果的资助者和社区利益相关者赋予责任。基于项目的变革理论通常需要较少的资源，且随着时间的推移，项目可以脱离孵化它们的合作网络独立运行。相较之下，系统协同是一个具有长期前景的变革理论。那些被短期资助支持或在缺少政府领导者参与下开展工作的系统协同合作网络的领导者，处于不稳定地位。就像资本不足的企业一样，合作网络如果不能将其变革理论与已有资源相结合，更容易面临解体。建立应对冲突的处理方式。｜作为长期研究合作网络并偶尔参与相关活动的研究人员，我们理解高估参与者善意的倾向。许多合作网络认为，优化教育或健康结果后所带来的共同利益足以克服任何潜在的不和。冲突在合作网络中是不可避免的。个体和组织之间因持有不同目标和运营流程，极易产生分歧，社区成员也可能根本不采纳合作网络的方法。为解决冲突能做的最好的准备工作之一是采用正式的决策程序，以满足各方对更具积极性或包容性决策的期望，如共识决策法（consensus decision-making）。有共识的决策需要更多时间，这可能会使急于看到社区变化的合作网络成员感到沮丧。但这个过程可以确保成员的想法被聆听，了解决策产生的过程，且不太可能由于形成决定的方式而离开。正式的决策过程有助于制衡合作网络中强大的利益共同体，并创建一个标准程序以处理多种类型的冲突。合作网络领导者还应该培养管理冲突的能力，并且学习如何评估冲突，以明确冲突的性质并提出可能的干预方案。他们应该评估自己的冲突管理风格，并学习具体的策略，如换位思考（perspective-taking）或穿梭外交（shuttle diplomacy）。此外，我们发现，如果一些冲突的解决超出合作网络领导者现有的调解能力，或者冲突格外根深蒂固时，合作网络则会从第三方调解员那里受益。例如，匹兹堡AgeWell公司预计到，为了更好地适应网络目标而关闭或重新定位项目会引发冲突，该公司引入了另一个机构以保持合作伙伴的持续参与。社会影响力领导者发现他们难以承认自己已经身处“十字路口时刻”。他们通常会对失去了过往合作网络的运作方式感到震惊和惋惜。他们想知道这个“十字路口时刻”是如何到来的。高效的领导者能够意识到这一时刻的到来，并道出它的真相。他们用这一时刻来回答一些重要的问题，比如：我们希望产生什么样的社会影响力，以及我们的变革理论是什么？领导人有时可以迅速地回答这些问题，特别是当其合作网络已经为此类信任危机做好了准备。如果合作网络已经明确了它的变革理论，它将如何做出艰难的决定，以及它对社区和其成员的价值，它就可以把“十字路口时刻”作为一个机会，重新讨论并再次向合作网络的目标进行承诺。在那些对这几个问题的答案模糊不清或不断变化的合作网络中，“十字路口时刻”如果发生，可能会造成严重后果，需要几个月的对话重建网络。新不列颠青年联盟（Coalition for New Britain’s Youth），是康涅狄格州一个关注从出生到就业准备的教育合作网络。当我们在2017年与这个合作网络开始交流时，它已运作了约16年，拥有一个骨干小组，有几个工作人员，包括一位总干事。当我们在2020年采访该合作网络时，它已经历了一个“十字路口时刻”。原来的工作人员已经离开，该网络也接受了新的使命、愿景、价值观和组织架构。虽然联盟以前专注于教育成果，但新的使命和价值观侧重于为整个家庭提供支持并重视青少年的声音。然而，最重要的变化是要求资助者不再像以前那样参加联盟的会议。作为替代，他们被鼓励参加另一个单独的资助者小组。该网络用了一年多时间实现了这个转变。不是每个网络在“十字路口时刻”都做出了相同的选择。“十字路口时刻”的类型和合作网络在面临它们之前做出的各项决定，决定了网络的最终选择。我们把这个原则称为“路径依赖”。一个合作网络如果采用了全新的治理结构、使命或变革理论，就不是简单的“撤回”或从头开始。重建一个合作网络往往比开始一个新的更加困难。例如，基于项目、政策或引发变化因素变革理论的合作网络与基于学习或系统协同变革理论的合作网络经历的“十字路口时刻”不同。在我们的研究中，那些需要成员组织承担超出其日常运营或正常活动任务的合作网络，更容易经历“十字路口时刻”。例如，参与联合倡导活动，往往超出组织的日常运营范畴。特别对基于引发变化因素变革理论开展工作的合作网络，通常需要其成员考虑如何做出超越现有本职工作之外的努力来扩大其的影响力。如果合作网络运营一个独立的项目，如“父母，准备好！”，那么“十字路口时刻”往往会导致其解体。的确，当保险公司减少父母在医院的陪护时间，成员便不再有资金或时间来支持这个项目。最终，合作关系终止了。计划的结束并不能真实反映对该计划的需求或合作伙伴的努力。“父母，准备好！”曾被授予北极星基金会（Lodestar Foundation）的合作奖。然而，成功的记录和坚定的合作伙伴名单并不总是足以支撑一个合作网络度过“十字路口时刻”。主要依赖学习和系统协同变革理论的合作网络，聚焦改善参与网络组织的现有运作方式。这些改进可能来自于获得更好的实践经验或与其他项目工作之间的协调。这两种变革理论都支持现有组织的工作，因此，不太容易受到“十字路口时刻”的影响。对于我们研究的许多合作网络来说，新冠疫情是一个“十字路口时刻”，考验了他们的韧性和灵活性。例如，在新冠疫情的第一年，我们的研究团队采访了11个AmericaServes的本地合作网络的工作人员。正如前面提到的，这些合作网络针对21种不同类型的福利、项目和服务提供无门槛的转介，其范围从食物到住房到充实精神世界。这个系统意味着客户永远不会被告知他们需要联系额外的人来享受项目提供的服务，因为每一个服务提供者都是合格的转介人。在疫情期间，许多为退伍军人服务的会员组织暂时暂停了他们的线下服务，工作人员远程开展工作，而他们的合作网络也很快就适应了新的需求，能够用新的策略实现相同的目标。PAServes是AmericaServes下的一个合作网络，无法再进行线下推广活动来寻找有需求的退伍军人。更重要的是，该合作网络内一个伙伴组织无法再提供项目服务，因为该服务无法通过在线方式实现。因此，PAServes进行了调整。它调出了在之前社区活动中收集到的退伍军人名单，并通过电子邮件，使这些退伍军人了解他们可获得的食物资源和基本服务。它鼓励暂停服务的合作伙伴提供食品和药品配送，而这是史无前例的。它还增加了一个新的、深入的信息接收筛选程序，以解决更多同时出现的需求（如，对住房、食物和就业支持服务的需求），提高其响应新客户需求的效率。因为PAServes清楚它的网络是如何产生社会影响力的，通过把退伍军人的需要与多种服务联系起来，它可以运转地更为迅速。由于退伍军人服务组织看到PAServes把退伍军人与他们已提供的服务联系起来，他们便会持续向该合作网络进行投入。一个合作网络如何才能更顺利地越过“十字路口时刻”？我们研究的一个合作网络，北卡罗来纳州威尔明顿的Voyage（航行）提供了一个有说服力的案例。Voyage的混合型变革理论由多机构协调组成（即，以项目为基础），为成功的青少年和其家庭创造行动路线，以社区服务倡导者计划（即，系统协同）为标志。社区服务倡导者与家庭合作，以确定他们的已有资源和目标。他们共同制定以成果为目标的行动方案，倡导者帮助家庭与合作网络成员所提供合适的福利、项目和服务联系起来。在遇见“十字路口时刻”之前的几年里，Voyage采取了几个步骤，这些后来都有助于合作网络的发展。首先，Voyage的领导团队在其创始文件和官网中都描述了它的变革理论，使其公之于众。第二，Voyage组建了多个行动小组和社区委员会。通过此做法，在整个合作网络中分配角色和责任并分散权力，而不是过度依赖某一个核心人物。第三，Voyage在其早期阶段解决了可能对合作网络产生威胁的冲突。在本地的非营利组织担心合作网络会破坏组织的工作成果的时候——这是我们研究中常见的冲突——Voyage花时间来处理这些忧虑并建立了信任。
Voyage的“十字路口时刻”始于一位变革型领导者离开之时。新的执行总监将合作网络转型为一个更加关注整体的模式，即注重影响人们日常生活的人际关系、家庭、社区和机构。通过更名以反映其转型后的价值观，从“结束青少年暴力蓝丝带委员会”改为“航行”。自转型以来，该合作网络持续扩大，参与项目的学生总数增加了一倍之多，并大大提高了其服务家庭的数量。2017年，约有30个组织加入了该合作网络；到2019年，这一数字增加到51个。Voyage的过往经历，得益于为未来所做的充分准备，与扫盲组织形成了鲜明对比。
我们的研究表明，合作网络领导者可以坚信他们终究会经历一个“十字路口时刻”。有时，这些领导者可以预见这些时刻的到来，而其他时候，危机的出现会让人措手不及。一些合作网络会解体，要么是由于所有的努力已走到尽头，要么是由于其自身没有能力抵御危机。其他的合作网络会调整方向并繁荣发展。战略性撤退并不会浪费在那些有调整能力的合作网络上。通过这种方式，合作网络领导者可以证明，合作网络能够应对成员和社区的需求，并专注于它所能提供的真正价值。
合作网络无法完全免于危机的影响——事实上，任何认真看待社会影响力的合作网络都不该以为不克服任何障碍就能实现其目标。但是，有韧性的合作网络可以披荆斩棘排除万难，坚定不疑地持续为社区提供服务。“十字路口时刻”可能会促使他们转型，但他们会表现得比以前更专注于他们的变革理论和价值观。米歇尔·舒马特（Michelle Shumate）是非营利和社会影响力网络（NNSI）的创始董事，NNSI是一个致力于最大化非营利网络影响力的研究实验室。米歇尔还是是西北大学传播学教授和政策研究所副研究员。她也是《社会影响力网络》的作者之一。凯瑟琳·库珀（Katherine R.Cooper）是德保大学（DePaul University）传播学助理教授。她的研究重点是非营利组织和组织间协作，通过寻求组织和社区的共同利益，以应对社会问题。她也是《社会影响力网络》的作者之一。来源：《斯坦福社会创新评论》2022秋季刊
原标题：Title How to Build More Resilient Networks
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