如何成为一名卓越的理事会主席
本文通过讲述如何营造集体决策文化、明确理事会责任与期待、开好一次大会、人员调整等方面的策略为主席们提供了管理好理事会的实用建议。
卓越的理事会主席不能只着眼于组织的短期发展，还需要通过系列行动的落实，确保组织能够经受住领导层的变动，并保证组织的社会影响力可以代代相传。(插图：iStock/tommy)
而在现实层面，主席、理事会与部门执行成员的关系通常是十分微妙的。由于部门执行成员的工作通常只向理事会而非主席们汇报，所以他们并不直接接受主席们的领导与管理，他们既不会被主席直接奖励，也很难由主席直接解雇。且虽然理事会成员可能会为团队日常的管理工作提供许多好的、多元的、具有合理性的理念与资源，但组织制度通常没有赋予他们足够的、向上向下的发挥空间，因此主席想要贯彻并传承系统性的组织文化制度是十分不容易的。
因此，作为主席，我们也需要一套独有的管理方法。我们当中的很多人都担任过首席项目执行官，相信大家都能够体会到，进行项目管理和担任理事会主席是两种性质极为不同的工作。前者过程中的某些技能和经验是可以迁移到后者的，而某些则并不适宜。首席项目执行官需要的是决断力和执行力，而理事会主席需要的则是学会领导好一个决策团队。以下为大家介绍的，是我们认为成为一个卓越的理事会主席必备的9种策略。
▍一、营造一种良好的集体决策文化
革新犹太教联会（ Union for Reform Judaism）的前主席达里尔·麦森吉（Daryl Messenger）曾说道：“主席需要通过以身作则来领导团队”。这意味着理事会主席不仅需要树立一种规范，还需要尊重并亲身践行它，这有助于让团队上下每个成员都充分理解并参与其中。
卓越的主席会对每个成员的时间表示尊重。主席在会议开始前等待迟到者是对守时者的惩罚。主席需要准时开始并结束会议。 卓越的主席对每个成员的意见表示尊重。他们让所有成员参与讨论，并让讨论从新的成员先开始，这可以促使原有成员和新成员都加入讨论。这样做既建立了各个成员的心理安全感，也增强了理事会的集体智慧。 卓越的主席对每个成员的差异表示尊重。经验告诉我们，主席要确保每个成员都充分地感到被包容、被接纳，特别是有成员是少数群体中的一员时。主席要意识到，任何意见关乎包容性的小事都可能产生大影响，因此主席要尤为注重细节：如在各类的少数民族或宗教节日时及时调整理事会相应成员工作安排，记住某位成员同性伴侣的名字，或者包容成员不同的地方口音和语言表达。
卓越的理事会主席需要确保理事会成员对双方的角色、责任与期待达成共识。马克（Mark）曾担任一个组织的主席，他通过书面形式向其理事会成员明确了以下责任与期望：如最低捐赠数额、出席所有的理事会会议，在两个部门任职，并担任该组织的外联宣传大使。卓越的理事会主席会确保每个理事会成员对以书面形式明确的角色、责任与期待达成一致意见。
规范理事会的行为边界同样十分重要。一些理事会成员将“治理”与“管理”混为一谈。我们的研究发现，当理事会成员的行为制度不被明确规定时，主席有时会选择默许或忍受某些偶尔发生但存在问题隐患的成员行为，这通常会给组织管理造成十分严重的影响。当董事们未经授权代表组织对外发言或者绕过项目执行官插手其相关业务时，卓越的理事会主席会在此时进行干预。
卓越的理事会主席会发掘每个成员的内在驱动力，并帮助他们在组织工作中获得满意的体验，这可能包括帮助他们的建立一项事业、为他们带来有价值的资源、教授其关键技能，或使他们获得认可感与价值感。以我们自己在SFJAZZ公司和刑事司法慈善机构Khulisa的理事会的工作经验为例，我们最美好的回忆包括欣赏伟大的音乐作品和平等地与曾为囚犯的人们沟通交流。这些机会很有意义，它们帮助我们更好地了解如何支持一个组织向好发展。
帮助理事会成员建立其新的社交联系是调动他们工作积极性的关键行动。乔恩（Jon）曾担任三个跨国组织的理事会主席，并在六大洲结交了朋友。他发现即使只是与其理事会成员分享某些资源的联系信息，也可以使得理事会成员的积极性和团结性被激发出来，因而促进内外部的人员社交可以使主席对理事会的管理更有效，其有效性的关键在于这种行动可以使领导层成员彼此建立信任。他们可以互相学习交流关于如营销、财务和人员招聘等方面的策略。举个例子，主席可以安排关于筹款等主题的培训，或者让某几位想要学习财务知识的成员加入财务部门。同时，有些成员想要利用组织平台向外社交，以获得更广泛的社会认可，因此他们可能会抓住某些机会，比如让组织在自己家中举办筹款活动，或者代表组织向外联系某位重量级人物。卓越的主席一定会高度赞扬这些成员的积极参与和慷慨帮助。
卓越的理事会主席会和各个执行部门和执行董事共创会议议程，并高效利用理事会宝贵的会议时间来讨论和决策，而非只让执行部门与董事进行简单的工作汇报。马克（Mark）完全取消了会议中的董事口头工作报告环节，要求理事会成员将报告内容事先填写进共享的会议议程文件中。除了在需要时进行快速、正式的投票外，会议时间基本集中分配在讨论当前组织遇到的重大挑战上。一场会议是否成功的两种衡量指标是：除主席和执行董事以外的其他人谈话机会，以及会议中进行了多少个关键事项的决策。这两种指标数额多多益善。运用这些策略，会议出席率和全体成员参与度将大幅飙升，与会成员的能力也将被最大程度地开发出来以解决重要问题。其他策略还包括：
准时开始、准时结束。 提前30分钟提供茶点以鼓励大家提前到达。 设定一个议程，规定每个项目的开始时间，并在会后坚持执行。 使用 "报纸法"，即首先关注最重要的议程项目。 足够自信地主持，并确保每个人都有发言权；同时要足够温和，让每个人都感到被倾听。 会议收尾分两步走：首先要求除董事和执行董事之外的所有人离开，然后再请董事与执行董事们离开。
卓越的主席们知道，组织和执行董事的命运是紧密相连的。一个成功的执行董事将带领组织走向成功。而对于执行董事来说，一个优秀的组织意味着一个绝佳的个人与职业生涯发展平台。主席和执行董事的关系会因技能、经验、团结阶段性发展需求不同、领导层内部成员变动以及成员担任某职位的先后而有所不同。
马克（Mark）主持了一个理事会，其中有一位处在职业生涯中期但尚未完成大学学业的执行董事。他向理事会申请资助剩余的学分，这一请求获得了理事会批准。马克还邀请这位执行董事参加自己其他公司的相关培训课程，这对这位执行董事和其所在的非营利组织来说是一次几乎没有成本的绝佳学习机会。因此，一位经验丰富的主席也可以成为执行董事个人发展的关键顾问。Moishe House的前理事会主席吉姆·海格（Jim Heeger）告诉我们，他在该职位中同时兼任两种角色：执行教练和战略促进者。
现任主席可以通过招募、培养和安排执行董事在理事会会议中的角色来为双方的关系定下基调。如果某位执行董事即将成为主席继任者，则现任主席应提前与继任者讨论角色变更事宜，实现人员变更的平稳过渡并安排好相关工作的交接。无论如何，主席和执行董事都应该共同努力，从为实现组织整体发展利益的角度出发，设计并维持一种良好的双边关系，且其工作重点在于协助执行董事在组织工作中获得最大成功。
Church Urban 基金会主席安德鲁·巴内特（Andrew Barnett）明确地告诉我们：“继任计划不是你想起来才要做的，而是你应该始终做好准备的。如果主席或执行董事认为他们将无限期继任，事情就会变得很糟糕。”理事会主席和执行董事都要充分意识到，他们只是这个组织的临时管家。
卓越的理事会主席应该确保组织有两种执行董事继任计划：紧急型和常规型。例如，马克（Mark）与一位执行董事合作，提前从理事会成员、组织顾问和前执行董事中确定紧急继任的良好备选人，并提前联系好其中几位。主席们还应该定期询问内部候选人的职业规划，并对其进行重点培养，或主动探索组织外部候选人，也可两者同时进行。
理事会也需要为主席和所有委员会制定继任计划。理事会通常从现任理事会成员中选出主席，并通常选择副主席。无论如何，其选择的关键在于：候选人对理事会的领导能力是最重要的，反而在理事会的工作经验是次要的。同时，不要忽视应急计划。我们最近的观察中发现，一个坚实的继任计划会因副主席意外退出而中道崩殂。紧急备用计划中应该包括多名候选人，最好是具有委员会主席经验的候选人。
2017年一项关于非营利组织理事会招聘情况的研究报告显示：“理事会成员的内部架构并不比其两年前的情况更加多元。通过对目前招聘要求的重点进行推测，这种情况在未来不太可能改变。”大多数非营利组织理事会通过向现有成员和员工征求意见来招募新成员，从而将候选人范围限制在他们自身已处在的社会网络中。对此，一个更好的解决方案是通过任命一个部门来负责建立一个识别、招募、筛选无论是否为组织现有成员所知的新成员的招聘流程。这样可以扩大理事会候选人的招募范围，使得理事会更有可能快速地、轻松地做出正确决策，并帮助候选人了解其加入组织的价值和相关期望。
下一步是为新理事会成员建立一个理想画像。我们从未在一个人身上找到我们想要的一切品质，但我们建议寻找具有以下特质的人：
技能（Skills）：专业知识或在其他理事会的领导经验 效用（Usefulness）：对必要工作的贡献时间和意愿 力量（Power）：重要的资源链接和利用这些资源发挥组织影响力的能力 公平（Equity）：种族、年龄、性别和性取向的多样性 资源（Resources）：为组织创造经济与社会价值的能力和意愿
卓越的理事会主席能够意识到成员的变化，并重新调动他们的积极性或将想办法将不合适的人调离理事会。将某人调离理事会是一项艰难的，有时甚至是十分棘手的工作，特别是当想要调离的人是关系户或巨额捐助者的时候。任期限制确保了成员不履行职责的情况不会无休止地发生，但它只对任期即将结束的成员来说由约束作用，因此主席必须及时主动出击。
马克（Mark）发起了年度审查制度，最初是对主席进行审查，后来也将理事会成员纳入其中。这涉及到成员对他们的过往工作进行复盘与反馈，然后根据他们最初与组织达成共识的书面义务与期望进行自我评估。大多数理事会成员都达到了要求并会对过往工作如是作出陈述。而那些没有达到要求的成员要么会表示他们达不到要求而决定辞职，要么会承诺在未来满足所有要求并贯彻执行。
麦肯锡（McKinsey）的一项研究发现，只有四分之一的理事会主席向理事会征求反馈、定期参与小组会议或进行个人评估。卓越的理事会主席不仅局限于在非正式场合询问反馈，而会通过设计定期的、结构化的制度实现与成员坦诚的意见交流。其策略之一是在每次会议结束时，以口头或问卷调查形式征求反馈意见。这显示了主席对成员时间的尊重和对组织工作质量改进的支持。
另一种方法是进行更详细的理事会年度调查，最好是可以允许成员匿名参与调查。新任主席常常会因为担心收到不利的评价而不愿意征求反馈意见，有些意见确实让人感到十分受挫。当然，这也使我们能够弥补我们所没有看到的缺陷。定期征求反馈意见表明主席们致力于使理事会成为最好的理事会，并以身作则为所有理事会成员树立起应具备的责任感。
卓越的理事会主席并不是超人，但随着时间的推移，他们会发展出作为伙伴一般的而非老板一般的超群领导力。在我们自己担任主席的工作中，我们努力将每个理事会成员的思想带入每一次会议。我们学会了少说话，多倾听，并让执行董事们发光发热。
正如欧洲工商管理学院（INSEAD）教授斯坦尼斯拉夫·谢克什尼亚（Stanislav Shekshnia）所写的那样，“优秀的主席会认识到他们不是团队中的第一人。他们只是负责让理事会中的每个人都成为优秀的理事。”
卓越的主席可以帮助建立超级的理事会，并使得一个组织在历经创始人到继任者的更迭变化中仍能持续产生社会影响力。他们会创造一些方法、政策和文化，使其所在组织的影响力在近期和远期都成倍增加。
乔恩·休吉特(@jonhuggett) 是社会创新交流中心的第一任主席，该中心的成员遍布亚洲、美洲、欧洲和澳大利亚。他还曾担任难民、庇护和移民组织、旧金山的STOP艾滋病项目、英国的Khulisa以及全球运动All Out的理事会主席。休格特还在 "百万导师 "理事会任职，并为世界各地的企业和社会企业提供咨询。
马克·齐特（@markzitter）是西海岸最大的爵士乐主持人SFJAZZ的主席；是Zetema项目的创始主席；并曾担任Zitter Health Insights和Vital Decisions的主席和首席执行官。
来源：《斯坦福社会创新评论》英文网站2020年8月24日
原标题：How to be a super board chair